《A定性分析》PPT课件
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▪ 具有忍耐心，避免草率下结论 ▪ 不要忽略Quick-Fix ▪ 活用引导技能，讨论阶段性结果
▪ 根据客观的事实把握问题的实质 ▪ 清楚地调查反对观点 ▪ 活用分析工具
4. 阻挠追加DATA
▪ 最大化活用既存的可利用的DATA ▪ 明智地收集 DATA ▪ 给每个队员分派均一的业务
事例： 课题 : 新入社/前入人力业务掌握PROCESS改善
阶段 5 结果分析及适用
▪ 我们需要如何实行?
阶段 1 Benchmarking 主题 选定
- 是关于“想要Benchmarking的是什么?”的解答 - 组织的战略性及技能性计划的分析 - VOC 调查 - 认知组织成功的决定性要因: 定量化及测定可能的要因 - Benchmarking 主题 选定: 组织的战略计划的优先顺序来决定
第一代
）
历 工程
▪ 对有产品/服务历史的竞争社进行 Benchmarking ▪ 技术的/工程观点比较
导入时间( Time to Introduce )
市场调研的种类
. 内部 Benchmarking
在为了改善现行业务而进行的独立的训练的同时进行外部的市场调研是重要的一步. 特别是对2个以上的场所实施同样种类的课业的组织是有用的.
事例 : 为了改善赢利性的外部Benchmarking
- L社是金属炼企业，其生产产品全部在国内市场销售. 该社从 1991年之后在持续的关 税降低下收益持续恶化.为解决此问题计划选拔 BB用 “收益性改善战略 ”进行 Project.
- CTQ指定为收益，确认了其测定方法及现水准. - 确认潜在 X’s，并为了使其客观化，决定导入Benchmarking技法.
Benchmarking 的步骤
阶段 1
Benchmarking 主题 选定
▪ 想要Benchmarking的是什么？
阶段 2 Process 分析
▪ 我们是怎么实行的?
阶段 3
Benchmarking 对象 选定
▪ 此领域的最高者是谁?
阶段 4 Benchmarking 实施
▪ 它们是怎么实行的?
- 很多利益转到组织上
研究对象
- 维持/报酬 - 请求及酬金 - 信息技术管理 - 资材管理
Process Benchmarking 是 无 关 竞 争 关 系 或 产 业 ， Benchmarking 商 务 上 的 Process,测试Process力量后制定内部基准作物焦点
Benchmarking 的步骤
▪ 外部同行 Benchmarking
目标 优点
- 不是与同行业最高公司平起平坐,而是超过最高的企业, 为了准备 Jump-up到更高的一个阶段
- TEAM员积极地了解正确客观的数据 - 制定有战略性的合作
最具挑战也最具创意 !!!
▪ 技能的 Benchmarking
目标 研究对象
- 2个以上组织之间比较事业技能
. 技能的 Benchmarking 举行特定的活动或者实行以技能为焦点的的市场调研对同一个企业实行同一个基
准 进行评价,得出同业最高(best in class）的话，是具有事业性价值的结论
. Process Benchmarking 这个调查是为了超越竞争障碍确保竞争优势，对应流通的市场环境，以持续的改
可以获取相关PROCESS 改善可能的最详细的情报,因此执行比较简单,但相反不能对 PROCESS扩大改善的缺点
▪竞争社之间 Benchmarking
目标
- 在竞争中胜利
方法
- 客户问卷调查 - 跟其他公司产品比较/评价分析 - 反向设计(Reverse Engineering) - 协力的竞争合作伙伴
0.5日
●结论 : Vital Few X’s选定
市场调研
市场调研概要
- 所谓市场调研(Benchmarking)就是持续地改善或者是为了达成开发的目 标
通过与外界比较对内部活动及机能和管理能力的评价和判断。
『在竞争状态上，和被认定为先进业体的企业进行比较，对生产，服务，业务等进行 评价并持续改善的过程』
定性分析的目的
在通过Process map, C&E Diagram 导出结果, 通过FDM/FMEA顺序化的 潜在X’s, 在不能进行数据化时，利用定性分析进行客观地评价优先顺序。
定性分析概要
为了优先顺位化并客观化潜在的X’s,在没有DATA的情况下应该怎么 办?
