人力资源管理技能提升培训教材
人力资源专业能力提升教材(共 37张PPT)
(A (B (C (D
) ) ) )
0 .8 0 .1 5
0 .0 5 0 .6 5
HR规划
马尔科夫分析法
• （b)目标状态2
原 状 态 1 高 层 领 导 人 (A ) 职 位 层 次 基 层 领 导 人 (B ) 高 级 会 计 师 (C ) 会 计 员 (D ) 预 计 人 员 供 给 量 初 期 人 员 数 量 40 80 120 160 40 62 A 32 8 56 6 96 24 120 6 104 110 B C D E (离 职 ) 8 16 12 32 68
编制预算 （年度） 单位与个人工作 目标， 监督与控 制，预算
人力 资源 规划
分析研究问题 社会、法律等环境变化 对HR影响，企业需求， 内部供给分析
预测需求 未来员工需求量及结构， 内外供给预测， 组织与工作设计可供与 所需资源
行动方案 招聘、 人员审核 提升与调动、 培训与发展、 工资与福利、劳 企业变革
HR规划
制定过程
• 确定人员供给计划
人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述人员供 部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流 取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、 以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未 的供给情况。预测结果勾画了组织现有人力资源状况以及 休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
HR规划
制定过程
• 制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需 进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策 、培训形式、培训考核等内容。
HR规划
制定过程
• 制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、 整范围等。其中包括招聘政策、绩效考核政策、薪酬与 激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。
推荐-新版高级一级人力资源管理师职业资格培训教材全
高级一级人力资源管理师职业资格培训教材一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。
（科学管理之父：泰勒动作时间分析）3、现代管理时期主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。
（霍桑试验：梅奥）四、 1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文 2 3、霍桑试验：梅奥 4、需要层次理论：马斯洛5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格6、X-Y理论：麦格雷戈五、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。
从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期。
【人力资源管理培训教材】
《人力资源管理培训教材——授权篇》在一场培训的时候，老师问大家这样一个问题：我为管理者做了一个划分，你想一下你是几流的管理者？六流的管理者：自己都不知道自己在干什么；五流的管理者：自己干/下属没事干；四流的管理者：自己干/下属跟着干；三流的管理者：自己不干/下属干；二流的管理者：自己不干/下属玩命干；一流的管理者：只要活着；超一流的管理者：不用活着。
当时听众是一群公司的总经理、副总经理，当听到一流的管理者只需要活着的时候，哄堂大笑，笑过之后觉得很有道理，像松下这样的老爷子，只要活着员工就没日没夜地干。
像山姆大叔这样的，不用活着，员工也玩命干。
这就是管理的精髓——授权。
成功管理者的最高境界就是不用管理，所有员工都能各司其职，都能自动自发地工作。
松下老爷子的案例：如果把许多人聚集在一起，感觉上似乎人手很足，而结果却是人力和时间的浪费，责任也无法追究。
应该把一项大工程分为几个部分，每一部分都指派专门负责的人监督，并利用人类争强好胜的天性，激起斗志，以便能在短期内完成工作。
一个领导者应该承认，个人的能力极为有限，一个人若做能力以上或者以下的工作，都容易遭受失败。
为了避免能力发挥上的缺陷，更应该分层管理，这才是提高工作效率最科学的方法。
——松下幸之助谈分权松下电器实行的“事业部制”，实际上也是一种分权管理体制。
各事业部由负责人全权负责，制定自己的目标和计划，要有自己的赢利成绩，每个部门独立核算，不允许用一个部门的赢利填补另一个部门的亏损。
山姆大叔的案例：是美国的绰号，这个绰靠号来源于19世纪初的美英战争时期。
1812年，美国和英国为了争夺殖民地而大动干戈，打得不可开交。
当时，纽约州的特罗伊城有一名叫山姆尔·威尔逊的商人，专门负责向美军提供牛肉。
他因此而小有名气，认识的人都称其为“山姆大叔”。
同时他担任纽约州和新泽西州的军需检验员，负责在供应军队的牛肉桶和酒桶上打戳。
人们发现该厂的牛肉桶上都盖有的标记。
国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材(doc 52页)
