人才发展体系建设方案PPT(共27页)
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人力资源战略规划及核心人才队伍建设PPT课件
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我国传统的人事管理与人力资源管理的区别：
• •
内容
传统人事管理
档案关系、人事关 系、劳动保护等简 单的事务性工作
现代人力资源管理
档案关系、认识关 系、劳动保护等简 单的事务性工作
管理方式
缺少对高层经理人 员与直线人员的人 事管理的支持
人力资源的重要性 日益凸显，全员参 与人力资源管理
理念
人力是一种成本的 消耗，人事管理的 任务是控制这种成 本
人力资源管理战略：
• 定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。
人才发展体系建设方法与路径概要课件
监控与评估
定期评估
定期对人才发展体系 的实施效果进行评估， 包括员工满意度、绩 效提升和人才培养成 果等方面。
数据收集与分析
收集相关数据，如员 工培训参与度、绩效 表现和晋升情况等， 进行深入分析，为改 进提供依据。
反馈与调整
根据评估结果，及时 向员工和管理层反馈， 针对存在的问题进行 调整和改进。
可持续发展意识
面对环境和社会问题，未来人才将更加注重培养可持续发展意识， 致力于实现经济、社会和环境的协调发展。
面临的挑战与机遇
1 2 3
人才流失与竞争 在全球范围内，各国都在积极争夺优秀人才，如 何留住本国优秀人才并吸引国际人才成为重要挑 战。
技能不匹配与转型 随着产业升级和经济发展，许多传统岗位正面临 消失或转型，人才需要不断更新知识和技能以适 应新的市场需求。
风险控制
对实施过程中可能出 现的风险进行预测和 评估，制定应对措施， 确保体系的稳定运行。
持续改进与优化
总结经验教训
在实施过程中不断总结经 验教训，发现存在的问题 和不足之处。
创新与改进
鼓励员工提出创新性的建 议和改进措施，持续优化 人才发展体系。
跟踪行业动态
关注行业发展趋势和最佳 实践，及时调整和完善人 才发展体系。
人才评价
人才评价是对人才的能力、绩效和潜力等方面的评估和反馈。
通过科学的人才评价体系，企业可以对人才的综合能力进 行客观、公正的评价，为人才的晋升、激励和调整提供依 据，同时帮助人才了解自己的优势和不足，促进个人成长。
人才激励
人才激励是通过合理的薪酬、福利和奖励制度，激发人才的积极性和创造力。
人才激励需要充分考虑人才的个性化需求和心理预期，制定多元化的激励方案， 包括薪酬福利、奖金激励、晋升机会等，以吸引和留住优秀人才，提高企业核心 竞争力。
人才发展体系建设方法与路径.ppt
1. 公司文化 要体现人本思想、营造有利人才发展的氛围
2. 公司经营战略 要制定企业战略的分支——人才发展战略
3. 组织结构、部门职能 要完善人才发展的组织体系，完善相应的职能 要符合经营模式、经营战略、目标的需要
4. 人力资源规划 要总体上制定人才发展目标的路径和方法 要满足公司经营及其发展对人员的需求
12. 职业安全度 要提供人才成长的稳定环境 要产生稳定员工队伍，保障企业持续发展的作用
13. 人力资源制度 人才发展的任务要系统的通过各项得到落实 要求全面、可操作
7. 制定规划方案的步骤和节点
1.0 企业人才 发展目标
培训讲师开发 与培养方案
人才发展的预 算编制要点
考核、晋升、 职业发展要点
培训课程体系 规划与开发
薪酬、激励措 施
培训方法开发 与应用
2.1 人力资源组 织体系与职能
2.2 培训单位 组织体系与职
能
培训管理要点 培训工作计划
3.1 人才发展 的保障条件
Cilin Yang 2012.03
一、人才发展体系的构成
人才发展体系是包含企业文化、企业战略、企业制度在内的，体系化的人 才育成机制
1-以企业战略为目标方 向，构建人才发展战略 目标
2-通过制度保障“人才 发展”目标实现，为人 才育成提供良好的制度 环境
战略 制度
人才育成 生产经营
3-通过计划、组织、协 调、监督人才育成推进 工作，满足生产经营对 人才需求
人才发展体系 -目标 -组织 -方案 -制度 -课程 -讲师 -方法
