第3章_供应链企业业务流程重组.pptx
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供应链供应链业务流程重组.pptx
JIT与BPR两者作用的范围不同
❖BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级 和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更 广泛的意义
2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中 都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM流程描述及分析 业务流程重组的一般方法 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
两个重要特征
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻 辑相关性的任务。
一系列将组织运作和顾客需求连接起来的 活动。
理解组织业务如何开展的一种方式。
二、业务流程重组的概念
1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质
三、BPR与其他相关理论
1、BPR与准时生产理论JIT 2、BPR与全面质量管理TQM 3、BPR与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程CE
1、BPR与准时生产理论JIT
JIT与BPR两者追求的目标不同
❖JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次 品，通过降低库存来提高企业效率 ❖BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来 优化企业效率
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的
收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
❖BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级 和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更 广泛的意义
2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中 都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM流程描述及分析 业务流程重组的一般方法 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
两个重要特征
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻 辑相关性的任务。
一系列将组织运作和顾客需求连接起来的 活动。
理解组织业务如何开展的一种方式。
二、业务流程重组的概念
1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质
三、BPR与其他相关理论
1、BPR与准时生产理论JIT 2、BPR与全面质量管理TQM 3、BPR与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程CE
1、BPR与准时生产理论JIT
JIT与BPR两者追求的目标不同
❖JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次 品，通过降低库存来提高企业效率 ❖BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来 优化企业效率
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的
收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
供应链业务流程重组bfvw
❖BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来 优化企业效率
JIT与BPR两者作用的范围不同
❖BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级
和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更
广泛的意义
供应链业务流程重组bfvw
2、BPR与全面质量管理TQM
w BPR与TQM相同的地方
w 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
供应链业务流程重组bfvw
w 最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。
三、组织结构的调整与重组
w 1、组织机构重组的基本内容 w 2、管理过程重组的实施步骤
供应链业务流程重组bfvw
1、组织机构重组的基本内容
w 职能解析
n 确定企业所应具备的基本职能和为实现基本 职能需执行的工作内容。
w 管理过程分析与重组
n 对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析， 找出其不合理部分，进行重新安排，以使活 动更加有效
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
供应链业务流程重组bfvw
流程强调工作任务如何在组织中得以完成
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
供应链业务流程重组-bfvw
2020/11/4
JIT与BPR两者作用的范围不同
❖BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级
和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更
广泛的意义
供应链业务流程重组bfvw
2、BPR与全面质量管理TQM
w BPR与TQM相同的地方
w 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
供应链业务流程重组bfvw
w 最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。
三、组织结构的调整与重组
w 1、组织机构重组的基本内容 w 2、管理过程重组的实施步骤
供应链业务流程重组bfvw
1、组织机构重组的基本内容
w 职能解析
n 确定企业所应具备的基本职能和为实现基本 职能需执行的工作内容。
w 管理过程分析与重组
n 对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析， 找出其不合理部分，进行重新安排，以使活 动更加有效
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
供应链业务流程重组bfvw
