国美电器成功经营的战略研究[1]
国美电器成功经营的研究
家电零售连锁是顺应我国市场经济发展，而作为中国市场最大的家电连锁巨头国美电器，在短短的不到二十年间，建立了令人瞩目的商业王国。
国美电器是我国经济转型中成长出来的零售企业。
如今已成为我国最大的家电零售连锁商。
高速的发展使国美急需进行供应链管理上的变革，从而使自身获得持续增长。
因此以沃尔玛为榜样，对沃尔玛与国美的供应链管理进行比较分析，从而学习沃尔玛的供应链管理有其重要的理论与现实意义。
本文首先提出了供应链管理对企业经营的重要性和零售行业消费畅旺的特点，进而引出了本文的研究意义。
下来作者对国美的供应链现状进行了阐述，同时总结出了其供应链管理取得的成绩。
然后以沃尔玛的供应链管理为标杆，将沃尔玛和国美的供应链管理进行了详细的论述与比较。
包括采购管理，供应商关系管理，物流配送管理。
指出了沃尔玛与国美在供应链管理各环节的相同点与不同点。
在此基础上作者从更深一步来综合分析沃尔玛与国美的供应链管理，总结了沃尔玛供应链管理的优势，指出了国美的供应链管理的不足之处。
探讨国美如何以沃尔玛为标杆学习供应链管理。
一.背景 1.1供应链管理背景随着现代科学技术的迅猛发展，经济全球化的趋势进一步加强，给企业的发展提供了前所未有的机遇，同时也给企业的经营带来了巨大的挑战。
企业的经营模式也先后经历了三次变革。
20世纪上半叶，是企业独立经营的时代。
迈克尔·波特著名的“五力”模型向我们描绘了这一时期的竞争格局，企业与它的供应商、行业竞争对手，潜在入侵者，替代品生产商以及顾客的关系都表现为一种对立和竞争。
为了在竞争中赢得主动，核心企业加强对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，出现了纵向一体化管理模式。
它通过控制所有权消除供应商或者销售商的对立。
这种模式的核心企业和上下游配套企业的关系是所有权的合，但联合体与外界竞争者以及顾客之间的关系仍然是竞争和对立，在市场环相对稳定，以生产产品为中心的前提下，纵向一体化模式非常有效。
国美电器发展战略研究
以速度扩大规模 ， 这就是国美 电器放眼全球 的战略争 霸方针 。 １ 了解 企业 基 本 情 况 ２ ． ２劣势 １ ． １国关电器简介 国美电器的劣势主要是人才储备与数据系统方面 的不足 。 国美 电器控股有限公司成立于 １ ９ ８ ７年 １ 月 １日， 是一家 从 以下两方面可 以看出这一点： 首先 ， 国美电器人事变动频繁 ， 以经营各类家用电器为 主的全 国性家 电零售 连锁企业 。在北 在国美， 机构调整几乎每半年就要来一次 ， 国美 的中高层是一
中图分类号 ： Ｆ ７ ２ １
文献标识码： Ａ
纵观 中国零售业的发展 ，作为 中国家 电连锁 专营行业龙 （ ２ ）多 品牌 运作 。 国美 电器 在 ２ ０ ０ ６年 收 购 了永 乐 电器 ， 头老大 的国美 电器，支撑其过去辉煌业绩的手段 还能使它继 在 ２ ０ ０ ７年 间接 收 购 了大 中 电器 。永 乐 电器 与 大 中 电器 原 本 续 领 跑家 电 零售 业 吗 ？ 在 国 内外 不 同商 业 业 态 的夹 击 之 下 ， 在上海和北京分别具有绝对 的领先地位，对其 的收购直接提 能否在激烈的竞争 中存活下来， 关键是认清 自己的核心价值， 升 了国美 电器在中心大城 市的绝对领先地位 。 强化 自己的竞争优 势，在 日趋激烈 的商业竞争中不断增强 自 己的核心竞争力。 本文将从几方面分析国美电器如今的局势， 希望对于 国美 电器的未来发展有一定的参考价值 。 （ ３ ） 国际化发展 。 作为 国内市场成为家 电连锁 的首屈一指 的领军企业 国美家 电业的全球化迫在眉睫， 靠规模提升速度 ，
京、 天津、 上海等 ２ ５个城市 以及香港 等地 区拥有直营店 １ ３ ０ ０ 个顶层领导可 以随时任免 的位置。其次，国美 电器的管理文 余家 ， １ ０ ０ ０ ０ ０多名员工， 每家 门店 的营业面积在 ３ ０ ０ ０ ． ５ ０ ０ ０ 平 化依然是高度集权式的， 并且企业极具强硬的管理风格 。 方米 ， 经 营的家 电品种上千个。目前 ， 国美电器己成为 中国驰 ２ ． ３ 威胁 名商标， 并已经发展成为中国最大的家 电零售连锁企业。 同时国美避 免不 了的威胁也有三点： （ １ ） 门店质量下降。
国美电器的公司战略分析
国美电器的公司战略分析中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业“薄利多销，服务当先”的经营理念个性化、多样化的服务中国企业500强之一目录一、公司简介 (3)二、外部环境分析 (4)（一）PEST 分析........................................................................ 4 1. 政治法律环境 ................................................................... 4 2. 经济环境 ........................................................................... 5 3. 社会文化环境 ................................................................... 5 4. 技术环境 (6)（二）行业竞争五力模型分析（二）行业竞争五力模型分析.................................................. 6 1. 供应商讨价还价的能力 ................................................... 6 2．购买者讨价还价的能力 .................................................. 7 3. 行业新加入者的威胁 ....................................................... 7 4. 替代品的威胁 ................................................................... 8 5. 现有竞争者之间的竞争 (8)（四）SWOT 分析.................................................................... 10 1. 优势（strengths ） ........................................................... 10 2. 劣势（weaknesses ） ...................................................... 10 3. 机遇（Opportunity ） (12)三、环境变化与战略应对 (14)国美电器的外部环境分析 一、公司简介国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器发展战略分析报告15页word文档