（一）制定目标——企业人才发展战略目标 1.根据企业的发展战略、经营管理目标，制定企业 人才需求计划 2.对企业人力资源现状调研和分析，掌握人才的理 念、知识、技能的情况和水平 3.根据人才需求计划和人才状况，制定企业人才发 展目标规划
2. 公司经营战略 要制定企业战略的分支——人才发展战略
3. 组织结构、部门职能 要完善人才发展的组织体系，完善相应的职能 要符合经营模式、经营战略、目标的需要
4. 人力资源规划 要总体上制定人才发展目标的路径和方法 要满足公司经营及其发展对人员的需求
12. 职业安全度 要提供人才成长的稳定环境 要产生稳定员工队伍，保障企业持续发展的作用
13. 人力资源制度 人才发展的任务要系统的通过各项得到落实 要求全面、可操作
7. 制定规划方案的步骤和节点
1.0 企业人才 发展目标
培训讲师开发 与培养方案
人才发展的预 算编制要点
考核、晋升、 职业发展要点
培训课程体系 规划与开发
薪酬、激励措 施
培训方法开发 与应用
2.1 人力资源组 织体系与职能
2.2 培训单位 组织体系与职
能
培训管理要点 培训工作计划
3.1 人才发展 的保障条件
Cilin Yang 2012.03
一、人才发展体系的构成
人才发展体系是包含企业文化、企业战略、企业制度在内的，体系化的人 才育成机制
1-以企业战略为目标方 向，构建人才发展战略 目标
2-通过制度保障“人才 发展”目标实现，为人 才育成提供良好的制度 环境
战略 制度
人才育成 生产经营
3-通过计划、组织、协 调、监督人才育成推进 工作，满足生产经营对 人才需求
人才发展体系 -目标 -组织 -方案 -制度 -课程 -讲师 -方法
（一）制定目标——企业人才发展战略目标 1.根据企业的发展战略、经营管理目标，制定企业 人才需求计划 2.对企业人力资源现状调研和分析，掌握人才的理 念、知识、技能的情况和水平 3.根据人才需求计划和人才状况，制定企业人才发 展目标规划
基于企业发展战略的人才培养体系项目建议书(PPT 28页)
乌鲁木齐君道企业管理咨询中心
君子务本 本立而道生
建立人才培养体系的关键是什么？
关键二：建立核心课程开发系统
– 对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础 进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起 来，直接提高关键绩效指标达成率。
– 核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、 企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进， 同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企 业沟通语言。
设计思路（1）
服务现在：
– 目的是使目前的培训工作更有序。重点工 作是建立或完善人才发展工作的培训管理 体系。 培训工作的重点内容是为使现有的 人员能够胜任目前的工作， 使培训工作能 够有计划、有系统的完成。该基本平面包 括：培训制度体系， 培训资源体系和培训 运作体系。
乌鲁木齐君道企业管理咨询中心
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君子务本 本立而道生
能力共分为5个级别
一、基本理解——学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本 的岗位能力，在监督和辅导下工作。
二、工作知识——发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作 中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要 帮助和监督。
7、进行项目关键部分访谈分析
8、项目
1、控制项目进度，进行项目管理 2、参与审议过程 3、协调双方资源、
4、在专家指导下进行信息收集研究分析 5、进行商务方面交流6、 呈现项目报告
7、项目联络沟通 8、配合指导实施