客观化 要求
结果物
区分
说明
现在
▪ 怎样表现结果?
- Y的性能低下的原因是与给出的X因子有关系。分析结果可用一种视觉表示。
Gap 分析
我们所想的流程
在现场运营的实际流程
应该是的流程 (Should-Be)
可以进行的流程 (Could-Be)
经常收集与事实相关的数据是非常重要的!
事实的重要性
● 事实克服了感官的界限
- 针对提出的问题，根据本领域内长期从事该职业的职员的直觉，提出解决问 题的对策
1) Y’s
▪ Y1 : 业务掌握其间 (1.7σ → 2.9σ) ▪ Y2 : 业务理解程度 (2.2σ → 3.1σ)
2) 优先顺序化的 X’s
▪ X1 : 业务流程未标准化 ▪ X2 : 指导前辈单一指导时间减少 ▪ X3 : 自律学习非常不足 ▪ X4 : 业务的分类体系未标准化 ▪ X5 : 没有业务MANUAL SYSTEM ▪ X6 : SYSTEM和业务联系不足 ▪ X7 : 部署支配全社业务把握困难 ▪ X8 : 尽快掌握经验
通过 Process Map, C&E 等导出潜在因子，调查原先资料
项目 生产性 炼制费
金融费
主要增加原因
年开工日数 每时间负荷量 采取率
电力效率 燃料效率 直接人员 间接人员 修理费
在库费用
成本 比重(%)
9.5 14.3 53.8
0.3 0.9 0.4 0.4 8.3
2.2
阶段 3 Benchmarking 对象选定
善
▪内部 Benchmarking
目标 时期 注意事项 研究对象
- 为了设定Reference/Baseline 收集组织的数据
- Benchmarking第一阶段 - 如果内部没有Benchmarking的内容,为了Benchmarking 而进行
Benchmarking，那么优秀的流程话只能变成‘现场见习’ - 具有最高业务能力水准的公司内部组织
次数 Anode(MT)/投入原矿石(MT)
- 是对“此领域的最高是谁?”的回答 - 可能候补选定 : 包括直接竞争者及其他领域 - Benchmarking对象项目及测试基准确认 - 用项目别评价，把 3~4个竞争组织选定为
Benchmarking伙伴
实绩
该社 实绩
对象 组织 实绩
现在
事例 : 为收益性改善的外部Benchmarking
- 选定同种业体先头企业的日本 Toyo(스미토모 金属的 Toyo炼制所) - 为了正确的指标产出，统一测定指标公式
巧
的
▪ 外部业界的成功的战略及 第四代
（
个案的评价/导入
战略性的Benchmarking
第三代
▪ 跳过市场中心的因素比较
推进Benchmarking
PROCESS 的能力
Sophistication
第二代
▪ 比竞争社更有历史的其他产业的会社Benchmarking
竞争的Benchmarking ▪ 技术/工程观点比较
- 所谓市场调研就是把握World-Best 水准的品质/Process/System 把其作为评价的要因以确保领先位置的Focusing. →所谓市场调研就是“系统并且是持续的测定PROCESS的过程”
市场调研的发展历史
精
▪ 消除与世界性的国际教育. 文化,及商务程序上的差异
第五代 Globalization
优点
- 更多了解Benchmarking process - 更多了解对本公司的运营方法和改善机会 - 了解Benchmarking 组织的运营方法 - 获取Benchmarking 课题的活动结果
1) 以流程,设备管理,教育训练,社会福利,安全及卫生管理等没有争议的项目为对象， 与竞争社一起进行
2) 但垄断,不公平,往来禁止等因素使与竞争社之间的一对一的共享情报非常困难→ 通过调查顾问公司在竞争社不知情的前提下进行
主要 Xs 年开工日数
负荷量
采取率 电力效率 燃料效率
...
资料原
炼制实绩
设备设计基准 (设备记录) 直接访问 出差报告书 社内资料 社内资料 ...