国美电器战略分析报告目录1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 -2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 -3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 -3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 -3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 -3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 -3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 -3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 -3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 -3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 -3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 -4.国美电器的内部条件分析- 7 -4.1人力资源分析4.2企业形象资源分析4.3财务能力分析4.4营销能力分析4.5企业文化分析4.6核心竞争力分析5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 -5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 -5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 -国美战略分析1.国美电器企业战略背景和发展历程国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。
从国美电器看我国商业企业发展
从国美电器看我国商业企业发展随着经济的快速发展，我国商业企业也迎来了巨大的机遇和挑战。
作为我国电器行业的重要一员，国美电器在这个领域扮演着重要的角色。
下面将从国美电器的发展历程、发展战略以及对于我国商业企业发展的启示等方面进行分析和探讨。
国美电器是一家以销售家电和消费电子产品为主的综合型零售企业，在1998年首次进入上海市场后迅速发展壮大。
国美电器通过不断的扩张和进军一二线城市，使其业务范围覆盖了我国的大部分地区。
同时，国美电器还通过收购、合并等方式加强了自身的竞争实力。
例如，通过收购在上海地区有优势的特许经营商，使国美电器进一步巩固了其在上海市场的地位。
除了扩大规模之外，国美电器还通过不断优化自己的销售和服务模式，提升顾客满意度，从而获得了更多的忠实客户。
国美电器提供的专业产品知识培训以及售后服务等方面的努力在提高顾客满意度方面起到了重要的作用。
此外，国美电器还积极拓展线上销售渠道，为顾客提供更便捷的购物方式。
这些创新举措不仅有利于提升国美电器的市场份额，也在一定程度上推动了我国商业企业的发展。
从国美电器的发展战略可以看出，模拟电商和线上线下融合是当前商业企业发展的重要趋势。
随着互联网的普及和移动支付等新技术的应用，线上销售不仅能够提供更多的选择和便利，还可以降低企业的营运成本。
而线下实体店则能够提供更直观、真实的购物体验，以及更完善的售后服务。
因此，通过将线上线下进行有机结合，商业企业可以更好地满足顾客的需求，提升自身竞争力。
此外，国美电器的成功还给我们带来了一些启示。
首先，注重品牌建设是企业发展的关键之一。
国美电器通过加强品牌推广，建立了良好的企业形象，赢得了顾客的信赖和支持。
其次，提升员工素质和服务意识对于企业的发展至关重要。
国美电器把顾客服务放在首要位置，不断培训员工，提高他们的专业素质和服务意识，从而提供更好的购物体验。
再次，不断创新和跟进市场需求是企业发展的必由之路。
国美电器通过推出新产品和服务，快速跟进市场需求，赢得了顾客的青睐。
国美电器研究报告
国美电器研究报告国美电器是一家中国知名的家电零售企业。
以下为国美电器的研究报告：1. 公司概述：国美电器成立于1984年，总部位于北京市。
它是中国最大的家电销售企业之一，拥有广泛的销售网络和分销渠道。
公司的主要业务包括零售和批发销售家电产品、数码产品、通讯产品以及提供售后服务。
2. 市场地位：国美电器是中国家电市场的领军企业之一。
公司凭借强大的供应链和广泛的销售网络，获得了大量的市场份额。
在家电、数码产品等领域，国美电器一直与竞争对手苏宁等企业展开激烈竞争。
3. 竞争优势：国美电器具有多项竞争优势。
首先，公司拥有强大的供应链能力，能够获得优质产品并以竞争力价格销售。
其次，国美电器在全国范围内拥有广泛的销售网络，包括实体店和在线平台，使得产品能够覆盖更多消费者。
此外，国美电器注重提供良好的售后服务，建立了可靠的客户信任。
4. 业绩表现：国美电器在过去几年取得了良好的业绩表现。
公司实现了连续几年的收入增长，并且实现了盈利能力的提升。
国美电器不断扩大产品线，增加了高端产品的销售份额，并积极推动电商渠道的发展。
5. 发展策略：国美电器的发展策略包括进一步提升供应链效率和商品质量，加大线上线下渠道的整合，加强数据分析和客户关系管理等领域的投入。
同时，国美电器还积极拓展海外市场，提高国际竞争力。
6. 风险和挑战：国美电器面临的主要风险包括市场竞争加剧、价格战和品牌形象受损。
此外，电子商务的兴起也给传统实体店带来了挑战。
国美电器需要保持高速发展的态势，并不断优化自身的竞争力，才能应对这些挑战。
综上所述，国美电器作为中国家电市场的领军企业，具有强大的供应链和销售网络等竞争优势，并取得了良好的业绩表现。