1、提出项目期望，所达到目的 2、充分支持项目确立，分配内部资
源 3、审议项目成果
4、审批项目方案 5、决策实施
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君子务本 本立而道生
本项目主要回答的问题
君子务本 本立而道生
建立人才培养体系的关键是什么？
关键二：建立核心课程开发系统
– 对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础 进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起 来，直接提高关键绩效指标达成率。
– 核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、 企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进， 同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企 业沟通语言。
设计思路（1）
服务现在：
– 目的是使目前的培训工作更有序。重点工 作是建立或完善人才发展工作的培训管理 体系。 培训工作的重点内容是为使现有的 人员能够胜任目前的工作， 使培训工作能 够有计划、有系统的完成。该基本平面包 括：培训制度体系， 培训资源体系和培训 运作体系。
乌鲁木齐君道企业管理咨询中心
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君子务本 本立而道生
能力共分为5个级别
一、基本理解——学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本 的岗位能力，在监督和辅导下工作。
二、工作知识——发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作 中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要 帮助和监督。
7、进行项目关键部分访谈分析
8、项目
1、控制项目进度，进行项目管理 2、参与审议过程 3、协调双方资源、
4、在专家指导下进行信息收集研究分析 5、进行商务方面交流6、 呈现项目报告
7、项目联络沟通 8、配合指导实施
1、提出项目期望，所达到目的 2、充分支持项目确立，分配内部资
源 3、审议项目成果
4、审批项目方案 5、决策实施
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君子务本 本立而道生
本项目主要回答的问题
人才发展规划及项目方案人才发展体系搭建 ppt课件
校招生培养 导师
1月 1月 人才甄选 岗位答辩 人才甄选 岗位答辩
跟踪培养
跟踪培养
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
2月 人才定班 IDP梳理 人才定班 IDP梳理
跟踪培养
3月 开营 开营
跟踪培养
4月 集训
《导师管 理制度》 跟踪培养 结营筹备
5月
岗位历练 自主学习 跟踪评价
集训
专业 课程开发
制度搭建
针对XX集团人才发展体系制度薄弱环节进行制度搭建,如《XX集团人才发展制 度》、《XX集团校招生培养管理制度》、《XX集团导师管理制度》等，明确权 责，统一步调。
理念宣贯
专业课程开发，XX集团范围内人才发展体系宣贯，相关考试测评关联。
人才发展项目开展 导师能力培养
2019年人才发展项目实施，2020年设计，导师迭代 2019届校招生人才发展项目实施。
专业支撑
1、标准化知识体系薄弱； 2、通识类课程较少； 3、专业知识体系内训体系不强。
权责边界
1、一线公司人才体系和集团 体系联动不强，未形成补充和 互动的关系。
“有机统一”
人才发展体系、晋升体系、职 等职级体系、薪酬福利体系的 协同与配合
6
XX集团人才发展体系搭建规划
3.XX集团2019人才发展重点工作
成熟期
人人
才才
人
发梯
员
…
展队
带
选储
导
…
拔备
储备总经理班 储备总监班
…… 导师项目
起点高，跨步快，底子薄，业务相对分散