公式 365일 – 연례지화일 – 월례지화일 – 불시지화일 (4年周期长期장기지화는 연할 삽입) 实负荷量(MT/hr) (设计标准是 18.04 MT/hr)
变更
1案(最善策) 变更以后适用看来
这样最好
Βιβλιοθήκη BaiduDefect Region
现 变更 2案在(次善策)
顾客要求 水准
3案 (最下策)
查看发生GAP的其他部门有 和
以上一样的事实
Gap相关的意见收集看来，以 上的意见占90%以上
长处
客观的事实发现(○)
客观的事实发现
客观的事实发现(?)
(非常明显的Vital Few X’s) （比较明显的Vital Few X’s) (不透明的 Vital Few X’s)
阶段 2 Process 分析
- 是对“我们在怎么执行?”的回答 - 在相同领域为了取得更好的成果要运营的
“怎么” 要素 (过程, 实务)的认识 - 对现在执行过程的数据收集 - 用收集的情报为与Benchmarking伙伴比较自己的现在状态及未来成果的
问卷开发
事例 : 为收益性改善的外部Benchmarking
- 但是依照直觉提出的解决问题的对策是没有任何理论依据可以支持的 - 因此提出有道理的证据才是事实的分析
● 事实提供了信赖感.
- 没有充分的事实作为基础，不管多么优秀的解决对策都不是正确的反映。
解决问题的基本
● 以事实为依据的思考/分析/判断是树立正确的解决办法的基本.
就盲目 相信
既存观念
他人 理论
短处
间接的研究课题上适用变更案 需要很多时间，事实上是不可
能的
事实上市场调研或者技术资 料收集很困难.
改善的危险度很高，无法在改 善上用力
改善 危险度
低 (定量的分析)
中间 (定性的分析)
高(定性的分析)
适用 Tools
▪ Gap 分析
- Benchmarking - 现场调查 - 技术资料分析 - 专家意见
- 会计 - 人力资源 - 出货及 受领 - 购买 - 流通等
对特定技能的成果产业之间进行比较和检讨,掌握流程执行能力并获得革新结果的 好机会,但想了解Benchmarking公司的期待事项和非公开内容时可以通过外部顾问 公司进行获取
▪ Process Benchmarking
目标 优点
- 重要事业的Process的改善/开发 - Process运用上的 GAP 分析
3) DATA收集及客观化结果 (Gap分析)
● 假设 : 由于业务PROCESS未标准化，导致业务把握时间长.
区分
业务PROCESS
标准化 程度
说明
业务把握 时间
类型 A 部署 1类型
2
B 部署
45
两种类型混合理 论上减少
2.5 日
70
统一成一种类型 理论上减少
2.3日
C 部署
90
事前检讨 理论性确保
定性分析
▪ Benchmarking ▪ 现场调查 ▪ 专家意见 ▪ 技术资料分析
学习目标
理解PROCESS的定性分析的重要性 理解定性分析方法 通过PROCESS分析, 熟悉Vital Few X’s 导出能力
什么是定性分析?
定性分析的定义
定性分析是主要在过去/将来的数据或收集到的计量/计数形态的DATA 很难分析的时候,通过内部/外部的调研,现场调查,利用相关技术资料 及相关领域内专家的经验和主观判断等手法，来预测未来的变化和需求或决 定事 项时使用的方法。
. 竞争社Benchmarking
对竞争社的产品或者 PROCESS 进行调查分析产品的成果,可能性,技术性,市场性, 安定性,技能等,推定以后树立自己公司的目标战略.
. 外部业界Benchmarking
外部业界的市场调研分竞争性的调查和非竞争性的调查,非竞争性的调查有机能调 查
和基本调查(PROCESS 调查)
过去的 经验
既存
问题
思考
分析
判断
提出
临时的 解决对策
改善
Zero Base 接近
问题 提出
思考
分析
判断
以事实为依据
正确的 解决对策
事实分析的障碍物
障碍物 1. 查找根本原因困难的情况下
2. 尽快树立解决对策的压力 (经营者,顾客, 厉害关系者等)
3. 斟酌原因困难
克服障碍物的指针
▪ 坚决挑战最初的假设 ▪ 潜在Xs的广泛导出
▪ 根据客观的事实把握问题的实质 ▪ 清楚地调查反对观点 ▪ 活用分析工具
4. 阻挠追加DATA
▪ 最大化活用既存的可利用的DATA ▪ 明智地收集 DATA ▪ 给每个队员分派均一的业务
事例： 课题 : 新入社/前入人力业务掌握PROCESS改善
阶段 5 结果分析及适用
▪ 我们需要如何实行?