然而，公司还面临着市场竞争激烈、电子商务崛起等挑战。
在未来，国美电器需要进一步提升自身的竞争力，以保持市场地位并实现可持续发展。
国美电器商业模式及经营策略分析
1.公司简介:国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企.国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步.2004年国美电器在香港成功上市。
2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。
2006年国美电器以498。
4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业.国美电器网上商城成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品,并提供几乎所有商品的免费快速配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站,即国美网上商城。
2. 商业模式分析2.1 提供的产品及服务国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广，不但包括了大家电、厨具家电、电脑等，还包括了各类家电配件.而且,电子商城很好地对商品进行了分区,使客户能有效地定位到目标商品上;同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。
相对于实体店而言,国美电子商城提供了更为全面的服务。
例如，站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。
特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。
提供电器资讯，极大的降低了消费者的决策成本。
物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。
国美电器有限公司竞争战略分析
目录中文摘要（关键词） (1)前言 (1)一、国美电器有限公司概况 (1)二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 (2)（一）国美电器有限公司的低成本战略 (2)1.实行包销制 (2)2.大规模低价采购 (2)3.提高市场占有率 (3)（二）国美电器有限公司的差异化战略 (3)（三）国美电器有限公司现有竞争战略存在的问题 (3)1.降低整个产业链的盈利能力 (3)2.快速扩张留下的管理问题 (4)3.企业发展缓慢 (4)4.品牌危机 (4)三、国美电器有限公司战略分析 (5)（一）国美电器有限公司外部环境分析 (5)1.宏观环境分析 (5)2.行业环境分析 (5)3.主要竞争对手分析 (6)4.外部环境因素综合评价 (7)（二）国美电器有限公司内部条件分析 (8)1.人力资源分析 (8)2.企业形象资源 (8)3.财务能力分析 (9)4.营销能力分析 (9)5.企业文化分析 (10)6.核心竞争力分析 (10)7.内部条件因素综合评价 (10)四、国美电器有限公司新竞争战略的选择和确定 (11)（一）国美电器有限公司战略选择 (11)（二）国美电器有限公司新竞争战略确定 (12)五、国美电器有限公司新竞争战略实施方案 (12)(一) 从价格竞争方式向优化价值链方式转变 (12)(二) 价值链分析.............................. 错误！未定义书签。
结语 (15)【注释】 (16)【参考文献】 (16)致谢 (17)英文摘要（关键词） (18)国美电器有限公司竞争战略分析李婷（学号：2003041335）管理学院工商管理系工商管理专业指导老师：崔世娟副教授【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。
国美、苏宁经营策略分析
国美、苏宁经营策略分析3.1国美主要经营策略3.1.1立足北京，发展全国性家电连锁网络“立足北京，发展全国性家电连锁超市”是国美电器早在1998年就确定的发展战略。
在过去两年里，除继续巩固北京市场外，国美已成功攻入天津、上海、成都和重庆市场。
去年12月份，国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开业，并以每周一家的速度在两地接连开业，且每一次新店开业在当地都吸引了成千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机，从而在当地形成家电销售高潮。
现在，国美在成都已开设3家门店，在重庆开设了4家门店。
到2003年，国美将在全国开设150到200家连锁商城，年营业额将突破200亿元。
这种规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。
统购统销形成了跨地区的优势。
3.1.2“坚持零售，薄利多销＂的经营方式从1987年在北京的一家小店开始，国美一直坚持零售、薄利多销。
它不是以追求单件商品的高利润为主旨，而是依靠规模化的经营，降低成本，从而加速企业的发展。
国美电器在1987年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。
但国美的开创者眼光独到，确立了一条原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。
当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。
但是国美坚信：不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。
随着业绩的增长，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。
国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化？他们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中缝大王”。
这种手段摆脱了“坐店经营”的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。
低价位曾是国美最吸引顾客的一个杀手锏。
低价位的实现从哪里入手？国美的答案是销量的提高。