稳定期
… …
1月 1月 人才甄选 岗位答辩 人才甄选 岗位答辩
跟踪培养
跟踪培养
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
2月 人才定班 IDP梳理 人才定班 IDP梳理
跟踪培养
3月 开营 开营
跟踪培养
4月 集训
《导师管 理制度》 跟踪培养 结营筹备
5月
岗位历练 自主学习 跟踪评价
集训
专业 课程开发
制度搭建
针对XX集团人才发展体系制度薄弱环节进行制度搭建,如《XX集团人才发展制 度》、《XX集团校招生培养管理制度》、《XX集团导师管理制度》等，明确权 责，统一步调。
理念宣贯
专业课程开发，XX集团范围内人才发展体系宣贯，相关考试测评关联。
人才发展项目开展 导师能力培养
2019年人才发展项目实施，2020年设计，导师迭代 2019届校招生人才发展项目实施。
专业支撑
1、标准化知识体系薄弱； 2、通识类课程较少； 3、专业知识体系内训体系不强。
权责边界
1、一线公司人才体系和集团 体系联动不强，未形成补充和 互动的关系。
“有机统一”
人才发展体系、晋升体系、职 等职级体系、薪酬福利体系的 协同与配合
6
XX集团人才发展体系搭建规划
3.XX集团2019人才发展重点工作
成熟期
人人
才才
人
发梯
员
…
展队
带
选储
导
…
拔备
储备总经理班 储备总监班
…… 导师项目
起点高，跨步快，底子薄，业务相对分散
稳定期
… …
人才梯队建设与培养方案ppt课件
能力。
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
2024版人才梯队建设与培养方案ppt范本
对高潜力人才的培养情况进行跟踪和评估， 确保其能力和业绩得到有效提升。
多元化人才储备策略
制定多元化招聘策略
通过校园招聘、社会招聘、内部推荐等多 种渠道，吸引不同背景、不同领域的人才
加入企业。
建立人才库
建立企业人才库，对各类人才进行分类和 管理，为企业的长期发展提供有力的人才
保障。
实施多元化培养计划
02
CATALOGUE
人才盘点与需求分析
现有人才盘点
01
02
03
员工基本信息统计
包括年龄、性别、学历、 工作年限等
员工能力评估
根据岗位要求，评估员工 的专业能力、沟通能力、 团队协作能力等
员工绩效表现
分析员工的历史绩效数据， 了解员工的工作表现和发 展潜力
未来人才需求预测
企业发展战略分析
根据企业的长期和短期发展战略，预 测未来所需的人才类型和数量
定期评估与反馈
对参与领导力发展计划的人员进 行定期评估，给予反馈和指导，
确保其领导力得到有效提升。
关键岗位继任计划
确定关键岗位 根据企业战略和业务发展需要，确定 关键岗位和所需人才类型。
制定继任计划
针对每个关键岗位，制定详细的继任 计划，包括候选人选拔、培养和评估 等环节。
选拔与培养候选人
通过内部选拔和外部招聘等方式，选 拔具有潜力的候选人，并为其提供系 统的培训和实践机会。
辅导内容
制定个性化的辅导计划，包括业务知识、工 作技能、职业规划等方面。
评估与反馈
对辅导效果进行评估和反馈，不断改进和完 善导师制与辅导计划。
职业发展通道设计
晋升通道
设立清晰的晋升通道，鼓励员工通过自身努 力获得更高的职位和薪酬。
人才培养与发展PPT
实现可持续发展
企业要实现可持续发展，必须注重人 才培养和发展，以确保企业拥有源源 不断的人才支持。
通过培养和发展人才，企业能够走在 行业前列，引领行业的发展趋势。
02 人才培养的策略
培训和发展计划
制定个性化的培训和发展计划
定期评估和反馈
根据员工的职业规划和岗位需求，制定个 性化的培训和发展计划，包括技能培训、 领导力培训、沟通技巧培训等。
03 人才培养的方法
在岗培训
针对性强
根据员工的实际工作需求，提供 与岗位相关的培训内容。
实践性强
在岗培训通常结合实际工作场景， 使员工在实践中学习和掌握技能。
促进团队合作
在培训过程中，员工之间的交流和 合作有助于提升团队协作能力。
外部培训和进修
拓宽视野
提供机会了解行业前沿动态和知 识，拓宽员工的知识视野。
发展规划。
培养成果
03
该计划实施后，银行的人才储备得到有效增强，业务发展得到
了有力的人才保障。
