第3章_供应链企业业务流程重组.pptx
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日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
案例
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的 收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
传统物流管理组织结构
按职能专业部门分工的组织形式，部门 划分主要表现为按专业分割。
没有出现独立的物流管理功能，也没有 独立的物流管理职能部门。
传统型组织结构
财务 库存控制 订单处理 信贷授权
管理信息系统 设施计划
总经理
制造 物料需求计划 采购 物料仓储 制成品工厂仓储 运输 工业过程 生产计划
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
流程的概念
流程强调：工作任务为了某种目标在组织中 如何得以完成
两个特征：
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ顾客
案例
原有业务流程图
采购部门
采购定单
采购定单 财务部门
入库单
货物
仓库 发票
供应商 付款
案例
重组后的业务流程图
采购部门
发送采购定单电子数据
供应商
采购定单 中央数据库
收货确认
仓库
货物 电子付款
财务部门
案例
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需要发 票，需要核实的数据项减少为三项：零部件 名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库 分别将采购订单和收货确认信息输入到计算 机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最 后结果是：应付账款部门的员工减少了75%， 而不是原计划的20%。
要求从跨部门的角度考察主要业务流程
理解BPR
基于BPR的企业组织
企业是流程型组织
将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体， 以关键流程为主干，打破按职能分工的组织结构
职能部门作用的改变
不再主导 激励、协调、培训
人力资源部门的重要性 信息技术的支持作用
BPR的类型
1.功能/职能内的BPR：如取消一些非创造性的统计、汇总、 填表等工作
财务
库存控制（除 场地以外的所 有地点）
信贷授权
信贷授权
设施计划
总经理
制造 工厂仓储 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储
市场营销 预测
物资配送 运输
制成品库存控制 订单处理
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程的概念
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑 相关性的任务
BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR)
2.功能/职能间的BPR：如企业物流管理组织形式的演变
3.组织间的BPR：如省略需求方的货物验收
案例—福特汽车公司北美财会 部的BPR
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。
➢根本重新思考，彻底翻新作业流程 ➢以便在反映企业绩效的关键因素上，如成本、品质、服 务和速度等获得显著的改善，使得企业能最大限度地适 应以顾客、竞争、变化(包括政治、经济、社会环境)为 特征的现代企业经营环境
理解BPR
❖伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一 个新思想
❖核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方
式
劳动分工理论
等级制度型的组织
总经理
以简单重复劳动
销售部 制造部
财务部
赢得效率
适合：
稳定的环境
用户
大规模的生产
需求
产品导向
订单 落实
理解BPR
❖ 为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进 展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重 新设计
❖ 以业务流程为中心，重新设计企业管理过程
企业战略决策层
流程n
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
案例
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。
市场营销 预测
顾客销售服务 制成品场地仓储
简单功能集合的物流组织形式
当人们初步认识到业务分割和分散化的 组织使企业反应迟钝之后，即开始了对 组织功能的合并和集合的尝试
对少数核心业务进行了功能整合，但大 多数的部门并未改变，组织层次也未做 大的改变，因此其功能整合的效果有限。
简单功能集合的物流组织结构
利丰贸易
大公司一样思考，小公司一样行动 现有
事业部和客户之间专有搭配 事业部职员的分红取决于该事业部的年营业
额 事业部与客户保持紧密长期关系
革新？
理解BPR
BPR
是在打破原来职能分工的基础上，按业务流 程或按具体任务来重新组合
不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而 是一种跃进式的改革
第3章 供应链环境下的 企业业务流程重组
彭磊
内容
业务流程重组的概念 BPR的类型 供应链中的BPR 案例
业务流程重组概述
流程的概念 业务流程重组的概念
流程的概念
至 今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
流程2 流程1
…
人力资源
职能1 职能2 职能m
信息技术
利丰集团
以顾客为中心的部门
基本运作单位是部门 尽可能使一个部门集中服务于一个客户 把较小的但具有相同需求的客户集合在一起
并由一个部门为其服务 “我们的目标是为每份订单定制一条价值链” “各个事业部就像一个个不同的独立公司，