国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材(doc 52页)2012年国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。
工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。
2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。
人力资源知识技能培训教材
5.2其他要求a.专业：有些岗位没有专业要求，但有些岗位对专业要求有一定范围；b.经验要求：工作经验分两种，一种对应聘人员工作年限的要求，不涉及岗位的工作经验；另一种对招聘岗位工作相关的经验要求，如5年以上工作经验，3年以上管理工作经验；c.技能要求：要清楚哪些是硬性要求，即必须会的，否则不通过，如网络管理员必须做过网络推广，有过相关工作经验；d.其他：包含职称证书、性格、素质等。
人力资源规划:企业的航标和导航仪
组织机构的设置企业组织机构的调整与分析企业人员供给需求分析（招聘目标是分析出来的）企业人力资源制度的制定人力资源管理费用预算的编制与执行
招聘与配置：及时把合适的人放在合适的岗位上，引进人才和使用人才的完美结合
用工需求选人标准的确定招聘渠道的分析与选择招聘实施特殊政策与应变方案离职访谈降低员工流失的措施竞聘、人员调配
目录
人力资源基础知识招聘网站的介绍及使用方法招聘简章的拟定和发布如何筛选简历如何邀约到更多的符合要求的人
人力资源基础知识
定义： 人力资源（Human Resource, 简称HR）是指一定时期内，组织中的“人”作为一种资源，所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起到贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。人力资源岗位：CHO（Chief human Officer）——人力资源总监HRD（Human Resource Director）——人力资源总监HRM（Human Resource Manager）——人力资源经理现在的叫法：“我是做人力资源的。”“我是一名HR”注：人事和人力资源是不同的，人事包含在人力资源中
与用工部门沟通岗位招聘情况
1.3直属领导的确定a.明确岗位的回报对象、直接上级；b.对工作内容及经验要求有疑问时，咨询直属领导，便于招聘到合适的人选。2、明确到岗日期接到用工申请单后需要明确招聘人员的到岗日期；以便于制定招聘计划，根据岗位职责不同，有些岗位要求一周之内上岗，有的一月内上岗，也有持续招聘的，对于不同的山岗日期会制定出不同的招聘计划。发布招聘信息时也可以作为参考。
企业人力资源管理师培训教材(PDF 155页)
企业人力资源管理师培训基础知识1第一章劳动经济学2本章结构第一节劳动经济学的研究对象和研究方法第二节劳动力供给和需求第三节完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构第四节就业与失业3一、研究对象劳动经济学是一门怎样的科学？劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。
4理解几个概念＊一、劳动资源稀缺性的3大属性1．相对稀缺性：劳动资源相对于社会和个人的无限需要和愿望而言。
2．绝对稀缺性：只要有人类的需要就会资源稀缺3．本质表现：消费者劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。
生产力=支付力，生产量有限，所以支付力就有限。
二、效用最大化 1.个人追求最大化满足2.企业追求最大化利润三、劳动力市场的2个基本功能1.就业量2.工资5P3实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的指导7•86、资源的稀缺性的属性包括( )。
（A ）暂时的稀缺性（B ）绝对的属性（C ）相对的稀缺性（D ）永久的属性（E ）消费劳动资源支付手段的稀缺性 0805多BCE •26、在劳动经济学的研究方法中。
( )是认识客观现象。
向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法。
(A)观察研究方法 ；(B)实证研究方法；(C)对比研究方法 ；(D)规范研究方法 0805单BD 8本章结构第一节劳动经济学的研究对象和研究方法第二节劳动力供给和需求第三节完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构第四节就业与失业9一、劳动力与劳动力供给劳动力概念：在一定年龄内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者。
P5（单*）总人口劳参率＝ 劳动力/总人口 ×100％1年龄（性别）劳参率＝ 某年龄（性别）劳动力/该年龄（性别）人口 ×100％2＊劳动力与劳动力参与率的概念10在一定市场工资率下，劳动力决策主体（家庭或个人）愿意并能够提供的劳动时间。
某公司人力资源提升项目培训教材(PPT 33张)
Global Grading System
29
T M
惠悦全球职等系统的三步评估法
1
分析企业业务及规模
所需信息：
• • • • 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度
2
职等段归类
回答二至五个问题：
• 分流一般管理与专业技术职位 • 反应职等段归类的基本原理
3
30
评估职位等级
对七个方面进行评估：
16
职责说明举例
大客户经理
组织大客户市场的调查和研究，了解和掌握大客户对 现有服务工作的意见和要求.