某跨国公司的领导力发展项目
培养目标
培养具备全球视野、战略思维和卓越领导力的企业领导者。
培养方式
通过与国际知名商学院合作，提供高端领导力课程和实践项目。
培养成果
该计划实施后，公司领导团队的整体素质得到显著提升，企业的战 略执行力和业绩得到明显提高。
提升的员工。
明确导师职责
明确导师的职责和工作要求， 确保导师能够有效地指导员工 ，帮助员工提升技能和经验。
建立教练制度
建立教练制度，选拔具有专业 知识和丰富经验的教练，为员 工提供个性化的指导和支持。
定期评估和反馈
定期评估导师和教练的工作成 果，及时给予反馈和建议，提
高指导效果和质量。
人才培养体系课件PPT
培训、奖金等。
公平竞争
02
确保激励机制公平、透明，避免偏袒和歧视，让员工在同等条
件下竞争。
可持续性
03
设计长期有效的激励措施，关注员工职业发展，提高员工忠诚
度和满意度。
考核评价标准及方法
明确考核目标
设定具体、可衡量的考核目标，如销售额、客户满意度等。
多维度评价
综合考虑员工业绩、能力、态度等多方面因素，进行全面评价。
02 人才选拔与评估
人才选拔标准与方法
Hale Waihona Puke 选拔标准根据岗位需求和企业文化，制定包 括专业技能、综合素质、潜力等方 面的选拔标准。
选拔方法
采用笔试、面试、心理测试等多种 方法，全面评估应聘者的能力和素 质。
评估流程及工具应用
评估流程
建立包括初步筛选、深入评估、终审 决策等环节的评估流程。
工具应用
运用在线测评、性格测试、360度反馈 等工具，提高评估的准确性和客观性。
横向发展路径 提供多元化的职业发展机会，如跨领域学习、跨 部门合作等，激发员工的创新能力和跨界思维。
3
培训与学习支持 建立完善的培训体系，提供各类培训课程和学习 资源，支持员工不断提升自身素质和技能水平。
05 激励机制与考核评价
激励机制设计原理
需求驱动
01
了解员工需求，设计符合其期望的激励措施，如提供晋升机会、
制度保障
将组织文化融入管理制度，确 保文化落地有章可循、有据可
查。
榜样引领
树立践行组织文化的先进典型， 发挥示范带动作用。
活动载体
开展丰富多彩的文化活动，让 员工在参与中感受组织文化魅
力。
员工认同感提升策略
构建基于组织发展的人才培养体系课件(PPT 41张)
C 学以致用 学习方法
战略与组织 发展需求
以用导学 学习内容
B
B
学什么
7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间
39
学习体系设计：3原则+3维度
内容维度
职位维度
职业生涯维度
3原则
全程-职涯时间维度 全方位-内容维度
管理素养 职业素养 基础素养 M(管理) 职位系列 入职 职涯早期 职涯中期 职涯后期
计较自我得失，工作主动性差
“后80/90后”
不善于处理团队分歧或矛盾
通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后80/90后”的有效管理
文化和机制引导
建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化， 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归 属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。
请同学们回去以 后结合实际工作 “学以致用”
以用导学：因为有用，所以要学 我有思路 方法 我要解决 问题
回去之后用在哪？ 怎么用？
不好用！
37
学以致用设计混合式学习方法
• 转变单一的课堂培训为：课程培训+指导性自学+岗位实践+分享总结+学习伙伴计划+教练等，多种 混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践
成 长
融入稳定 逐步认同
焦虑波动
新鲜憧憬
时间 入职 时间 特点 0-3周 • 充满新鲜感，对企 业的实际运作情况几 乎一无所知 3周-3个月 • 对企业有所了解， 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑，思想易波动 3个月-6个月 • 有初步的归属感和 认同感，在逐步建立 清晰、理性的企业概 念和岗位概念 6个月-1年 • 企业概念和岗位概 念 基 本 清 晰 , 较 好适 应工作环境、胜任岗 位要求，自身综合素 质和自信心明显提高