流程强调工作任务如何在组织中得以完成
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
供应链业务流程重组-bfvw
2020/11/4
《供应链管理》课件 项目十一 供应链业务流程重组
工程十一 供给链业务流程重组
1 任务一 了解业务流程重组的基本知识 2 任务二 掌握供应链管理环境下的企业业务流程 3 任务三 了解供应链管理业务流程重组
【学习目标】
了解业务流程重组〔BPR〕的概念、特点、 分类和维度；
掌握供给链管理环境下的企业业务流程模型 和供给链管理环境下的BPR实施过程；
了解基于时间、本钱和绩效的供给链管理业 务流程重组的相关知识。
三、BPR的分类
功能内的BPR：对职能部门内部的流程进行重组。 功能间的BPR：对企业范围内跨越多个职能部门的业 务流程进行重组。 组织间的BPR：发生在两个以上企业之间的业务流程 重组。
四、BPR的维度
旧系统
观念再造 流程再造 组织再造造 强调重新审视企业现有的经营观与价值观，
用户
销售 部
信用 审计
生产 计划
部
采购 部
生产 部
供应 商
订单需求
支付流程
Internet上 接收订单
信用审计问题
N
是否解决 Y
N
停止
订单处理
信用审计
判断
Y 信用 良好
准备 发票
发货 准备
发票
订单送至
制定
生产计划部 生产计划
编制 MRP
办理 入库手续
Internet上发 出采购单
制定采购 计划
领用
快速制胜
相关的 文化改变
联盟的合资
整合利润 计划
连续改进
资源战略 外购和自制
策略的谈判 减少供应商 联合采购
低
降低成本
高
〔三〕策略性和战略性本钱管理的作用
价格浮动
降价
成本降低
成本清除
1 任务一 了解业务流程重组的基本知识 2 任务二 掌握供应链管理环境下的企业业务流程 3 任务三 了解供应链管理业务流程重组
【学习目标】
了解业务流程重组〔BPR〕的概念、特点、 分类和维度；
掌握供给链管理环境下的企业业务流程模型 和供给链管理环境下的BPR实施过程；
了解基于时间、本钱和绩效的供给链管理业 务流程重组的相关知识。
三、BPR的分类
功能内的BPR：对职能部门内部的流程进行重组。 功能间的BPR：对企业范围内跨越多个职能部门的业 务流程进行重组。 组织间的BPR：发生在两个以上企业之间的业务流程 重组。
四、BPR的维度
旧系统
观念再造 流程再造 组织再造造 强调重新审视企业现有的经营观与价值观，
用户
销售 部
信用 审计
生产 计划
部
采购 部
生产 部
供应 商
订单需求
支付流程
Internet上 接收订单
信用审计问题
N
是否解决 Y
N
停止
订单处理
信用审计
判断
Y 信用 良好
准备 发票
发货 准备
发票
订单送至
制定
生产计划部 生产计划
编制 MRP
办理 入库手续
Internet上发 出采购单
制定采购 计划
领用
快速制胜
相关的 文化改变
联盟的合资
整合利润 计划
连续改进
资源战略 外购和自制
策略的谈判 减少供应商 联合采购
低
降低成本
高
〔三〕策略性和战略性本钱管理的作用
价格浮动
降价
成本降低
成本清除
供应链业务流程重组【共37张PPT】
内容
1 业务流程重组概述 2 企业流程描述及分析
3 业务流程重组的一般方法
4 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念
一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方
式发生或执行，导致特定结果的实现；
（牛津词典）
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
（国际标准化组织）
BPR不能完全脱离IT，原因如下： 1.全球范围看，随着国际互联网、企业内部网和电
子商务的飞速发展，信息技术正广泛而深入的介 入人们的生活方式和思维方式。 2.若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂。
案例1—福特汽车公司北美财会部的BRP
北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管
业务流程重组的结果是：
时间导向的流程简化 实施BPR的过程中，若发现以下三种现象，企业可以开
以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高
相同点：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过
相同点：步骤上极 为相是似一，都种需要旨重新在设降计工低作流产程品、工周作单期元、的重流新定程义行简为化，甚方至重法新设。计其产品特。 点是注重对整个流 充简分化满S（足客Si户mp要li求fy）的条件程下进中行各生产环和提节供服占务，用把企时业 间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分 析。 案例：以效率为导向的基于流程重组的组织结构调整
TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有着密切的联系。 （一）BPR与JIT（即时生产）
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要
的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库
存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系
1 业务流程重组概述 2 企业流程描述及分析
3 业务流程重组的一般方法
4 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念
一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方
式发生或执行，导致特定结果的实现；
（牛津词典）
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
（国际标准化组织）
BPR不能完全脱离IT，原因如下： 1.全球范围看，随着国际互联网、企业内部网和电
子商务的飞速发展，信息技术正广泛而深入的介 入人们的生活方式和思维方式。 2.若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂。
案例1—福特汽车公司北美财会部的BRP
北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管
业务流程重组的结果是：
时间导向的流程简化 实施BPR的过程中，若发现以下三种现象，企业可以开
以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高
相同点：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过
相同点：步骤上极 为相是似一，都种需要旨重新在设降计工低作流产程品、工周作单期元、的重流新定程义行简为化，甚方至重法新设。计其产品特。 点是注重对整个流 充简分化满S（足客Si户mp要li求fy）的条件程下进中行各生产环和提节供服占务，用把企时业 间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分 析。 案例：以效率为导向的基于流程重组的组织结构调整
TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有着密切的联系。 （一）BPR与JIT（即时生产）
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要
的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库
存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系
供应链管理和业务流程重组.pptx
• 对外，在向顾客提供服务的过程中，将 原有的无效果任务“自动化”，往往会 把这些任务坚固地锁定在流程里，只会 使企业更僵化。
45
实践证明， ERP实施和BPR结合的实施方法 是企业信息化建设成功前提。
46
案例：采购流程优化
采购订 单副本
采购部
采购订单
供应商
货物
仓库
应付帐款 部门
收货单
发票
付款
47
ASP 加工商
Internet重塑企业供应链之二
ASP
ASP
协同制造
CPC：协同产品商务
供应商
e-MP
制造商
e-MP
零售商
B:C 客户
B:B
iProcurement / VMI VMI:供应商管理库存
B:B CRM (iStore) / VMI
Retail
数据交换平台
宽带网/3PL物流/网络银行 主干物流
时代变革对传统管理的挑战
客户需求个性化对传统管理的挑战
传统生产组织管理方式失效 – 预测准确性很差，生产计划受到挑战 – 研发无法适应客户个性化，创新速度慢 – 车间生产难度大，经常性的插单生产导致生
产效率低下、生产成本高 – 传统采购方式“招标-竞价-合同-供货”不能
满足企业生产需要
8
时代变革对传统管理的挑战
应对挑战的策略和手段
应对客户个性化需求：定制、多品种 应对市场快速变化：小批量，分工协作 应对市场激烈竞争：如何建立盈利模式
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
应对挑战的唯一出路：实现“大规模定制”
11
应对挑战的策略和手段
大规模定制模式
客 户
定
45
实践证明， ERP实施和BPR结合的实施方法 是企业信息化建设成功前提。
46
案例：采购流程优化
采购订 单副本
采购部
采购订单
供应商
货物
仓库
应付帐款 部门
收货单
发票
付款
47
ASP 加工商
Internet重塑企业供应链之二
ASP
ASP
协同制造
CPC：协同产品商务
供应商
e-MP
制造商
e-MP
零售商
B:C 客户
B:B
iProcurement / VMI VMI:供应商管理库存
B:B CRM (iStore) / VMI
Retail
数据交换平台
宽带网/3PL物流/网络银行 主干物流
时代变革对传统管理的挑战
客户需求个性化对传统管理的挑战
传统生产组织管理方式失效 – 预测准确性很差，生产计划受到挑战 – 研发无法适应客户个性化，创新速度慢 – 车间生产难度大，经常性的插单生产导致生
产效率低下、生产成本高 – 传统采购方式“招标-竞价-合同-供货”不能
满足企业生产需要
8
时代变革对传统管理的挑战
应对挑战的策略和手段
应对客户个性化需求：定制、多品种 应对市场快速变化：小批量，分工协作 应对市场激烈竞争：如何建立盈利模式
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
应对挑战的唯一出路：实现“大规模定制”
11
应对挑战的策略和手段
大规模定制模式
客 户
定
并购重组-供应链业务流程重组bfvw 精品
供应链业务流程重组
业务流程重组概述 企业流程描述及分析 业务流程重组的一般方法 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
流程强调工作任务如何在组织中得以完成
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
两个重要特征
JIT与BPR两者作用的范围不同
❖BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级 和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更 广泛的意义
2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中 都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM不同的地方
通过改变管理、信息、技术、组织
结构和员工之间的关系，使企业在
质量、响应速度、成本、柔性、顾
客满意度、股票价值以及其他重要
流程业绩方面取得优势
3、BPR的本质
BPR的核心
❖BPR是从整体上确认 企业的作业流程，追求
面向顾客满意度的业务全流局程最优，而不是个别
最优
BPR 面向顾客和信息技术
❖BPR是围绕顾客的意愿开 展的
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程重组概述 企业流程描述及分析 业务流程重组的一般方法 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
流程强调工作任务如何在组织中得以完成
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
两个重要特征
JIT与BPR两者作用的范围不同
❖BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级 和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更 广泛的意义
2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中 都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM不同的地方
通过改变管理、信息、技术、组织
结构和员工之间的关系，使企业在
质量、响应速度、成本、柔性、顾
客满意度、股票价值以及其他重要
流程业绩方面取得优势
3、BPR的本质
BPR的核心
❖BPR是从整体上确认 企业的作业流程，追求
面向顾客满意度的业务全流局程最优，而不是个别
最优
BPR 面向顾客和信息技术
❖BPR是围绕顾客的意愿开 展的
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
供应链业务流程重组详解演示文稿
第二十一页，共36页。
二、流程简化
1.流程简化的时机
实施BPR的过程中，若发现以下三种现象，企业可以开 展流程简化工作。 （1）问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能； （2）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服
务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明
显的劣势； （3）在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要 贡献甚微或几乎无贡献的活动。