阶段 1 Benchmarking 主题 选定
- 是关于“想要Benchmarking的是什么?”的解答 - 组织的战略性及技能性计划的分析 - VOC 调查 - 认知组织成功的决定性要因: 定量化及测定可能的要因 - Benchmarking 主题 选定: 组织的战略计划的优先顺序来决定
第一代
）
历 工程
▪ 对有产品/服务历史的竞争社进行 Benchmarking ▪ 技术的/工程观点比较
导入时间( Time to Introduce )
市场调研的种类
. 内部 Benchmarking
在为了改善现行业务而进行的独立的训练的同时进行外部的市场调研是重要的一步. 特别是对2个以上的场所实施同样种类的课业的组织是有用的.
事例 : 为了改善赢利性的外部Benchmarking
- L社是金属炼企业，其生产产品全部在国内市场销售. 该社从 1991年之后在持续的关 税降低下收益持续恶化.为解决此问题计划选拔 BB用 “收益性改善战略 ”进行 Project.
- CTQ指定为收益，确认了其测定方法及现水准. - 确认潜在 X’s，并为了使其客观化，决定导入Benchmarking技法.
Benchmarking 的步骤
阶段 1
Benchmarking 主题 选定
▪ 想要Benchmarking的是什么？
阶段 2 Process 分析
▪ 我们是怎么实行的?
阶段 3
Benchmarking 对象 选定
▪ 此领域的最高者是谁?
阶段 4 Benchmarking 实施
▪ 它们是怎么实行的?
- 很多利益转到组织上
研究对象
- 维持/报酬 - 请求及酬金 - 信息技术管理 - 资材管理
Process Benchmarking 是 无 关 竞 争 关 系 或 产 业 ， Benchmarking 商 务 上 的 Process,测试Process力量后制定内部基准作物焦点
Benchmarking 的步骤
▪ 外部同行 Benchmarking
目标 优点
- 不是与同行业最高公司平起平坐,而是超过最高的企业, 为了准备 Jump-up到更高的一个阶段
- TEAM员积极地了解正确客观的数据 - 制定有战略性的合作
最具挑战也最具创意 !!!
▪ 技能的 Benchmarking
目标 研究对象
- 2个以上组织之间比较事业技能
. 技能的 Benchmarking 举行特定的活动或者实行以技能为焦点的的市场调研对同一个企业实行同一个基
准 进行评价,得出同业最高(best in class）的话，是具有事业性价值的结论
. Process Benchmarking 这个调查是为了超越竞争障碍确保竞争优势，对应流通的市场环境，以持续的改
可以获取相关PROCESS 改善可能的最详细的情报,因此执行比较简单,但相反不能对 PROCESS扩大改善的缺点
▪竞争社之间 Benchmarking
目标
- 在竞争中胜利
方法
- 客户问卷调查 - 跟其他公司产品比较/评价分析 - 反向设计(Reverse Engineering) - 协力的竞争合作伙伴
0.5日
●结论 : Vital Few X’s选定
市场调研
市场调研概要
- 所谓市场调研(Benchmarking)就是持续地改善或者是为了达成开发的目 标
通过与外界比较对内部活动及机能和管理能力的评价和判断。
『在竞争状态上，和被认定为先进业体的企业进行比较，对生产，服务，业务等进行 评价并持续改善的过程』
定性分析的目的
在通过Process map, C&E Diagram 导出结果, 通过FDM/FMEA顺序化的 潜在X’s, 在不能进行数据化时，利用定性分析进行客观地评价优先顺序。
定性分析概要
为了优先顺位化并客观化潜在的X’s,在没有DATA的情况下应该怎么 办?