人才发展体系建设方案PPT(共27页)
• 建立经理人 素质模型； • 中、高层管 理人员素质盘 点； • 招聘引入测 评工具。
• 筛选和优化现有 测评工具，建立规 范的评估体系； • 360度评估问卷优 化及信息化建设。
• 梳理现有素质模 型，优化模型内容； • 胜任力评价体系 搭建完成。
2008 2009 2010
2011
2012
14
动机
能力
知识 经历
9
应用与实践
• 岗位薪酬体系
应
通过岗位价值评估，建立相对科学和公平的薪酬体系，对内
用 层
科学
公平，科对学 外具备竞争科力学。
科学
选人
育人
用人
留人
面
• 岗位评估，重新
• 薪酬体系与评估
梳理岗位序列及岗
体系、绩效管理体
位价值，梳理薪酬
系联动。
岗位岗薪位酬薪体酬系体系
基
岗位 岗位 体系 体系 定级 定级 建立 建立
面
专业 序列
资深经理
高级经理
管理 序列
总经理级 储备
副总、助总级 储备
部门经理级
专业经理 基层员工
外部招聘进入
人才风险 关键节点
19
应用与实践
应
用
科学
层
育人
面
• 科学育人
人才加速发展，资源合理分配。
•培训学院建 立； • 培训设计基 于管理评估结 果，各层级管 理系统培训的 开展。
• 讲师队伍的建 设； • 公司全方位人 才盘点为培训提 供更全面信息支 持，选择性地培 训设计，提高培 训投入产出。
胜任素质模型
人才发展系统 绩效管理体系
目标 设定
过程 管理
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
动机
能力
知识 经历
9
应用与实践
• 岗位薪酬体系
应
通过岗位价值评估，建立相对科学和公平的薪酬体系，对内
用 层
科学
公平，科对学 外具备竞争科力学。
科学
选人
育人
用人
留人
面
• 岗位评估，重新
• 薪酬体系与评估
梳理岗位序列及岗
体系、绩效管理体
位价值，梳理薪酬
系联动。
岗位岗薪位酬薪体酬系体系
基
岗位 岗位 体系 体系 定级 定级 建立 建立
• 建立经理人 素质模型； • 中、高层管 理人员素质盘 点； • 招聘引入测 评工具。
• 筛选和优化现有 测评工具，建立规 范的评估体系； • 360度评估问卷优 化及信息化建设。
• 梳理现有素质模 型，优化模型内容； • 胜任力评价体系 搭建完成。
2008 2009 2010
2011
2012
14
8
应用与实践
应
用 层
科学 选人
科学 育人
科学 用人
科学 留人
面
岗位薪酬体系
基
岗位 定级
体系 建立
础
建
体系
行业
优化
对标
设
层
面
岗位
工作岗评估位分析
绩效管理体系
目标 设定
过程 管理
反馈 改进
考核
胜任力评价体系
目标 设定
反馈 应用
工具 筛选
能力 测评
战略目标的科学 分解与评估
核心 价值观
经理人素质模型
个人特质
战略目标的科学 分解与评估
2010
核心 价值观
经理人素质模型
个人特质
动机
能力
知识 经历
2011
10
岗位薪酬管理体系
11
应用与实践
• 绩效管理体系
1.帮助公司战略目标分解“落地”，监控战略执行状况； 2.通过与薪酬体系联动，激励员工。
绩效管理体系
基
目标 设定
过程 管理
础
建
反馈 改进
考核
设
层
面
• 完善绩效管 理制度
接班人计划
培训体 系
人才梯队建设 评估与发展
胜任力评价体系
胜任素质模型
公平的激励 文化
管理人才加速培养
内部人才供给 异地扩张
扩张性战略
公司战略 变化
选人评估标准 吸引人才
外部招聘
人力资本 整合
文化整合
企业并购 “练内功”
紧缩性 战略
缩减 开支
绩效管理体系
良好的职业 发展平台
岗位薪酬管理体系
科学合理的 薪酬体系
战略落地
绩效成绩 岗位薪酬体系 绩效与薪酬挂钩
员工激励
绩效成绩 胜任力评价体系 人才储备建设
员工发展
13
应用与实践
胜任力评价体系
基
目标 设定
工具 筛选
础
建
反馈
能力
应用
测评
设
层
核心
面
价值观
个人特质
动机
能力