现裁员20%的目标。
第八页，共36页。
福特汽车公司原付款流程是：财会部门接受采购部门送来的采购订 单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行
核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以 付款。财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相
符。原付款业务处理流程如下图所示。
等。
通常，企业可以针对以下业务流程实施重组： （1）不完整的业务流程 （2）对全局工作有影响的核心业务流程 （3）高附加值的业务流程 （4）提供客户服务的业务流程 （5）属于瓶颈的业务流程 （6）跨职能或职能部门的业务流程 （7）跨企业的业务流程
第二十页，共36页。
重组性的流程简化
立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再 设计的方法。强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展 需要之间寻找差距与改进空间。
第二十四页，共36页。
三、组织结构的调整与重组
企业作为一种组织客体，必须不断调整自身结构，以便 在发展过程中不断地适应种种环境变化的需要。 1.组织结构重组的基本内容 （1）职能解析
第十三页，共36页。
（二）BPR与TQM（全面质量管理）
全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到
供应链业务流程重组教材
重组性的流程简化
立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再 设计的方法。强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展 需要之间寻找差距与改进空间。
③简化了物料管理工作，提高了准确性。
三、BPR与其他相关理论
BPR的出现与其他许多理论、方法和技术（如JIT、 TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有着密切的联系。 （一）BPR与JIT（即时生产）
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需 要 的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及 库 存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系
采购定单 财务部门
入库 单
货物
仓库 发票
付款
针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数 据项减为三项：零件部名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分 别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电 子数据匹配。重组之后的业务流程如下图所示。
新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将 订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是 否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知 数据库，计算机会自动生成付款单据。
单证工作：（寄客户）出商业发票，装箱单，CO产地证或者Form A（须 有贸促会或商检局签章），与船公司对提单B/L，收到正本后寄客户。
后期工作：付人民币费用（包括拖车费，码头费，文件费等）给船公司。 收工厂出的增值税发票，缴款书，财务安排付货款。 整理所需单证进行退税核销：
1. 船公司退回的海关出口货物报关单 3. 出口收汇核销单 5. 收汇银行水单 etc......... 基本上一项交易就完成了。
核心流程包括 1.物流作业活动：识别顾客，接受订单，设计产品，采购 物料，制作加工，包装发运，结账，保修等活动； 2.管理活动：计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇 报等； 3.信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和 管理活动的完成。 支持流程包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、 资金等。
立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再 设计的方法。强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展 需要之间寻找差距与改进空间。
③简化了物料管理工作，提高了准确性。
三、BPR与其他相关理论
BPR的出现与其他许多理论、方法和技术（如JIT、 TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有着密切的联系。 （一）BPR与JIT（即时生产）
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需 要 的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及 库 存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系
采购定单 财务部门
入库 单
货物
仓库 发票
付款
针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数 据项减为三项：零件部名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分 别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电 子数据匹配。重组之后的业务流程如下图所示。
新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将 订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是 否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知 数据库，计算机会自动生成付款单据。
单证工作：（寄客户）出商业发票，装箱单，CO产地证或者Form A（须 有贸促会或商检局签章），与船公司对提单B/L，收到正本后寄客户。
后期工作：付人民币费用（包括拖车费，码头费，文件费等）给船公司。 收工厂出的增值税发票，缴款书，财务安排付货款。 整理所需单证进行退税核销：
1. 船公司退回的海关出口货物报关单 3. 出口收汇核销单 5. 收汇银行水单 etc......... 基本上一项交易就完成了。