: : : 组织 了解和掌握大客户对现有工作的意 见和要求
行为动词 目的 最终结果
？？？
此职责说明不完整。为什么要进行了解和掌握？最终结果可能是为适时 调整和制定对大客户的服务项目和措施。
17
衡量标准
25
通过职位评估改变传统的职级结构
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-3
L-2
L-3
L-2
L-2
级别
26
建立清晰合理的职级结构
L L-1 L-2
L-1
L-1 L-2 L-2 L-2
级别
L-2 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-1
27
职位与任职者的比较
确定岗位级别的手段
岗位等级常常是公司划分工资级别、福利标准、行 政权限等的依据，也被作为内部股权分配的依据 薪酬分配的基础 通过岗位评估得出职位等级，便于确定岗位工资的 差异 国际化的岗位评估工具利于不同公司、不同岗位之 间进行薪酬的对比 员工确定职业发展和晋升路径的参照系 员工在公司内部跨部门流动或晋升时，需要参考各 职位等级 透明化的职位评估标准便于员工理解公司的价值标 准是什麽
提升人力资源管理技能的培训课程
实践经验：曾在知名企业担 任人力资源管理职位，具有
丰富的实践经验
教师团队：由资深人力资源 管理专家和培训师组成
课程设计：根据企业实际需 求，设计针对性的培训课程
熟悉人力资源管理的前沿动态和发展趋势
师资团队：由资深人力资源管理专家和学者组成
课程内容：涵盖人力资源管理的最新理论和实践
教学方法：采用案例分析、小组讨论、角色扮演等多种教学方法 培训效果：帮助学员掌握人力资源管理的前沿动态和发展趋势，提高人力资源 管理技能
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提升人力资源管 理技能的培训课 程
XXX,A CLICK TO UNLIMITED POSSIBILITES
汇报人：XXX
目录
01 培 训 课 程 目 标 02 培 训 课 程 内 容 03 培 训 课 程 形 式 04 培 训 课 程 师 资 05 培 训 课 程 评 估 与 反 馈
绩效管理
绩效管理的定义和目的 绩效管理的流程和方法 绩效评估的标准和工具 绩效改进的策略和措施
薪酬福利管理
薪酬结构：基本 工资、绩效工资、 奖金等
福利制度：社会 保险、住房公积 金、带薪假期等
薪酬调整：根据 市场行情和员工 绩效进行薪酬调 整
福利创新：提供 多样化的福利选 择，提高员工满 意度和忠诚度
培训课程形式
14
理论授课与实践操作相结合
理论授课：讲解人力资源管理的基本概念、原理和方法 实践操作：通过案例分析、角色扮演等方式，让学员在实际操作中掌握技能 互动讨论：鼓励学员之间进行交流和讨论，分享经验和心得 实战模拟：设置模拟场景，让学员在实际工作中运用所学知识解决问题
案例分析讨论
选取实际工作中的人力资源管理案例 分析案例中的问题、原因和解决方案 讨论不同解决方案的优缺点和适用场景 总结案例分析讨论的收获和启示
企业人力资源管理师培训教材(52页)
2012年国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。
工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。
2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。
人力资源HR有效管理培训教材
人力资源HR有效管理培训教材人力资源HR是企业重要的一环，管理好人力资源是企业持续发展的关键所在。
因此，人力资源管理必须要有足够的培训与教育，而这需要一份专业的人力资源HR有效管理培训教材。
一、教材的概述为什么需要一份人力资源HR有效管理培训教材？企业中的HR在管理过程中，存在很多问题和困境，如何有效地以“人”为本，做好人才培养、留住、激励等有助于企业长远发展的事项，实现企业和员工、员工和员工之间的良好协作，是当前企业必须面对和解决的问题。
因此，在实际操作中需要一套行之有效的HR管理培训教材。
