麦肯锡：如何在团队中激发创造力

麦肯锡：如何在团队中激发创造力

2011-7-16 13:49:00 麦肯锡季刊

尽管创造力往往被认为是少数幸运儿的特质，但任何个人或团队都可以变得更具创造力——能够产生更多促进增长和业绩的突破性创意。事实上，我们从数百个企业团队——从经验丰富的首席级高管到初级的客服代表——获得的经验表明，企业可以利用一些相对比较简单的方法，来提升任何级别员工的创造性工作成果。

关键在于，要高度重视感知能力，一些一流的神经科学家——如埃默里大学的Gregory Berns——发现，感知能力与人类大脑的创造力具有内在联系。Berns坚持认为，为了以与众

不同的方式感知事物，我们必须用前所未见的事物“轰击”自己的大脑。这种新颖性至关重要，因为人的大脑已进化得极具效率，并经常在感知事物时“走捷径”，以节省精力；以惯常方式感知信息只需要消耗很少的精力。只有通过迫使我们的大脑对信息重新分类，并超越自己习惯的思维模式，我们才能开始设想真正新颖的替代方案。

在本文中，我们将探讨四种切实可行的方法，企业高管可以运用这种思维方式，改变根

深蒂固的旧观念，并提高创造力——对于他们本人，以及他们的直接下属和范围更广泛的工作团队，都同样如此。虽然我们并未声称发明了这些独特的方法，但我们已经看到，它们在帮助企业找到解决老大难问题的新方法上，显示出了协同力量——对于任何伺机抓住能改变游戏规则的潜在增长机会的企业来说，这都是一种非常有用的能力。

使自己置身其中

要想成为创新者，就必须摆脱固有的成见。不幸的是，人的头脑令人吃惊地善于支持其

根深蒂固的观察世界方式，同时还会过滤掉与其相反的证据。事实上，学术研究表明，即使当不容置疑的事实摆在面前时，很多人（包括一些受过良好教育的人）也坚持不肯放弃自己的成见。

个人体验有助于矫正这种缺陷：通过直接观察和亲身体验一些事情，可以改变人们的认

知方式，而围坐在会议桌旁进行抽象的讨论则无法做到这一点。因此，通过设计一些直接面向与会者的隐含或明确假定的个人体验活动，走出办公室，开展创造力培养演练或创意生成活动，具有极大的价值。

请看一看北美一家专业零售商的经历。该零售商曾寻求重塑其门店格局，同时改进其客

户体验。为了激发员工的创造力，该公司派出了几个由3～4名员工组成的小组，去体验与他

们自己截然不同的零售理念。有的小组到美容产品零售商丝芙兰（Sephora）公司去体验，该

公司销售200多个品牌的化妆品，其销售模式鼓励销售人员诚实地向顾客提供产品咨询意见，而不是对其中任何一种品牌情有独钟。另一些小组则去Blues Jean Bar实地体验，这是一家

个性化服装精品店零售商，它立志要将沿街大肆采购成堆牛仔裤的非个性化体验，转变为一种晚上在附近一家酒吧式舒适场所购物的温馨回忆。还有一些小组造访了一家美味的巧克力售卖店。

对于这些员工来说，这些体验令人耳目一新，他们观察、购物、与销售人员聊天、拍照，随后，又在一个比较正式的创意讨论会上，与组员们分享了彼此的观感。通过参观访问其他零售商，并亲眼观看他们如何运营，这家专业零售商的员工们对自己公司的运营方式不再固执己见。反过来，这种转变又促使他们开始认同那些以前从未想到过的零售新理念，包括按照颜色（而不是按照制造商）来组织安排重要产品，以及根据专业设计师的意见，以购物体验为中心，改变店面设计。