核心流程包括 1.物流作业活动：识别顾客，接受订单，设计产品，采购 物料，制作加工，包装发运，结账，保修等活动； 2.管理活动：计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇 报等； 3.信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和 管理活动的完成。 支持流程包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、 资金等。
第3章_供应链企业业务流程重组
式
劳动分工理论
等级制度型的组织
总经理
以简单重复劳动
销售部 制造部
财务部
赢得效率
适合：
稳定的环境
用户
大规模的生产
需求
产品导向
订单 落实
理解BPR
❖ 为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进 展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重 新设计
❖ 以业务流程为中心，重新设计企业管理过程
企业战略决策层
流程n
第3章 供应链环境下的 企业业务流程重组
彭磊
内容
业务流程重组的概念 BPR的类型 供应链中的BPR 案例
业务流程重组概述
流程的概念 业务流程重组的概念
流程的概念
至 今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
这已是供应链管理的基本形态
一体化物流组织结构
计划
总经理 物流经理
控制
物流 支持
物流资 源计划
原
运
包 料 仓 库输
装
存和
装 卸 储 控交
工
制通
程
产
订
需
功
品
单
求
能
市
处
计
计
场
理
划
划
预
测 订单处 能力计 原材料需
理
划
求计划
物流运作 采购 制造支持 物流配送
通用汽车公司GM与塞德门 Satum轿车配件供应商
对技术要求更严格的产品（LEGO Technic和BIONICLE） 生产地将仍保留在LEGO的Billund工厂，而LEGO System产品的生产将迁至伟创力的东欧工厂。此次迁 移意味着，未来三年内，Billund生产厂目前1200个职 位中的900个职位将受到影响。此次迁移将于2007年 和2010年间开始
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2.功能/职能间的BPR：如企业物流管理组织形式的演变
3.组织间的BPR：如省略需求方的货物验收
案例—福特汽车公司北美财会 部的BPR
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
案例
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。
要求从跨部门的角度考察主要业务流程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
理解BPR
基于BPR的企业组织
企业是流程型组织
将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体， 以关键流程为主干，打破按职能分工的组织结构
职能部门作用的改变
不再主导 激励、协调、培训
人力资源部门的重要性 信息技术的支持作用
BPR的类型
1.功能/职能内的BPR：如取消一些非创造性的统计、汇总、 填表等工作
利丰贸易
大公司一样思考，小公司一样行动 现有
事业部和客户之间专有搭配 事业部职员的分红取决于该事业部的年营业
额 事业部与客户保持紧密长期关系
革新？
理解BPR
BPR
是在打破原来职能分工的基础上，按业务流 程或按具体任务来重新组合
不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而 是一种跃进式的改革
传统物流管理组织结构
按职能专业部门分工的组织形式，部门 划分主要表现为按专业分割。
没有出现独立的物流管理功能，也没有 独立的物流管理职能部门。
传统型组织结构
财务 库存控制 订单处理 信贷授权
管理信息系统 设施计划
总经理
制造 物料需求计划 采购 物料仓储 制成品工厂仓储 运输 工业过程 生产计划
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
流程的概念
流程强调：工作任务为了某种目标在组织中 如何得以完成
两个特征：
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
市场营销 预测
顾客销售服务 制成品场地仓储
简单功能集合的物流组织形式
当人们初步认识到业务分割和分散化的 组织使企业反应迟钝之后，即开始了对 组织功能的合并和集合的尝试
对少数核心业务进行了功能整合，但大 多数的部门并未改变，组织层次也未做 大的改变，因此其功能整合的效果有限。
简单功能集合的物流组织结构
日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
案例
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的 收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
财务
库存控制（除 场地以外的所 有地点）
信贷授权
信贷授权
设施计划
总经理
制造 工厂仓储 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储
市场营销 预测
物资配送 运输
制成品库存控制 订单处理
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程的概念
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑 相关性的任务
BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR)
流程2 流程1
…
人力资源
职能1 职能2 职能m
信息技术
利丰集团
以顾客为中心的部门
基本运作单位是部门 尽可能使一个部门集中服务于一个客户 把较小的但具有相同需求的客户集合在一起
并由一个部门为其服务 “我们的目标是为每份订单定制一条价值链” “各个事业部就像一个个不同的独立公司，
各公司之间相互竞争，为它们所在的国家和 地区争取客户”
式
劳动分工理论
等级制度型的组织
总经理
以简单重复劳动
销售部 制造部
财务部
赢得效率
适合：
稳定的环境
用户
大规模的生产
需求
产品导向
订单 落实
理解BPR
❖ 为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进 展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重 新设计
❖ 以业务流程为中心，重新设计企业管理过程
企业战略决策层
流程n
第3章 供应链环境下的 企业业务流程重组
彭磊
内容
业务流程重组的概念 BPR的类型 供应链中的BPR 案例
业务流程重组概述
流程的概念 业务流程重组的概念
流程的概念
至 今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
案例
原有业务流程图
采购部门
采购定单
采购定单 财务部门
入库单
货物
仓库 发票
供应商 付款
案例
重组后的业务流程图
采购部门
发送采购定单电子数据
供应商