销量的提高呢？答案是薄利。
比如当初卖进口家电，有的商家价格加得高，而国美只加三四个点就卖了。
基于财务报表分析的企业经营策略研究以国美电器为例
基于财务报表分析的企业经营策略研究以国美电器为例一、本文概述本文旨在通过深入分析国美电器的财务报表，探讨其经营策略的制定与实施。
财务报表作为企业经营活动的晴雨表，反映了企业的财务状况、经营成果和现金流量等重要信息。
通过对国美电器财务报表的详细解读，我们可以了解其经营策略的选择、执行效果以及可能存在的风险，从而为企业经营策略的制定提供有益的参考。
本文将对国美电器财务报表中的关键指标进行深入剖析，如资产负债表、利润表和现金流量表等。
通过对这些报表的详细解读，我们将揭示国美电器在经营过程中的优势与劣势，以及其在市场竞争中的地位。
本文将结合国美电器的经营环境、市场定位和行业特点，探讨其经营策略的合理性和有效性。
我们将分析国美电器如何通过财务手段优化资源配置、提高盈利能力、控制成本以及应对市场变化等。
本文将对国美电器未来经营策略的发展趋势进行预测和展望。
我们将结合当前市场环境和行业发展趋势，分析国美电器可能面临的挑战和机遇，并提出相应的建议。
通过本文的研究，我们期望能够为企业管理者和投资者提供有关企业经营策略制定和实施的有益启示，同时也为国美电器自身的发展提供有价值的参考。
二、财务报表分析理论框架财务报表分析是一种评估企业财务状况、运营效率和盈利能力的重要工具。
它通过对企业的三大财务报表——资产负债表、利润表和现金流量表进行深入剖析，揭示出企业的经济实力、运营效率和未来发展潜力。
在进行财务报表分析时，需要遵循一定的理论框架，以确保分析的准确性和有效性。
资产负债表分析是财务报表分析的核心内容之一。
资产负债表反映了企业在某一特定日期内的资产、负债和所有者权益的状况。
通过对比不同时期的资产负债表，可以了解企业的资产规模、负债结构和所有者权益的变化情况，从而评估企业的经济实力和偿债能力。
通过对资产负债表的垂直分析和水平分析，还可以进一步揭示出企业的资产结构、负债结构和财务杠杆程度等关键信息。
利润表分析也是财务报表分析的重要组成部分。
国美电器发展战略分析报告
国美电器战略分析报告目录1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 2 -2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -3. 国美电器的外部环境分析..................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................. - 3 -3.1.1 政治法律因素 Political ........................... - 3 -3.1.2 经济因素 Economic ............................ - 4 -3.1.3 社会人文因素 Social .............................. - 6 -3.1.4 技术因素 Technological ....................... - 6 -3.2 国美电器的产业竞争性分析 ................................ - 6 -3.2.1 行业新加入者的威胁.................................. - 6 -3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 ............................ - 7 -3.2.3 替代产品的威胁..................................... - 10 -3.2.4 供应商讨价还价的能力 ............................... - 10 -3.2.5 购买者讨价还价的能力 ............................... - 11 -4.国美电器的内部条件分析- 11 -4.1人力资源分析4.2企业形象资源分析4.3财务能力分析4.4营销能力分析4.5企业文化分析4.6核心竞争力分析5、国美电器的战略分析和战略选择 .............................. - 17 -5.1 国美SWOT分析........................................ - 17 -5.2 国美电器的SWOT战略选择.............................. - 21 -国美战略分析1.国美电器企业战略背景和发展历程国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。
对国美电器的战略分析
对国美电器的战略分析本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。
这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。
下面一一阐述：第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。
下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。
首先，分析一下国美电器的内部资源。
一个企业的资源包括有形和无形资源。
有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。
从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。
企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。
20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。
近年来，国美年营业收入均在300亿以上。
从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。
在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。
我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。
因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。
