集团公司华润组织管理手册定稿版

集团公司华润组织管理手册HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】目录【最新资料，WORD文档，可编辑修改】第一部分手册说明 (4)第二部分组织设计的基本思路 (6)一、组织设计的基本原则 (6)二、项目管理模式的设计 (7)第三部分组织架构 (8)一、公司组织架构图 (8)二、岗位规划总图 (11)三、决策委员会构成及职责 (12)四、专业工作小组及其工作机制 (13)第四部分部门职责 (22)一、部门通用职责 (22)二、各部门主要职责 (24)1. 战略运营部 (24)2. 财务管理部 (28)3. 人事行政部 (33)4. 开发部 (40)5. 营销管理部 (42)6. 客户服务部 (47)7. 设计管理部 (50)8. 合约管理部 (54)9. 项目部 (59)10. .................................................... 商业发展部66手册说明一、手册的基本内容本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：第一部分手册说明。

第二部分组织设计基本思路。

第三部分公司组织架构及决策委员会设置。

第四部分部门通用职能及各部门主要职能。

二、手册的发布本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。

三、手册的调整和修订公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。

组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。

四、手册的管理本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。

五、关键词、特定用语本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：公司：特指华润（大连）有限公司；负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合；组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任；参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。

组织设计的基本思路组织设计的基本原则1.反映企业战略的原则组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和稳健发展的要求，同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平，以及公司内外部环境条件，充分体现公司专注房地产开发建设、稳健发展、以客户为导向、创立区域知名品牌的发展思路。

2.体现行业特点的原则房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节采用外包方式或借助专业公司的力量来完成，公司的业务运作是由一个个具体的项目组成，同时牵涉到大量资金和其它资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。

3.优化业务流程的原则组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。

组织架构是部门职能的集合，在进行部门设置与职能分配时应优先考虑业务流程的顺畅与合理。

这一基本原则在项目决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现，应尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少，主导者和责任人需要进一步明确。

4.促进管理绩效的原则组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提升管理的绩效。

在公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。

项目管理模式的设计1.项目管理模式的选择房地产公司通常会采用职能管理型、矩阵式管理型和项目管理型三种项目管理模式。

根据公司目前发展状况及项目特点，公司对项目的管理采取弱矩阵式的管理模式。

同时在权责划分上，根据项目运作的实际情况适当给项目部下放权力，加强项目部的计划推动力，提高运营效率。

酒店项目管理参照住宅产品，在开发层面亦采用弱矩阵式的管理模式，在独立的运营层面设置FF&E采购及酒店运营人员。

2.弱矩阵项目管理模式下的关键权责界面划分项目部负责项目工程施工进度、质量、建安成本以及安全的管理；项目负责人组织项目总体控制计划的制定、协调和推动。

各职能部门以项目总体控制计划为驱动，完成各专业任务，同时按规定向项目部提供监督、指导和支持服务。

组织架构公司组织架构图图3-1 组织架构图（一）组织架构调整说明：1)景观工程部：撤消原景观工程部，相关职能并入设计管理部；2)营销管理部：整合资源，调整架构，具体参见本文件之营销管理部描述；3)战略运营部：暂时增设此部门负责战略、拓展、运营、计划，相关职能在短期内可暂由相关部门代管；4)综合管理部：拆分为人事行政部、财务管理部，前者负责人力资源、行政管理职能，后者主责财务管理职能；5)项目部：弱矩阵模式设置，根据上述管控描述，项目部主责现场施工管理，对工程质量、进度、安全文明负主要责任；项目部经理非原项目总经理概念，其主要职责在于协调专业人员，推动计划实施；6)开发部/合约部/客服部：保持原部门设置不变，相关职能描述参见下文；7)商业运营部/物业公司：保持原部门设置不变，相关职能描述参见下文（物业公司略）；8)分管领导：保持现分管领导对项目的分管范围不变，未来新增项目的分管范围以公司决策为准；须注意：弱矩阵管理模式下的项目分管仅限于项目的计划协调与推动、工程专业技术的把控，关键专业成果由专业职能部门负责并经公司决策；图3-2 弱矩阵下项目部与职能部门管理关系图（二）项目部与专业部门的管理关系说明：1)项目部负责现场施工质量、进度、安全文明的管理，项目部经理通过项目二级计划推动、协调各专业部门工作；项目部经理不对专业成果（如设计图纸成果、合约成果、报建成果）负主要责任，但有义务有权利提供建议、意见及其他支持；2)公司各部门提供专业支持，根据项目实际进度及工作需要派驻项目专业人员至现场工作；3)产品线下的专业人员（指设计、开发、成本）派至现场工作时，项目部经理对其有40%的考核权（主要是工作计划和任务模块，具体参见绩效方案），公司层面职能专业部门对其有60%的考核权（主要是工作计划和任务模块，具体参见绩效方案）；营销管理部下驻人员由营销管理部统一考核和管理，不受项目部经理管辖与考核，但涉及需要配合项目上的工作任务时应当积极配合支持；4)关于派驻现场人员职能的进一步说明：a)设计管理部（责任建筑师及其助理）：主要职责在于根据项目总体控制计划，对设计成果进行推动，协调公司各设计专业资源及时有效地为项目提供设计成果及方案，提供技术支持和指导；b)合约管理部（项目成本主管及其助理）：主要职责在于根据项目总体控制计划，按节点在设计阶段进行成本测算，实施阶段进行动态成本监控管理，结算阶段办理结算等；c)开发部（项目报建主管及其助理）：主要职责在于根据项目总体控制计划，按节点及政府报建强制性规范要求进行方案征询、证件获取、手续报批、协调跟进等事宜；同时应当根据开发部经理安排与要求，兼职或专职某项任务；5)关于设计管理部、营销管理部内部矩阵管理说明：a)设计管理部：设计管理部项目设计主管（责任建筑师）统筹项目设计工作计划，其他专业设计师必须配合编制专业工作计划并按审批确定的工作计划开展专业工作；考核关系上，项目设计主管对其他专业设计师有40%的考核权，设计管理部经理对其他专业设计师有60%的考核权（注：限于工作计划和任务的考核，具体参见绩效管理方案）；b)营销管理部：项目营销部经理对派驻项目的策划人员有40%的考核权，策划推广部经理对该策划人员有60%的考核权。

