生产制造流程改善与优化

•生产计划与管理：TOC限制理论
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生产制造流程改善与优化
鼓（Drum, D）
• 约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速度 即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以称为 “鼓Drum”，所以请以系统的概念为主要标的！
• 安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束资 源上的计划。
• “鼓”反映了系统对约束资源的利用 • “鼓”的目标是有效产出最大
•生产流程重组或优化分析的方法
•资金流
•信息流
•生产流程改进 •信息流
• 实施BPR首先可以从分析企业的信息流 着手，找到阻碍企业的决策体系和执行体系有
效发挥作用的地方，找到那些使企业信息流不
通畅的环节，便能更好地规划出进行业务生产 流程重组的目标，也能为企业信息化找到建设 发展的入口。
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生产制造流程改善与优化
改善的价值观
•没有做好的只有更好的！
•改善不是不好，而是为了更好！ •改善在于价值观的文化延伸！ •V=F/C，价值的四大公式
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生产制造流程改善与优化
生产流程改善的重要思路
～提升企业利益的三个方法～
•价 •格
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•1
•利 益
•2
•材 料 费 •3
生产制造流程改善与优化
•生产流程重组或优化分析的方法
•资金流 •生产流程改进
•物 流
•信息流
• 对物流的分析是着手业务生产流程重组的重要手段，在引入
新的库房管理系统比如自动货仓、新建仓库或建立物流配送中心
的同时，企业便需要围绕这些变动的资源展开业务生产流程重组，
把原来不合理的、资源消耗大的生产流程改变过来，进行物流分
生产制造流程改善与优化
生产流程控制的四大准则
•分工与权责： •如何区分界定工作权责，确保生产流程顺利运作 •合理化要求： •建立工作间交付中的供需平衡观念 •绩效公平性： •工作生产流程关键点的管理控制、绩效稽核 •改善与执行： •强化改善行动的执行力并维持成果
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生产制造流程改善与优化
•3.不推卸责仁--我必须承担责任， 并解决问题 •4.没有人能够预知明天—不断的学习就是我工作的一部分
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生产制造流程改善与优化
生产流程改造易犯的错误
1.不可单纯的预先设限问题的定义与生产流程改造的
范围
生产流程改造是从源流思源的角度来重估生产流程，
当然不可限定是哪一单位的生产流程，也许在和其它
•生产计划与管理：TOC限制理论
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生产制造流程改善与优化
鼓（Drum, D）
•原料
•原料
•4
•80
•1
•2
•60
•80
•5
•B •D
•75
•时间 •50
•缓冲
•3
•70
•8 •B •需求：
•7
•95
•每周50个
•120
•Drum限制瓶颈 点所在！
•生产计划与管理：TOC限制理论
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1.提升售价 2.增加销售量 3.降低成本
•制 造 费
•成 本
•费 用
•贩 卖 量
生产制造流程改善与优化
建立工作改善意识
工作生产流程中需要改善的问题
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• 是否总觉得有困难、差异? • 工作遇到瓶颈不易进行? • 不稳定、不合理、浪费? • 有反工件、不良品出现? • 有前、后续工作部门来的抱怨? • 顾客使用上有困难? • 工作是否顺利、迅速地进行? • 能否用更少的劳力、获得更多的成果?
•4
•5
•D
•80
•75
•鼓 •50 •缓冲
•3
•70
•7
•120
•组装 •缓冲
•8
•95
•发运 •缓冲
•我们的目
•由缓 冲保证 有效产
出
• 标是什么？
•生产计划与管理：TOC限制理论
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•由鼓 决定生 产计划
•如何设定改善目标?
生产制造流程改善与优化
改善与督导工作
•管理者最重要的责任
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生产制造流程改善与优化
生产流程关键点的管理控制、绩效稽核
•TOC的形成历史和发展现状:DBR
•原料ห้องสมุดไป่ตู้
•1
•60
•原料
•4
•5
•80
•75
•我们的目 • 标是什么？
P•P生T文档产演模计板 划与管理：TOC限制理论
•2
•80
•B •D
•时间 •50 •缓冲
•3
•70
•8 •B •需求：
•1
•60
••820
•5
•B •D
•75
•时间 •50 •缓冲
•3
•70
•8 •B •需求：
•7
•95
•每周50个
•120
•生产计划与管理：TOC限制理论
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生产制造流程改善与优化
鼓--缓冲--绳子:(Drum-Buffer-Rope)
•由绳 子控制 发料
•原料
•1
•60
••820
•原料
•就是创造出能让员工发挥的舞台
•以激励员工发挥其潜能
•追求创新与卓越
•生产计划与管理：TOC限制理论
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•海尔：张瑞敏
生产制造流程改善与优化
绩效公平性：生产流程设计的方法
• 生产流程图基本元素介绍 • 生产流程画法 • 生产流程图具体案例 • √生产流程分析方法
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生产制造流程改善与优化
适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。
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生产制造流程改善与优化
生产流程相关概念
•业 务生 产流 程重
组
•业务生产流程重组(BPR)是一种改进,它的目 标是通过重新设计组织经营的生产流程,使生 产流程的增值内容最大化(附价值最大),非增 值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风 险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改 进
分工：界定工作责任与工作性质
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•低意願 •高能力
•高意願 •高能力
•低意願 •低能力
•高意願 •低能力
生产制造流程改善与优化
分工与权责：匈牙利法则—合理化要求
123456 A876877 B408697 C5 6 0 8 8 9 D6 7 4 8 5 7 E090740 F988676
单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策
2.不要单靠由下而上的提倡事业的方式
生产流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的
零散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达
成的
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生产制造流程改善与优化
生产流程改造易犯的错误
•3.不要太Ԕ放弃 •生产流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与， 与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机 会比较多，所以不要太早放弃 •4.不要以小小的成果为满足 •根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
生产制造流程改善与优 化
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2020/11/24
生产制造流程改善与优化
生产流程管理改善优化的基本概念
• 生产流程的特点与目的 • 生产流程为何需要改善？ • 生产流程改善的重要思路与途径 • 生产流程中易于发生的误区 • 生产流程评价工具（V=F/C价值分析）
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生产制造流程改善与优化
生产制造流程改善与优化
生产流程评价的工具：价值工程分析
• 价值工程(Value Engineering)简称VE，它是 一种“研究产品的机能，去除不必要的成本浪 费，藉以得到优化价值并产生有组织、有系统 的活动。”
• 可表示成
•价值＝质量/成本＝效益/成本
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生产制造流程改善与优化
•生产流程价值的工具：VE 4+1概念
价值概念： V↑＝F → / C↓ ，以CostDown为主 V↑＝F ↑ / C ，以改善机能为主 V↑＝F ↑ / C→ ，提高专业的服务 V↑＝F ↑ / C↓，网络微利化经济
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Value＝Function/Cost
生产制造流程改善与优化
二、生产流程架构设计与管理
• 观念：从SIPOC思考管理作业 • 方法：以服务导向的质量观念 • 工具：工作生产流程分解与生产流程图绘制 • 计划：PERT图形的运用与分析 • 执行：生产流程关键作业节点制度设计要点
•7
•95
•每周50个
•120
•1.提前期和按时交货? 短和一致
•2.有效产出?