其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。
可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。
然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。
国美电器案例
国美电器案例国美电器成立于1998年，是中国最大的家电零售企业之一。
该企业成功的背后离不开一系列的战略调整和创新。
这篇文章将从战略转型和创新两个方面分析国美电器的成功。
首先，国美电器在战略转型方面取得了巨大的成功。
在中国加入世界贸易组织后，国内电器市场竞争变得更加激烈。
为了适应市场变化，国美电器采取了多项战略转型措施。
首先，他们通过大量的并购活动扩大了业务范围和规模。
这使得国美电器能够在不同的市场细分领域中保持竞争优势。
其次，国美电器致力于提升服务质量和客户体验。
他们建立了全国范围的售后服务网络，提供准时快捷的维修和售后服务。
这一举措大大提高了客户满意度，增加了客户的忠诚度。
此外，国美电器还积极开拓线上市场，通过建设自己的电商平台和与其他电商平台合作，进一步扩大了销售渠道和市场份额。
其次，国美电器在产品创新方面取得了显著的成就。
他们不仅注重引进国际品牌和先进技术，还积极推动自主研发和品牌建设。
国美电器注重产品创新，不断推出具有竞争力的新产品。
例如，他们推出了智能家电产品系列，包括智能电视、智能冰箱等。
这些产品不仅具有先进的技术和功能，还融入了人工智能和互联网思维，极大地提升了客户体验和满意度。
此外，国美电器还积极开展与国内外高校和研究机构的合作，加强技术研发和创新能力。
他们与清华大学、中国电子科技集团等开展合作，推动科技创新和产业升级。
总的来说，国美电器通过战略转型和创新取得了巨大的成功。
他们通过并购活动扩大了规模和业务范围，提升了服务质量和客户满意度。
同时，他们注重产品创新，不断推出具有竞争力的新产品。
通过这些措施，国美电器在中国家电市场取得了领先地位，成为了中国家电零售行业的龙头企业。
企业战略分析——以国美为例
企业战略分析——以国美为例摘要：作为家电行业的佼佼者，国美的成功离不开公司的战略管理。
近年来，受各种方面的影响，国美成为社会的焦点，国美销售业绩呈下降趋势，并落后于主要竞争对手苏宁电器有限公司。
通过新的战略规划，国美也逐渐走出困境，并有着稳定的发展势头。
文章结合了国美成功的战略管理模式，并从多个角度进行对企业战略进行分析，综述了战略管理对公司发展的重要性及意义。
关键词：企业战略市场行业环境管理财务国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资集团。
2004年9月10日起，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2004年国美电器在香港成功上市。
2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络，发展速度势不可挡。
在这一系列的发展过程中，国美通过其先进的管理理念及制定合理的战略目标，使自己逐渐走向成功，而对其战略进行分析及研究，具有极其重要的意义。
通过对其市场战略、财务战略、企业管理层战略的研究，可以得出战略管理对公司发展的重要性，从而总结出当代电器零售行业战略理论发展过程及未来此行业战略管理的发展趋势。
一、国美电器行业环境分析通过对电器行业环境分析，就能够合理处理企业的战略危机，战略危机是指由于外部环境的变化或者内部条件改变，企业的战略没有对此做出应变或者应变不当而引起的无法实现既定目标的状态。
[1]合理处理战略危机就需要对行业环境进行充分的了解，主要从以下三方面进行分析：1、竞争者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。
但由于进入市场主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响，短期内对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。
虞国美电器发展战略研究
国美电器发展战略研究摘要伴随中国进入电子发展阶段，电器行业高速发展，电器旳需求日益增长。
由于中国在国际上具有比较优势，全球电器生产正在由发达国家加速向发展中国家转移，然而，由于中国电器厂家众多，竞争异常剧烈。
国美电器是一家以经营各类家用电器为主旳全国性家电零售连锁企业，怎样面对机遇与挑战，怎样获得深入发展，已成为一种重要旳战略问题。
本文通国美电器企业外部环境和内部环境旳分析，总结了企业面临旳机会与威胁，优势与劣势，提出了企业旳战略目旳。
明确指出，企业短期应当采用市场开发、市场渗透、产品开发、横向一体化战略，增强竞争优势，实现战略目旳。
通过比较波特三种基本通用竞争战略，指出国美电器旳竞争战略应当采用集中成本领先战略。
为了保障总体发展战略和竞争战略旳实现，还制定了有关管理措施。
通过国美旳发展战略研究，明确企业旳战略目旳，确定企业总体战略，竞争战略及其有关管理措施，通过战略实行，提高企业竞争力，实现企业可持续发展。
面对国内外市场旳机遇与挑战，面对全球一体化旳剧烈竞争环境，面对一系列旳能否持续发展问题，国美迫切需要明确自己旳发展战略，该做什么，怎样去做,因此，国美旳发展战略研究具有重要旳现实意义。
创业背景及现实状况分析国美电器有限企业成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主旳全国性家电零售连锁企业。
１９９３年，黄光裕将北京自１９８７年以来成立旳几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，于是拥有了品牌，为其后来旳扩张奠定了基础。
国美于１９９９年跨出京城占领天津市场，从此，其跨地区性旳经营步伐越来越迅猛。
先后于南京及上海成立旳苏宁和永乐也紧跟国美迅速扩张。
本着创新务实、精益求精旳企业理念，依托低成本方略和薄利多销旳经营方略，得以蓬勃发展。
在长期经营实践中，国美电器形成了独特旳商品、价格、服务、环境四大关键竞争力。
经销旳商品几乎囊括所有消费类电子产品。
经典旳大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营旳营销手段，保证了国美家电旳价格优势. 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大旳家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。