二、教材的内容1. 推进企业人力资源管理思想更新培训当中，需要结合实际情况，帮助HR了解新的人力资源管理思想，重视员工满意度、个人发展、企业氛围、和谐企业文化等。
让HR知道人力资源管理与企业的发展密不可分，人才战略在企业长期发展中的重要性，以及如何适时调整人才管理策略，以应对挑战。
2. 培养员工综合素质企业要求员工具备良好的专业素质、文化素养、心理素质等。
HR在培训中需要引导员工掌握企业所需的战略目标、市场营销的理念和方法、组织管理技能等知识，从而让员工能够融入企业文化，在职业生涯中不断提高自身综合素质。
3. 建立与员工沟通的渠道沟通是人际交往的重要组成部分，HR需要引导员工学会与上级、同事之间建立起合理的沟通渠道，善于表达意见和想法，及时反馈工作中遇到的问题或困难，从而建立良好的企业文化氛围。
4. 建立奖惩机制HR在培训时需要让员工了解企业奖惩机制，包括责任体系、绩效考核体系、员工奖励等。
这有利于激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作热情和业绩水平，不断发掘员工的潜力。
5. 总结优秀经验总结优秀的管理经验让员工了解到成功的管理是一种有策略的揣摩和运用，帮助鼓舞员工、提高员工业绩和凝聚力。
6. 制定培训计划在教材中，需要制定完善的培训计划与内容，向员工解释人力资源管理政策与要求，给予员工必要的培训和技能。
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人力资源部对预测期 内的企业退休人员数
量进行统计
人力资源现状统计， 得出超编、缺编及是 否符合岗位要求情况
人力资源部根据企业 发展规划，确定各部
门的工作量
人力资源部对预测期 内离职情况进行预测
将统计结果与部门主 管讨论，并根据讨论 结果调整统计结果
依工作量确定各部门 需要增加的岗位和人 员数，并汇总统计
基础管理
企业文化 中高层队 组织变革 核心能力 培训政策
需求调查 计划制定 培训活动 培训评估 制度执行
培训管理者的角色转变
• 计划者 • 组织者 • 执行者 • 评估者 • 汇报者 • 辅助者 • 教师
• 创新者 • 参与者 • 服务者 • 监督者 • 顾问 • 推动者 • 引导者
路漫漫其悠远
角色转变带来工作内容的变化
战略 资源管理转变 日常营运工作 基础行政工作
路漫漫其悠远
战略
资源管理
日常营运工作 基础 行政 工作
培训的组织实施与管理
培训准备
资料准备:课程计划与日程 安排(提前1周通知)课件\学 员用书\签到表\学员证书
设施检查:设备检查(电脑/ 投影仪/白板/纸/笔等)；应 急备用方案
学习环境：培训场地大小; 课堂布置形式;灯光/空调/ 音响等
④
交流技术 信息能力
⑤
专业的 行为பைடு நூலகம்止
路漫漫其悠远
行为性问题设计的STAR方法
情景 Situation
目标 Target
结果 Result
路漫漫其悠远
行动 Action
结构化面试的面谈流程
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
企业培训系统模型
企业战略与 培训与开发战略
经营要求 培训需求调查与分析
路漫漫其悠远
培训中
晨会管理：激情带动;风 采展示;昨天课程回顾; 今天培训内容/时间安排 ; 轻松一刻
课堂管理：守时; 纪律; 安全和平等 课间管理：音乐播放;活 动带动;与学员.讲师双 向沟通. 时间管理：休息；午餐 ；准时开始和结束
员工职 业生涯 发展
培训 培训
运营
效果培训组计织划实施 层面
课评程估体系、教材体系、资师源资队
层面
培教训学管设理备制等度（课程开制层发度面、教
培训管理的四个层次
技能体系建立与管理 课程体系建立与管理 培训队伍建立与管理 信息体系建立与管理 培训经费管理
日常行政事务 路漫漫其悠远文档整理
培训战略与规划 资源建设与管理 日常营运管理
人力资源管理技能提升 培训教材
路漫漫其悠远 2020/4/15
路漫漫其悠远
人力资源规划的内涵
• 是根据企业未来发展和环境变化，对实现企业目标所需 人力资源进行预测，对现有人力资源进行分析和规划， 对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。