岗位规划总图图3-3 岗位规划总图注：1、以上岗位设置为标准配置，N代表项目数量（假设单个项目为10万平米建筑面积）；2、未来新增项目按上述项目部配置标准进行设置；决策委员会构成及职责1.总经理办公会1)主席：总经理2)委员：副总经理、助理总经理、相关部门负责人（根据决策事项指定）3)召集人：决策事项分管领导/总经理4)对接部门：根据具体决策事项分别对接公司各部门5)主要职责：对战略规划和商业计划及预算的评审决策公司重大组织结构及岗位配置方案的评审决策公司人力资源政策和绩效薪酬体系方案的评审决策对新开发房地产项目的投资决策对产品定位策划与调整的决策对项目运营策划和项目总体控制计划的评审决策对概念、方案、扩初设计成果的评审决策对营销策划方案、商业招商策划方案的评审决策对目标成本的确定与调整进行评审决策对项目开发和管理中的其他关键事项进行决策6)总经理办公会可根据以上决策事项，选择并指定特定部门以组成以下决策委员会：投资委员会、产品委员会、营销委员会、绩效薪酬委员会等。

2.招投标决策委员会1)主席：总经理2)委员：副总经理、助理总经理、合约/财务/项目部负责人、其他指定人员（根据决策事项指定）3)召集人：决策事项分管领导4)对接部门：根据具体决策事项（工程/材料设备类、设计类、营销类）分别对接公司各部门（合约、设计、营销）5)主要职责：供应商资格预审（入围决策）工程类、材料设备类、设计类、营销/商业类招标的定标决策重大招标问题的决策6)招投标决策委员会可根据决策事项选择并指定特定部门组成专项决策委员会，并下设专业工作小组专业工作小组及其工作机制房地产开发业务的资源整合性决定了公司各专业部门间复杂的交叉协作关系，公司开发业务的开展、核心能力的塑造，都需要跨部门协作来实现。

根据房地产业务价值链，设立了包括可研小组、定位小组、招标小组、定价小组、商业定位小组、入伙小组、工程检查小组在内的7个跨部门专业工作小组，制定了明确的工作机制，以促进部门间高效的协作，推进各项工作按计划开展。

1.可研小组小组构成组长：战略运营部负责人成员：战略运营部、营销管理部、设计管理部、合约管理部、财务管理部、法务主管等专业人员2.策划小组3.定位小组4.招标小组5.定价小组6.商业定位小组7.入伙小组8.工程检查小组部门职责部门通用职责1.制度建设1)负责本部门和本专业流程与制度的建设和完善；2)负责本部门员工和业务相关部门的培训，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度；3)根据业务发展或当前突出的问题，制定创新课题，不断进行部门业务与管理的创新；2.计划管理1)根据公司战略规划和年度经营计划，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门计划的实施与控制；2)参加运营管理会，对本部门的计划执行情况进行总结，按要求进行整改；3.日常管理1)本部门专业能力的建设；2)分配部门员工的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报要提供的绩效数据；3)在人力资源管理部门的组织下，完成本部门职位说明书的修订、完善工作；4)完成本部门各类统计报表的编制、汇总及上报工作；5)负责部门设施、设备及办公用品的日常维护、管理工作；4.知识管理1)总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库；2)整理、管理部门文件档案；5.协作配合1)完成流程与制度规定的部门配合工作；2)协助完成相关部门相关岗位的招聘工作；3)完成领导交办的其它任务；各部门主要职责战略运营部1.1.部门组织架构1.2.部门主要职责职责概述：负责公司战略、计划、项目拓展管理，建立公司运营管理规范，为公司发展提供项目资源支持，促进战略及经营目标的落实。