高
•3.库存?
低
•4.营运费用?
低
生产制造流程改善与优化
TOC的形成历史和发展现状:DBR
•Drum，“ 鼓”： • 识别企业的真正约束（瓶颈）所在 。 • 基于瓶颈约束建立产品出产计划（生产节拍） •Buffer，“缓冲器”的管理 : • 时间缓冲 与 库存缓冲。 •Rope，“绳子”： • 进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率， • 即“绳子”所控制 。
生产制造流程改善与优化
缓冲（Buffer, B）
• 分为时间缓冲、库存缓冲 • 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 • 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，保证
瓶颈能力100%利用
•原料
•1
•2
•60
•80
•原料
•4
•5
•D
•80
•75
•时间 •50
•缓冲
•生产计划与管理：TOC限制理论
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生产制造流程改善与优化
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生产制造流程改善与优化
生产流程设计的方法与工具
• 生产流程图基本元素介绍 • 生产流程画法 • √生产流程图具体案例 • 生产流程分析方法
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生产制造流程改善与优化
•产 •品 •开 •发 •生 •产
•生 •产 •流 •程 •展 •开
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•3
•70
•8
•7
•95
•120
•需求： •每周50个
生产制造流程改善与优化
绳子（Rope, R）
• 绳子的目标是在制品库存最小 • 绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速
度。（TPS：拉式管理） • 其原理类似于广告牌管理思想。最佳产出量，决定投入数。
•R •原料
•原料 •R
•4
•80
值的结果。
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生产制造流程改善与优化
生产流程及业务生产流程重组定义
√生产流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之 间的传递或转移的动态过程。
√业务生产流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的Michael Hammer教授提出，其基本内涵是以企业长期发展战略需要为
出发点，以价值增值生产流程的再设计为中心，强调打破传统 的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确 的运用信息技术，建立合理的业务生产流程，以达到企业动态
•业 务生 产流 程优
化
•生产流程优化就是在目前生产流程基础上改 进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要 的传递，使生产流程更加通畅，从而达到短 期的迅速改进
•业 务生 产流
程
•生产流程是一系列活动的组合，这一组合接 受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、 技术、文档等。最后通过生产流程产生所期 望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。
析的具体方法包括：
• 分析是否能用信息流代替物流，比如为客户直接发货到生产
现场
• 分析是否需要就近存放，缩短为客户供货的时间，比如在客
户所在的租用库房
• 分析现代物流手段的利用价值， 比如建立自动货仓及零配
件配送体系
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生产制造流程改善与优化
•生产流程重组或优化分析的方法
•资金流
•资金流 •生产流程改进 •信息流
何谓流程管理？POM
Process of Management
一系列能为顾客创造价值的工作任务 ----Michael Hammer
生产流程(PROCESS)，是为了达成某一特 定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这
些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并
运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价
• 资金流分析首先要找出那些出现资金沉淀或阻碍 的环节，引起的原因主要包括信息不畅、不全面或作 业效率低下等等，在企业内部主要是通过提升财务、 会计、采购、销售部门的工作效率，来改变资金流动 状况。在企业外部主要是监管应收应付款的往来，比 如规定应收款的回款周期。
生产流程改善管理的三大思维
Q改善质量
•D加速流程
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•C杜绝浪费
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生产制造流程改善与优化
生产流程设计的方法与工具
• √生产流程图基本元素介绍 • 生产流程画法 • 生产流程图具体案例 • 生产流程分析方法
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生产制造流程改善与优化
生产流程改造易犯的错误
5.绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考来，来达到整体性的改善 6.不要把生产流程改造定位为众多计划之一 生产流程改造除非以全公司最重要的主题来着 眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的 效果
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生产制造流程改善与优化
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生产制造流程改善与优化
生产产流程改造的几个成功因素
1.站在顾客满意的观点重新设计生产流程 2.包括授权，实行根本性的改善 3.全面活用信息流通技术 4.员工的活性化 5.系统思考的生产流程改造
•●员工的新信念 •1.薪水是顾客付的 •公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要 •2.上班、出০算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值