知识 经历
经理人素质模型
• 胜任力评价体系
根据各层级的胜任素质借助科学评估工具评价目标人群的现 阶段具备的能力以及预期未来的发展潜力。
础
体系；
•度0；8绩年薪效酬管制理体系•司行薪业酬对在标同提行胜升业公任中力评价体系
• 09年薪酬福
的竞争力。
利设计目实标施。 过程
目标
工具
设定
管理
设定
筛选
建
体系 体系 行业 行业
优化 优化 对标 对标
设
反馈 改进
考核
反馈 应用
能力 测评
层
面
岗位 岗位
工作工岗作评估位岗评分估位析分析
2007 2008 2009
外部招聘战略目标分企解业并购
岗位评估
选人评估标准
意愿和人动力 整力资 合本
吸引人才
胜任素质模型
职业公生平涯的管激理励 文化
能力文化人整的合绩效
内部培养人才发展系统
“战练略内的功执”行
紧缩性 战略
缩减 开支
良好的职业 绩效管理体系接班人计划 发展平台
培训体系 岗位薪酬管理体系
人才梯队供给
评估科与学发合展理的 薪酬体系
外部招人聘员调整 岗位、薪酬 体系整合
岗位再评估 选人评估标准 薪酬策略调整
胜任力评价体系
减编-增效
胜任素质模型
岗位评估
6
人才发展系统全景图
支持公司战略的实现
绩效管理体系
岗位薪酬管理体系
应
用
科学
科学
科学
科学
层
选人
育人
用人
留人
面
岗位薪酬体系
基
岗位
体系
础
定级
建立
建
体系
行业
设
优化
对标
层 培训体系
面
岗位
工作岗评估位分析
人才发展体系建设方案
（建议稿）
1
内容
如何支持公司战略实现 人才发展系统全景规划 实践与应用 下一步行动方案
2
全模块的人力资源业务体系
企业文化
人
组织机构
职位设置
岗位 分析 评估
公
力
司
资
战
人力资源战略
源
测
略
规
评 体
划
系
人力督导
薪酬激励 绩效管理 职业生涯规划 学习与发展 招聘与选拔
3
公司战略落地的实现路径
公平、有竞争力薪酬 科学合理的薪酬体系
岗位薪酬管理体系
激励
绩效管理体系 运营战略
公司愿景
岗位评估
职业发展路径、通道
职业生涯管理 内部培养
战略目标分解 意愿和动力
能力 人的绩效
战略的执行
接班人计划 培训体系
人才梯队供给 评估与发展
外部招聘 选人评估标准
胜任力评价体系
胜任素质模型
4
公司战略变化的支持路径
胜任力评价体系应用的后台能力
个性素质
管理催化剂 职业价值观、兴趣
管理经验、技能
低
中
高
低
中
高
基本潜质（加权分数）
管理催化剂（加权分数）
对管理潜质的评价，绿色为理想区域
15
胜任力评价体系应用的后台基础
管理潜质的构成： 年度个人绩效总分
基本潜质
• 全面实施绩效管 理，完成公司战略 落地； • 梳理职位体系， 为绩效与个人激励 挂钩做必要准备。
• 绩效与个人激励 全面挂钩，形成公 司的绩效文化； • E-HR信息化建设， 绩效体系上线运行。
战略目标的科学 分解与评估
2009
2010
2011
12
绩效管理体系
绩效管理体系
战略目标的科学 分解与评估
人员调整
岗位再评估
岗位、薪酬 体系整合
薪酬策略调整
减编-增效
岗位评估
5
战略性人力资本管理重点工作聚焦
接班人计划
科学合理的薪酬体系
培训体
人才梯队建设
系岗位薪酬管理体系 评估与发展
公平管、理有人竞才争加力速薪培酬养
内部人才供给绩异效地管扩理张体系
扩张性战略 运营战略
激励
公公变司司化愿战景略
胜任力评价体系 职业发展路径、通道
胜任素质模型
人才发展系统 绩效管理体系
目标 设定
过程 管理
人反改才馈进 发展考系核 统
评估体系
胜任力评价体系
目标 设定
反馈 应用
工具 筛选
能力 测评
战略目标的科学
胜分任解力与评评价估体系
岗位评估
核心 价值观
经理人素质模型
个人特质
动机
能力
知识 经历
7
人才发展系统规划
绩效管理体系准备工作完 成。
绩效管理体系建设 胜任力评价体系建设
绩效管理体系优化；胜任 力评价体系的梳理及工具 优化；启动岗位评估优化
薪酬管理体系。
优化绩效管理体系、胜任 力评价体系、岗位薪酬管 理体系基本完成，人才发
展中心搭建完成
绩效管理体系优化 岗位薪酬体系优化 胜任力评价体系优化
人才发展中心搭建 完成
2009、2010
2011
2012
人力资源部用2-3年时间完成人才发展中心建设