国美战略分析
国美电器战略分析、国美电器概况创立于1987年的国美电器，就像一个“探索者”似的不断发展, 销售额不断上窜。
1987年国美在成立初期，其资产只有3万元，当年的销售额就超过500万元；次年销售额就达到千万元；1992年销售额超过亿元大关；1997年接近10亿；2000年超过30亿。
2006年中国企业界的风云人物中，黄光裕可算是出尽了风头,赚尽了眼球。
国美先是与华平投资结成战略性合作联盟，华平认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证；紧接着国美以69.87亿港元的代价向黄光裕收购其所持有的国美母公司35%勺股权；而在4月，黄光裕通过鹏泰投资陆续增持中关村的股份,持股总数将达到17.07%, —跃成为中关村第二大股东；与大连实德联手，进军房地产市场；并购黑天鹅，圈地\"大东北\";控股广东爱多，涉足家电制造业；2006年7月31日，国美完成收购上海永乐;高调入驻南京……黄光裕的目标是，到2008年，国美的销售额要达到1200亿兀，在国内市场占有率将提咼到10-15%,门店数量达到800-1000家以上，跨进世界500强行列，成为具有国际竞争力的家电零售巨头。
、背景资料为了适应市场的需求与自身发展的需要，国美由一开始的彩电、空调、洗衣机等产品，增加了DVD、电热水器、手机等相关产品经营：他由一开始只经营进口产品转换为进口产品、国产并营，继而只注重国产经营。
黄光裕于1996年成立了鹏润集团，在鹏润集团底下成立了鹏润房地产。
黄光裕自2000年开始资金运作，于2001年成立鹏泰投资，开始启动这项业务。
2004年4月6日，国美音像有限公司成立，它是与国美电器同属鹏润集团的另一子公司。
2006年，国美将着力点放在了百货、电视购物以及药品和个人护理用品三大领域。
着力打造鹏润电器之后，国美又着力打造“国美电器工业园”意图借力OEM的方式涉足产业链上游的电器制造。
、具体分析从全局出发，国美采用相关多元化战略；并且根据实际变化局部采用非相关多元化。
国美电器发展战略研究
四、国美电器发展战略
(一)国美电器的连锁经营策略。连锁经营的历史要追溯到 1859 年，美国的“大西洋及太 平洋茶叶公司”开始创办连锁店，迄今为止连锁经营已经有 100 多年的历史了，此策略随 着时代的变化，被人们广泛的应用在现在的市场竞争中，并且在市场竞争中佼佼者总能把 连锁经营运用的风生水起。国美电器便是众多应用连锁经营战略成功经营的企业之一。 “许多国家和连锁协会组织处于不同的需要从不同的角度对连锁经营有过不同的定义，但 其实质都是把社会化大生产的分工理论运用到商业领域里，它们分工明确，相互协调，形 成规模效应共同提升企业的竞争力。”“连锁经营是与现代化大生产相适应的商品流通组 织形式，通过连锁经营实现流通产业的规模化、标准化、专业化、统一化，可以极大地提 高商品流通的效率，实现更好地经济效益和社会效益。”
(三)连锁店分布不合理。连锁经营是国美电器主要的经营方式，但是在扩大市场份额的同 时，国美却忽略了分布问题，国美电器的连锁一直局限于“跑马圈地”，这样势必造成了 很多新店面亏损的现象，这样是不合理的。连锁店的建立应该考虑到很多的因素，不能因 为盲目的扩大的市场占有份额，损伤加盟者的利益，这样有损国美电器的信誉度。
(四)国美电器的物流策略。早在我小的时候，在我的记忆中家里面要是想要给姥姥邮点什 么东西的话都是去邮政，那是最早的物流系统。但是随着我长大，我看着物流系统不断地 壮大完善，以前人们邮寄东西只能选择邮政，不管他好与坏、快与慢，所有人都别无选择。 现在物流也变成了一个可以竞争的市场，现在的快递国内基本上三到四天都是可以到的， 而且邮费并不是很贵。当然，如果说你着急的话可以在加钱，选择更快的快递，比如顺丰。 国美很顺应时代的发展。不仅是各种营销策略都顺应时代，就连物流系统也是很给力的。 国美有专门的物流系统，顾客购买产品的话，国美电器都是有相应的货物配送服务的，这 种方式大大的便捷了顾客们，人们也更愿意在国美电器购买这样方便实惠的电器。“从我 国的实际情况来看，主要问题不是处在网上交易这一块，例如网上交易的安全性以及网上 结算等问题，而是出在顾客网上结算后，已购商品实体的空间位置转移的问题，也就是物 流配送的问题。”
国美电器发展战略
国美电器发展战略一、引言近几年，随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。
其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场，并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购）等一批优秀的大型企业，这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。
但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。
它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如，因为国内几个一线城市有强大购买力，及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区，各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。
因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。
面对国内外市场的机遇与挑战,面对全球一体化的激烈竞争环境,面对一系列的能否持续发展问题,家电零售产业迫切需要明确自己的发展战略，该做什么，如何去做，下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。
并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。
二、中国家电零售产业的发展阶段我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1９9３—2００5，快速发展与初步整合阶段:期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。
小型家电连锁企业先后被淘汰，大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。