采购定单 中央数据库
收货确认
仓库
货物 电子付款
财务部门
案例
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需要发 票，需要核实的数据项减少为三项：零部件 名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库 分别将采购订单和收货确认信息输入到计算 机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最 后结果是：应付账款部门的员工减少了75%， 而不是原计划的20%。
➢根本重新思考，彻底翻新作业流程 ➢以便在反映企业绩效的关键因素上，如成本、品质、服 务和速度等获得显著的改善，使得企业能最大限度地适 应以顾客、竞争、变化(包括政治、经济、社会环境)为 特征的现代企业经营环境
理解BPR
❖伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一 个新思想
❖核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方
3.组织间的BPR：如省略需求方的货物验收
案例—福特汽车公司北美财会 部的BPR
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
案例
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。
要求从跨部门的角度考察主要业务流程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
理解BPR
基于BPR的企业组织
企业是流程型组织
将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体， 以关键流程为主干，打破按职能分工的组织结构
职能部门作用的改变
不再主导 激励、协调、培训
人力资源部门的重要性 信息技术的支持作用
BPR的类型
1.功能/职能内的BPR：如取消一些非创造性的统计、汇总、 填表等工作
利丰贸易
大公司一样思考，小公司一样行动 现有
事业部和客户之间专有搭配 事业部职员的分红取决于该事业部的年营业
额 事业部与客户保持紧密长期关系
革新？
理解BPR
BPR
是在打破原来职能分工的基础上，按业务流 程或按具体任务来重新组合
不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而 是一种跃进式的改革
传统物流管理组织结构
按职能专业部门分工的组织形式，部门 划分主要表现为按专业分割。
没有出现独立的物流管理功能，也没有 独立的物流管理职能部门。
传统型组织结构
财务 库存控制 订单处理 信贷授权
管理信息系统 设施计划
总经理
制造 物料需求计划 采购 物料仓储 制成品工厂仓储 运输 工业过程 生产计划
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
流程的概念
流程强调：工作任务为了某种目标在组织中 如何得以完成
两个特征：
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
市场营销 预测
顾客销售服务 制成品场地仓储
简单功能集合的物流组织形式
当人们初步认识到业务分割和分散化的 组织使企业反应迟钝之后，即开始了对 组织功能的合并和集合的尝试
对少数核心业务进行了功能整合，但大 多数的部门并未改变，组织层次也未做 大的改变，因此其功能整合的效果有限。
简单功能集合的物流组织结构
日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
案例
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的 收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
财务
库存控制（除 场地以外的所 有地点）
信贷授权
信贷授权
设施计划
总经理
制造 工厂仓储 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储
市场营销 预测
物资配送 运输
制成品库存控制 订单处理
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程的概念
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑 相关性的任务
BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR)
流程2 流程1
…
人力资源
职能1 职能2 职能m
信息技术
利丰集团
以顾客为中心的部门
基本运作单位是部门 尽可能使一个部门集中服务于一个客户 把较小的但具有相同需求的客户集合在一起
并由一个部门为其服务 “我们的目标是为每份订单定制一条价值链” “各个事业部就像一个个不同的独立公司，
各公司之间相互竞争，为它们所在的国家和 地区争取客户”
式
劳动分工理论
等级制度型的组织
总经理
以简单重复劳动
销售部 制造部
财务部
赢得效率
适合：
稳定的环境
用户
大规模的生产
需求
产品导向
订单 落实
理解BPR
❖ 为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进 展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重 新设计
❖ 以业务流程为中心，重新设计企业管理过程
企业战略决策层
流程n
第3章 供应链环境下的 企业业务流程重组
彭磊
内容
业务流程重组的概念 BPR的类型 供应链中的BPR 案例
业务流程重组概述
流程的概念 业务流程重组的概念
流程的概念
至 今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
案例
原有业务流程图
采购部门
采购定单
采购定单 财务部门
入库单
货物
仓库 发票
供应商 付款
案例
重组后的业务流程图
采购部门
发送采购定单电子数据
供应商
采购定单 中央数据库
收货确认
仓库
货物 电子付款
财务部门
案例
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需要发 票，需要核实的数据项减少为三项：零部件 名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库 分别将采购订单和收货确认信息输入到计算 机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最 后结果是：应付账款部门的员工减少了75%， 而不是原计划的20%。
➢根本重新思考，彻底翻新作业流程 ➢以便在反映企业绩效的关键因素上，如成本、品质、服 务和速度等获得显著的改善，使得企业能最大限度地适 应以顾客、竞争、变化(包括政治、经济、社会环境)为 特征的现代企业经营环境
理解BPR
❖伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一 个新思想
❖核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方