客观化 要求
结果物
区分
说明
现在
▪ 怎样表现结果?
- Y的性能低下的原因是与给出的X因子有关系。分析结果可用一种视觉表示。
Gap 分析
我们所想的流程
在现场运营的实际流程
应该是的流程 (Should-Be)
可以进行的流程 (Could-Be)
经常收集与事实相关的数据是非常重要的!
事实的重要性
● 事实克服了感官的界限
- 针对提出的问题，根据本领域内长期从事该职业的职员的直觉，提出解决问 题的对策
1) Y’s
▪ Y1 : 业务掌握其间 (1.7σ → 2.9σ) ▪ Y2 : 业务理解程度 (2.2σ → 3.1σ)
2) 优先顺序化的 X’s
▪ X1 : 业务流程未标准化 ▪ X2 : 指导前辈单一指导时间减少 ▪ X3 : 自律学习非常不足 ▪ X4 : 业务的分类体系未标准化 ▪ X5 : 没有业务MANUAL SYSTEM ▪ X6 : SYSTEM和业务联系不足 ▪ X7 : 部署支配全社业务把握困难 ▪ X8 : 尽快掌握经验
通过 Process Map, C&E 等导出潜在因子，调查原先资料
项目 生产性 炼制费
金融费
主要增加原因
年开工日数 每时间负荷量 采取率
电力效率 燃料效率 直接人员 间接人员 修理费
在库费用
成本 比重(%)
9.5 14.3 53.8
0.3 0.9 0.4 0.4 8.3
2.2
阶段 3 Benchmarking 对象选定
善
▪内部 Benchmarking
目标 时期 注意事项 研究对象
- 为了设定Reference/Baseline 收集组织的数据
- Benchmarking第一阶段 - 如果内部没有Benchmarking的内容,为了Benchmarking 而进行
Benchmarking，那么优秀的流程话只能变成‘现场见习’ - 具有最高业务能力水准的公司内部组织
次数 Anode(MT)/投入原矿石(MT)
- 是对“此领域的最高是谁?”的回答 - 可能候补选定 : 包括直接竞争者及其他领域 - Benchmarking对象项目及测试基准确认 - 用项目别评价，把 3~4个竞争组织选定为
Benchmarking伙伴
实绩
该社 实绩
对象 组织 实绩
现在
事例 : 为收益性改善的外部Benchmarking
- 选定同种业体先头企业的日本 Toyo(스미토모 金属的 Toyo炼制所) - 为了正确的指标产出，统一测定指标公式
巧
的
▪ 外部业界的成功的战略及 第四代
（
个案的评价/导入
战略性的Benchmarking
第三代
▪ 跳过市场中心的因素比较
推进Benchmarking
PROCESS 的能力
Sophistication
第二代
▪ 比竞争社更有历史的其他产业的会社Benchmarking
竞争的Benchmarking ▪ 技术/工程观点比较
- 所谓市场调研就是把握World-Best 水准的品质/Process/System 把其作为评价的要因以确保领先位置的Focusing. →所谓市场调研就是“系统并且是持续的测定PROCESS的过程”
市场调研的发展历史
精
▪ 消除与世界性的国际教育. 文化,及商务程序上的差异
第五代 Globalization
优点
- 更多了解Benchmarking process - 更多了解对本公司的运营方法和改善机会 - 了解Benchmarking 组织的运营方法 - 获取Benchmarking 课题的活动结果
1) 以流程,设备管理,教育训练,社会福利,安全及卫生管理等没有争议的项目为对象， 与竞争社一起进行
2) 但垄断,不公平,往来禁止等因素使与竞争社之间的一对一的共享情报非常困难→ 通过调查顾问公司在竞争社不知情的前提下进行
主要 Xs 年开工日数
负荷量
采取率 电力效率 燃料效率
...
资料原
炼制实绩
设备设计基准 (设备记录) 直接访问 出差报告书 社内资料 社内资料 ...