各公司之间相互竞争，为它们所在的国家和 地区争取客户”
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
案例
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的 收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
传统物流管理组织结构
按职能专业部门分工的组织形式，部门 划分主要表现为按专业分割。
没有出现独立的物流管理功能，也没有 独立的物流管理职能部门。
传统型组织结构
财务 库存控制 订单处理 信贷授权
管理信息系统 设施计划
总经理
制造 物料需求计划 采购 物料仓储 制成品工厂仓储 运输 工业过程 生产计划
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
流程的概念
流程强调：工作任务为了某种目标在组织中 如何得以完成
两个特征：
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ顾客
案例
原有业务流程图
采购部门
采购定单
采购定单 财务部门
入库单
货物
仓库 发票
供应商 付款
案例
重组后的业务流程图
采购部门
发送采购定单电子数据
供应商
采购定单 中央数据库
收货确认
仓库
货物 电子付款
财务部门
案例
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需要发 票，需要核实的数据项减少为三项：零部件 名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库 分别将采购订单和收货确认信息输入到计算 机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最 后结果是：应付账款部门的员工减少了75%， 而不是原计划的20%。
要求从跨部门的角度考察主要业务流程
理解BPR
基于BPR的企业组织
企业是流程型组织
将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体， 以关键流程为主干，打破按职能分工的组织结构
职能部门作用的改变
不再主导 激励、协调、培训
人力资源部门的重要性 信息技术的支持作用
BPR的类型
1.功能/职能内的BPR：如取消一些非创造性的统计、汇总、 填表等工作
财务
库存控制（除 场地以外的所 有地点）
信贷授权
信贷授权
设施计划
总经理
制造 工厂仓储 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储
市场营销 预测
物资配送 运输
制成品库存控制 订单处理
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程的概念
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑 相关性的任务
BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR)
2.功能/职能间的BPR：如企业物流管理组织形式的演变
3.组织间的BPR：如省略需求方的货物验收
案例—福特汽车公司北美财会 部的BPR
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。
➢根本重新思考，彻底翻新作业流程 ➢以便在反映企业绩效的关键因素上，如成本、品质、服 务和速度等获得显著的改善，使得企业能最大限度地适 应以顾客、竞争、变化(包括政治、经济、社会环境)为 特征的现代企业经营环境
理解BPR
❖伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一 个新思想
❖核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方
式
劳动分工理论
等级制度型的组织
总经理
以简单重复劳动
销售部 制造部
财务部
赢得效率
适合：
稳定的环境
用户
大规模的生产
需求
产品导向
订单 落实
理解BPR
❖ 为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进 展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重 新设计
❖ 以业务流程为中心，重新设计企业管理过程
企业战略决策层
流程n
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
案例
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。
市场营销 预测
顾客销售服务 制成品场地仓储
简单功能集合的物流组织形式
当人们初步认识到业务分割和分散化的 组织使企业反应迟钝之后，即开始了对 组织功能的合并和集合的尝试
对少数核心业务进行了功能整合，但大 多数的部门并未改变，组织层次也未做 大的改变，因此其功能整合的效果有限。
简单功能集合的物流组织结构
利丰贸易
大公司一样思考，小公司一样行动 现有
事业部和客户之间专有搭配 事业部职员的分红取决于该事业部的年营业
额 事业部与客户保持紧密长期关系
革新？
理解BPR
BPR
是在打破原来职能分工的基础上，按业务流 程或按具体任务来重新组合
不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而 是一种跃进式的改革
第3章 供应链环境下的 企业业务流程重组
彭磊
内容
业务流程重组的概念 BPR的类型 供应链中的BPR 案例
业务流程重组概述
流程的概念 业务流程重组的概念
流程的概念
至 今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
流程2 流程1
…
人力资源
职能1 职能2 职能m
信息技术
利丰集团
以顾客为中心的部门
基本运作单位是部门 尽可能使一个部门集中服务于一个客户 把较小的但具有相同需求的客户集合在一起
并由一个部门为其服务 “我们的目标是为每份订单定制一条价值链” “各个事业部就像一个个不同的独立公司，
各公司之间相互竞争，为它们所在的国家和 地区争取客户”