国美电器的赢下策略分析
国美电器的营销策略分析一、国美背景资料简介国美电器控股有限公司成立于1987年1月1日，是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，创始人为黄光裕，现任主席为陈晓。
国美是中国最大的全国性家电连锁企业之一，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。
国美主要以家电及消费电子产品零售为主，在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有1200多家直营门店，近30万员工，年销售收入在1000亿元以上。
在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。
国美在过去几年的家电行业里具有较大的发展前景，下表将我国与中国的家电市场规模及人均消费进行了比较：家电市场规模及人均消费从表中可以看出：中国的家电规模仅为美国的44%，且人均消费及每家消费与美国的比例均低于15%，所以中国家电消费市场仍然有非常大的提升空间，因此，国美电器在国内市场具有较大的优势及发展的空间。
这在客观上为国美的发展奠定了一定的基础，也使国美电器在国内市场上占据主要的份额成为一种必然趋势。
二、国美的经营管理1、大型家电连锁的经营管理模式在中国主要有五种渠道的销售市场：百货商场、专卖店、大型超市、网上商城及大型家电连锁。
只有大型家电连锁在当时较适合于国美的发展。
它的全国性覆盖性较强且具有较高的物流分配系统，有专业销售能力和一定的售后服务能力等特点，就当时来说竞争优势比较明显，没有大型超市和网上商城存在的问题，却有其没有的优势。
并且从宏观来看，当时的家电零售行业正处于新旧更替的时期，大型的家电连锁已经基本取代了百货商场柜台式及专卖店式的经营模式等其他四种模式，成为主要的经营模式。
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家电零售连锁是顺应我国市场经济发展，而作为中国市场最大的家电连锁巨头国美电器，在短短的不到二十年间，建立了令人瞩目的商业王国。
国美电器是我国经济转型中成长出来的零售企业。
如今已成为我国最大的家电零售连锁商。
高速的发展使国美急需进行供应链管理上的变革，从而使自身获得持续增长。
因此以沃尔玛为榜样，对沃尔玛与国美的供应链管理进行比较分析，从而学习沃尔玛的供应链管理有其重要的理论与现实意义。
本文首先提出了供应链管理对企业经营的重要性和零售行业消费畅旺的特点，进而引出了本文的研究意义。
下来作者对国美的供应链现状进行了阐述，同时总结出了其供应链管理取得的成绩。
然后以沃尔玛的供应链管理为标杆，将沃尔玛和国美的供应链管理进行了详细的论述与比较。
包括采购管理，供应商关系管理，物流配送管理。
指出了沃尔玛与国美在供应链管理各环节的相同点与不同点。
在此基础上作者从更深一步来综合分析沃尔玛与国美的供应链管理，总结了沃尔玛供应链管理的优势，指出了国美的供应链管理的不足之处。
探讨国美如何以沃尔玛为标杆学习供应链管理。
一.背景 1.1供应链管理背景随着现代科学技术的迅猛发展，经济全球化的趋势进一步加强，给企业的发展提供了前所未有的机遇，同时也给企业的经营带来了巨大的挑战。
企业的经营模式也先后经历了三次变革。
20世纪上半叶，是企业独立经营的时代。
迈克尔·波特著名的“五力”模型向我们描绘了这一时期的竞争格局，企业与它的供应商、行业竞争对手，潜在入侵者，替代品生产商以及顾客的关系都表现为一种对立和竞争。
为了在竞争中赢得主动，核心企业加强对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，出现了纵向一体化管理模式。
它通过控制所有权消除供应商或者销售商的对立。
这种模式的核心企业和上下游配套企业的关系是所有权的合，但联合体与外界竞争者以及顾客之间的关系仍然是竞争和对立，在市场环相对稳定，以生产产品为中心的前提下，纵向一体化模式非常有效。
但20世纪80年代以来市场环境发生巨大变化，顾客需求趋于多样化、个性化，不确定性增加，企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场。
经济全球化趋势日益明显，这给企业经营带来的不仅是市场机遇，更增加了竞争难度，因此供应链管理的思想应运而生。
由此企业经营便进入了供应链管理阶段。
所谓供应链就是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以至最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是从整个供应链的角度对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能进行系统的、战略性的协调，以提高供应链及每个企业的长期绩效。
在供应链管理中，企业超越组织机构的界限，改变传统的经营意识，建立起新型的客户关系，使企业意识到不能仅仅依靠自身的资源来参与市场竞争、提高经营效率，而要通过与供应链各参与方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，追求共同的利益，发展企业之间稳定的、良好的、共赢的互助合作关系。
因此供应链成员之间应该实行信息资源共享，共同承担利益与风险，建立起充分的信任关系，把从供应商开始到最终消费者的整个供应链作为整体进行管理，始终从全局和整体上把握供应链上的各项活动，实现供应链整体的最优化，提高整个供应链及各个节点企业的竞争力。
零售连锁行业是连接消费者与生产供应商的流通行业，一方面最接近消费者，可以最先了解到顾客的需求，准确掌握销售产品的数据，把握顾客的需求趋势，满足消费者的需求。
另一方面零售连锁企业又和制造商供应商连接在一起，消费制造商供应商的产品，最终来满足消费者需求。
所以零售连锁行业是一个十分重要的行业，对商品流通起到“桥梁”的作用。
零售连锁行业的良好发展是国民经济持续健康发展的基础。
正是由于零售连锁行业的特殊作用，才使得供应链理论对零售连锁行业的影响更大。
通过供应链管理来建立零售连锁行业的竞争优势已成为行业的共识。
1.2零售业背景。
国美电器在2006年7月成功收购了永乐电器，截止2006年底，国美电器的门店数目由324家增至587家，遍及全国160个城市；门店营业总面积约为222万平方米，比2005年底约增长108%。