公式 365일 – 연례지화일 – 월례지화일 – 불시지화일 (4年周期长期장기지화는 연할 삽입) 实负荷量(MT/hr) (设计标准是 18.04 MT/hr)
变更
1案(最善策) 变更以后适用看来
这样最好
Βιβλιοθήκη BaiduDefect Region
现 变更 2案在(次善策)
顾客要求 水准
3案 (最下策)
查看发生GAP的其他部门有 和
以上一样的事实
Gap相关的意见收集看来，以 上的意见占90%以上
长处
客观的事实发现(○)
客观的事实发现
客观的事实发现(?)
(非常明显的Vital Few X’s) （比较明显的Vital Few X’s) (不透明的 Vital Few X’s)
阶段 2 Process 分析
- 是对“我们在怎么执行?”的回答 - 在相同领域为了取得更好的成果要运营的
“怎么” 要素 (过程, 实务)的认识 - 对现在执行过程的数据收集 - 用收集的情报为与Benchmarking伙伴比较自己的现在状态及未来成果的
问卷开发
事例 : 为收益性改善的外部Benchmarking
- 但是依照直觉提出的解决问题的对策是没有任何理论依据可以支持的 - 因此提出有道理的证据才是事实的分析
● 事实提供了信赖感.
- 没有充分的事实作为基础，不管多么优秀的解决对策都不是正确的反映。
解决问题的基本
● 以事实为依据的思考/分析/判断是树立正确的解决办法的基本.
就盲目 相信
既存观念
他人 理论
短处
间接的研究课题上适用变更案 需要很多时间，事实上是不可
能的
事实上市场调研或者技术资 料收集很困难.
改善的危险度很高，无法在改 善上用力
改善 危险度
低 (定量的分析)
中间 (定性的分析)
高(定性的分析)
适用 Tools
▪ Gap 分析
- Benchmarking - 现场调查 - 技术资料分析 - 专家意见
- 会计 - 人力资源 - 出货及 受领 - 购买 - 流通等
对特定技能的成果产业之间进行比较和检讨,掌握流程执行能力并获得革新结果的 好机会,但想了解Benchmarking公司的期待事项和非公开内容时可以通过外部顾问 公司进行获取
▪ Process Benchmarking
目标 优点
- 重要事业的Process的改善/开发 - Process运用上的 GAP 分析
3) DATA收集及客观化结果 (Gap分析)
● 假设 : 由于业务PROCESS未标准化，导致业务把握时间长.
区分
业务PROCESS
标准化 程度
说明
业务把握 时间
类型 A 部署 1类型
2
B 部署
45
两种类型混合理 论上减少
2.5 日
70
统一成一种类型 理论上减少
2.3日
C 部署
90
事前检讨 理论性确保
定性分析
▪ Benchmarking ▪ 现场调查 ▪ 专家意见 ▪ 技术资料分析
学习目标
理解PROCESS的定性分析的重要性 理解定性分析方法 通过PROCESS分析, 熟悉Vital Few X’s 导出能力
什么是定性分析?
定性分析的定义
定性分析是主要在过去/将来的数据或收集到的计量/计数形态的DATA 很难分析的时候,通过内部/外部的调研,现场调查,利用相关技术资料 及相关领域内专家的经验和主观判断等手法，来预测未来的变化和需求或决 定事 项时使用的方法。
. 竞争社Benchmarking
对竞争社的产品或者 PROCESS 进行调查分析产品的成果,可能性,技术性,市场性, 安定性,技能等,推定以后树立自己公司的目标战略.
. 外部业界Benchmarking
外部业界的市场调研分竞争性的调查和非竞争性的调查,非竞争性的调查有机能调 查
和基本调查(PROCESS 调查)
过去的 经验
既存
问题
思考
分析
判断
提出
临时的 解决对策
改善
Zero Base 接近
问题 提出
思考
分析
判断
以事实为依据
正确的 解决对策
事实分析的障碍物
障碍物 1. 查找根本原因困难的情况下
2. 尽快树立解决对策的压力 (经营者,顾客, 厉害关系者等)
3. 斟酌原因困难
克服障碍物的指针
▪ 坚决挑战最初的假设 ▪ 潜在Xs的广泛导出