同样，为了启动一项创新工作，一家全球零售银行的一个高管团队造访了两个竞争对手

的分支机构，以及苹果公司的一家本地零售店。在记录了第一印象，并特别关注了消费者的行为举止后，这些银行家们很快就发现，他们自己开始质疑对自己业务长期持有的看法。“作为一名消费者，我是从不同的角度来观察银行分支机构，包括我们自己的分支机构，”其中一位高管表示，“在这个行业，我们中有许多人正试图‘给猪抹口红’——通过粉饰外表，使陈旧的零售银行业看起来比较新颖，比较有创新性，但却并没有真正改变骨子里的东西、对消费者最至关紧要的东西。”

我们已经看到，通过安排个人体验活动（如上述实例），企业使其员工更容易提高创造力。对于想要开始提高他们自己——或一个团队——的创造性思维能力的高管而言，我们建议采取一些行动，例如：

•从头到尾体验一下购买自己产品或服务的过程——就像一个真正的消费者那样——并记录整个经历。如果可能的话，包括拍摄一些照片。

•以一个消费者的身份，参观其他企业（包括竞争对手）的门店或业务操作，并将其与在自己企业相同部门的体验进行对比。

•就像任何普通消费者都会做的那样，在网上对自己的一种产品或服务（或某个竞争对手的产品或服务）进行研究和搜集信息。尝试用一个与特定产品或服务相关的问题，

向自己的企业寻求帮助。

•在消费者购买和使用你的产品的场合，观察真正的消费者，并与他们交谈，了解除了你的产品以外，他们还购买和使用哪些产品，消费者认为哪些产品可以替代你的产品，以及他们做出购买决定需要花费多长时间。

克服陈规陋习

在创意生成讨论会上，在团队工作会议上，或只是在自己办公桌上独自沉思片刻时，为

了使自己的大脑摆脱熟悉的条条框框，另一种方法是探究一下那些在企业（乃至行业）中根深蒂固的陈规陋习。所有的企业组织都有关于“我们做事的方式”的传统智慧、关于客户需求

的不容置疑的假设，或者据称是必不可少的战略要素，很少有人——如果有过的话——对这些战略要素提出质疑。

通过识别，然后系统地挑战这些核心信念，企业不仅可以提高其接受新创意的能力，而

且可以在竞争力上实现一次飞跃。成功带来的回报是巨大的：例如，2002年，百思买违背了“消费者不会多花钱在自己家里安装产品”的传统智慧，斥资300万美元，收购了电脑服务商Geek Squad公司。如今，Geek Squad公司创造的年收入超过了10亿美元。

在2008年经济低迷时期，一家正在寻求新产品创意的全球信用卡零售商转而采用一种突

破陈规的做法，以激发自己的思维。企业领导人知道，消费者的态度和行为已经发生了变化——“信用”现在成了一个肮脏的词汇，而且，他们需要尝试不同的事物。为了了解哪些根深蒂固的信念可能在拖本公司的后腿，一个高管团队探究了对整个金融服务采用的传统细分方法中的陈规陋习：将客户分为大众市场客户、大众富裕客户和富裕客户。几个长期沿用的假设很快就显露出来。例如，该高管团队逐渐认识到，该公司一直表现得好像只有其富裕客户才非常关心与旅游相关的信用卡计划；只有大众市场客户才是“月光族”（而且这些客户没有足够多的钱，因此对理财产品不感兴趣）；客户越有钱，他们就越有可能会理解那些复杂的金融产品。

质疑这些信念的过程，帮助该信用卡零售商的高管们确定了一些引人入胜的、需要进一

步探索的机会。这些机会包括：简化产品；创建新的奖励计划；按照客户的态度和行为，制定新的客户细分方法，以支持新产品的开发。

希望通过探究企业的陈规陋习，释放自己创造本能的高管，可以首先提出一些关于客户、行业规范，甚至业务模式的问题——然后，系统地质疑其答案。例如：

•我们从事哪些业务？

•人们期望客户服务达到怎样的水平？

•客户始终不愿意为哪些服务掏钱？

•哪些销售渠道策略对于我们必不可少？

运用类比法

在六年期间测试和观察了3,000名企业高管后， Clayton Christensen、Jeffrey Dyer

和 Hal Gregersen三位教授在发表于《哈佛商业评论》的一篇文章中，提出了创新者的五种