2006年度报告的国美电器年报显示，在行业资源整合加速和竞争激烈的背景下，国美继续保持了快速发展势头；截至2006年底，国美实现销售收入247.29亿元人民币，同比增长38%；权益所有者应占净利润8.19亿元，同比增长64%,每股收益0.38元。
国美电器不仅在规模上保持着中国大陆最大的家电零售连锁企业的地位，同时还保持着快速的发展速度，其经营业绩也依然是令投资者满意的。
向沃尔玛学习供应链管理是国美电器成功经营的重要原因之一。
零售业在我国己经历的20多年的改革和发展，现在己经形成了遍布城乡的流通网络。
尤其是进入21世纪后，我国的经济持续高速发展，消费畅旺，民众收入增加，城镇化进程进一步提高，商品结构不断完善，商品类别不断丰富，这些因素都带动了我国零售连锁业的快速发展。
但是随着我国加入WTO以后，零售行业的经营环境进一步发生变化。
外国零售巨头均看到了中国巨大的市场，纷纷来华进行投资，2004年年底我国己取消了外商零售企业进入的地域和数量的限制，2005年又取消了外商零售企业的控股权限制。
使得零售连锁行业市场化程度进一步提高，竞争进一步加剧。
沃尔玛，家乐福，迈德隆等国际零售业巨鳄己纷纷来华进行投资，已经在中国形成了相当大的规模。
在这种情况下如何找到差距，提升我国连锁行业供应链管理的水平是一个值得研究的问题。
沃尔玛是全球最大的零售商，从2002年以来一直位居世界500强之首。
而沃尔玛之所以能够做大做强，成为世界第一，其背后就是沃尔玛优秀的供应链管理在做支撑。
同样我国经过这么多年的发展，也涌现了一批优秀的连锁企业，国美电器就是其中之一。
国美电器成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
经过20年的发展，如今已成为我国家电零售业的第一品牌，年销售能力达800亿元以上，高速的发展使国美意识到进行供应链管理变革来获得企业发展的重要性，国美应以沃尔玛为标杆，来优化自己的供应链管理。
因此以沃尔玛为榜样，学习其供应链管理有其重要的理论与现实意义。
二.国美供应链管理现状2.1公司简介国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。
1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器”，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
到1998年国美的市场销售额约14亿元，在北京的市场占有率达54%，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海;2000年成功进入成都，开辟了西南市场;2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。
与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。
到2005年国美己经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。
2004年国美电器在香港成功上市。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。
2.2供应链管理现状2.2.1采购管理(l)中央采购。
中央采购是国美采购的特点之一。
通过中央采购国美获得了许多的优势。
首先中央采购能够提高国美的议价能力。
这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。
其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。
国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。
最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。
国美通过中央采购，将各个地区各个门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商下订单。
供应商将需求的商品统一送到国美的物流中心，这样就十分便于国美的物流中心进行统一的配送，同时也为各门店进行统一陈列，统一促销等经营活动打下了良好的基础，从而获得规模经营的优势。
(2)包销定制。
包销定制是国美采购最主要的方式。
采用包销定制的方式使国美销售的产品能够更加贴近市场。
早在上世纪90年初，国美就率先在中国提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
国美采取包销定制的方式，首先会能够改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低的自己运营成本。
例如:海尔洗衣机有很多型号，国美就会买断其中的一些型号，给厂家承诺一定的销量，使厂家不再担心产品销量，同时厂家也会愿意以较低的向国美供货，这样国美也就降低了经营成本。
其次国美采取包销定制的方式，也会提高国美的品牌竞争力。
这是由于一些供货厂家商品中一些比较好型号，就会让国美完全买断，其品牌竞争力自然增强。
而其他一些家电商由于进不到一些型号的产品，竞争力自然就会大大折扣。
再次，包销定制使产品更加贴近市场，贴近消费者需求。
国美每次进行采购之前，会对市场进行相应得调研，对产品的性能和价格做出科学的分析，向厂商定制一些特色机型，尽量保证国美的商品与消费者需求保持一致。
(3)招标采购。
招标采购是国美的又一采购方式，是与包销定制相辅相成的。
直到90年代中期，中国家电市场仍然是生产什么款式、什么型号的家电产品完全由生产厂家决定。
零售商只是负责终端销售。
而国美推出的招标采购，打破了这种格局，使终端零售商参与到生产环节上来。
早在2000年时，国美就向国内的各大彩电厂家发出了一份《彩电采购招商函》，国美准备向国内的彩电厂家采购6000台彩电，涉及3款俏销机型，总标的达到1000万元。
国美的这一举措，在业内引起了巨大反响，许多厂家都想获得这个数目巨大的订单，当然国美也最终顺利实现了这次招标采购。
(4)国美采购流程控制也是国美采购的重要组成部分之一。
首先在品牌的选择上，国美只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情况进行调查，最终形成该供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。
其次从顾客定位上，国美以中低消费者为主，高端消费者为辅。