• 广义：泛指企业所有HR规划的总称；是战略规划和战术 计划（具体的实施计划）的统一。
将上述统计、预测结 果进行统计，并对统 计结果确认和调整
确定目前 人力资源需求
确定未来 人力资源需求
确定未来流失 人力资源需求
企业人力资 源需求预测
将上述三项预测 结果统计、汇总 确定企业整体 人力资源需求
结束
路漫漫其悠远
人力资源供给预测操作流程
内部供给预测
外部供给预测
开始
企业人力资源 供给预测
人力资源部组织了解企业 人力资源状况
预算总额
晋升规划
根据企业的人员分布状况和层级结构， 拟定人员的晋升政策，也是补充规划的 一部分
岗位变化引起的薪酬 福利等支出变化
补充规划 需要补充的人员岗位、人员数量及要求 招募、选拔费用
离职规划
因各种原因离职的人员情况及其所在岗 位的情况
安置费
各项人力 资源业务
规划
配备规划
中长期内不同职务，部门或工作类型的 人员的分布状况，规划企业一定强度的 人员水平流动
内部人力资源供给预测
外部人力资源供给预测
结束
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
人才甄选标准的“冰山模型”
路漫漫其悠远
表面公开的
（硬性技能）
知识、技能
内在隐藏的
（软性技能）
态度、个性 交往模式 与人沟通 团队合作
承受力、适应力
人才甄选应考量的维度
①
会自我指导 和自我激励
②
有良好的 沟通技巧
③
有说服力 和影响力
总
规
划
人力资源素
质提升目标
管理体制
调整计划
规
人员调配 划
补充计划 结
果
素质提升 反
计划
馈
与
退休解聘 计划
完 善
信息收集与处理阶段
总体规划与分析阶段
制订、实施计划阶段
路漫漫其悠远
人力资源规划主要内容
规划层次 具体项目
主要内容
预算内容
总体规划
总体规划
计划期内人力资源开发利用的总体目标 、总的配套政策、实施步骤等
• 狭义：是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并 储备或减少相应的人力资源。即确定出企业在什么时候 需要人，需要多少人，需要什么样技能的人
路漫漫其悠远
人力资源规划的流程
基于战略的人力资源规划系统
人力资源 战略 需求分析
现有人力 资源盘点
环境
人力资源 供给分析
人力资源
人
总量目标
力
资
源
人力资源结 构优化目标
人员总体规模变化而 引起的费用变化
培训开发 培训对象/目的/内容/时间/地点/讲师等 培训总投入、脱产人
规划
员工资及误工损失
职业规划
规划员工工作生涯，使个人的职业发展 与企业的发展结合起来
产生的各项费用
绩效与薪酬 福利规划
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪 酬结构、工资总额、工资关系、福利以 及绩效与薪酬的对应关系等
分析影响人力资源供给的 内部因素
统计各部门员工调整比例 ，了解人事调整情况
内部人事调整结果统计
人力资源部组织分析影响 外部人力资源供给的因素
主要从地域、全国人力资 源状况等方面进行分析
将分析结果汇总
内外部人力资源预测结 果统计、汇总
形成企业人力资源供给 预测，预测数据作为制 订招聘计划、企业人力 资源战略规划的依据
学员：目标听众;学员名单 明细;调查问卷
确认理想培训师：符合培 训目标/专业性/配合性/课 酬在预算内
学员预测试：试卷发放和 收回；测试结果分析
课前工作
学员签到：学员 席卡安放;组织 学员签到;引导 学员入座；缺席 人员报告
氛围营造:准备 茶点/播放音乐
训前说明：破冰 （欢迎词/掌声 训练/召唤音乐 ）;分组;培训日 程;后勤安排;培 训要求和课堂规 则;j讲师介绍;领 导期许;班训、 班歌
薪酬福利的变动额
劳动关系 规划
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的 目标和措施
诉讼费用及可赔偿额
路漫漫其悠远
目前人力资源 需求预测
人力资源部组织进行 职务分析，根据分析 结果确定职务编制、
人员配置
人力资源需求预测操作流程
未来人力资源 需求预测
未来流失人力资 源需求预测
开始
人力资源部解读企业 发展规划，了解战略