人才引进常见问题

人才引进中常见的问题1、标准不清晰，部门不知道到底需要一个什么样的人。

同一个岗位，在不同公司，甚至在同一公司不同阶段，岗位的工作内容与能力要求都有差异，尤其是在民企，引进的人要立即能上手开展工作，有时候岗位的要求甚至和部门上下级的能力水平都有关联。

在此情况下，必须详细分析刚岗位的能力要求，在面试的时候着重考察应聘者有没有这方面素质。

比如某企业招聘生产总监，屡屡面试无果，其实根本原因在于不知道要什么样的人。

企业行业面比较窄，这个岗位既需要懂得企业产品知识，又需要有很好的管理理念。

目前有车间主任，能安排生产各项具体工作。

由于企业产品相对讲技术要求比较强，因此从其他行业过来的基本不懂产品；从本行业出身的，一般实际经验比较丰富，但往往管理上没有什么好的理念。

由于企业的要求比较高，但是企业的薪水又无法匹配外资公司生产经理或者总监这样的岗位薪水。

综合以上，这样的理想人选似乎不存在。

个人认为，企业引进这个岗位目的是引进好的管理理念与方法，建议选择类似行业（不需要所有产品都了解），人选素质着重放在管理理念与方法这块（比如现场管理、目标管理、团队激励管理、团队培训管理），生产具体事务由车间主任去执行。

比如招聘前台，很多公司往往放在经验上。

一般前台需要参与基础接待，随即应变的工作比较多，但工作相对比较简单，因此，考察点要关注人选的灵活性与学习接受能力。

比如某公司急需招聘融资主管。

当时有财务总监，融资报表有总监指导，并且财务部有人可以处理，但是财务总监不善于应酬与关系对接。

在此情况下，融资主管要能承担相应工作，首先是对外关系处理能力比较强，要能接受融资工作（不是所有做财务的都愿意做融资）具备一定的财务基础知识即可，至于有没有融资经验、会不会制作融资报表都不是核心。

正是基于这一思路，我去筛选人选，很快面试合适人选上岗。

该人员上岗后，很快对接上相应的人脉关系，建立完善了融资渠道，并在此过程中很快提升融资专业知识（具有财务基础）。

2、岗位定位不清晰。

很多企业在招聘时候不是认真基于工作分析，往往是某一件事情的办理需要去设立岗位，导致岗位的定位不清晰。

比如对销售人选的要求与定位，1）对行业定位2）对产品定位3）对客户渠道定位4）对目标企业定位5）清晰的岗位要求，包含薪资等要素。

只有对这些要素有个清晰的定位才能匹配到合适的人选。

比如某企业招聘总经理助理。

这个岗位可以是定位比较高端的，协助总经理进行日常管理，协调各部门的工作，对公司各部门的工作都要有一定的了解，个人需要丰富的管理理念与实际经验，起码是总监级及以上的岗位。

也可以定位比较低端的，类似于秘书，比如制定总经理行程计划表、记录会议内容等。

但是，很多企业发布岗位说明书的时候，往往是将这些要求都杂糅在一起。

高端的人才看到这样的岗位说明书“领略”到企业的管理水平，自然不愿再进来。

3、招聘从业人员依葫芦画瓢，不能抓住核心素质筛选人选。

很多企业抱怨招不到人，但是负责招聘的往往就是一个招聘专员，很多企业负责招聘的人员，一是专业知识不扎实，二是对部门该岗位的工作并不了解，三是没有工作阅历，不知道怎么识人。

很多时候招聘变成按照岗位说明书的简单经历对照，看看人选的公司产品、工作内容等差不多，OK就是这个。

由于发展中的民企，一般都没有建立各岗位的能力模型，没有一套标准化的选人工具，有时候一个高端岗位，一个普通的招聘人员，由于专业与阅历，很难和其找到合适的话题进行沟通，更谈不上有效沟通，有时候可能一两句话就影响到人选对公司的判断。

作为招聘人员，不仅要提升专业知识，也需要了解公司的业务流程，更需要不断总结，提升自己的阅历。

4、部门或者岗位的关键人由于自身认识等问题阻碍人才引进。

有时候需要引进的人可能对现有的人员产生冲击，现有人员则会在招聘中很难公正评价，比如引进的一个主管让现有的部门经理感到芒刺在背，比如现有的部门经理想再升迁一步，公司如果招聘部门总监，则自然效果不佳。

有时候可能部门害怕增员不增效，往往不敢增员。

比如我某公司，老板希望大量引进销售人员，人事部组织了很多人选面试，但是到最后都不了了之，导致长期引进不了人才。

其实因为现有业绩不佳，现有部门经理从心理面对老板的经营想法不认同，考虑到效益问题，担心增员不增效，潜意识会阻碍进人。

5、优化面试流程，集中面试。

由于不少企业对要招什么样的人，从老板到用人部门到人力部门都存在疑问，因此独立面试往往无果而终。

为了解决这一问题，建议对人选初步电话面试合适后，采用小组集中面试。

面试官包含人力部门、用人部门、分管领导。

面试后，每个人记录面试意见，并现场交换看法，统一意见。

比如某企业招聘销售人员，前期面试主要是人力和用人部门经理参与，多次面试无果，后来经过摸索，采用集中小组面试办法，人事部、用人部门、分管领导共同参与，现场统一意见，并第一时间汇报老板。

集中小组面试，不仅有利于结果的统一，而且也缩短了面试流程，节约了面试时间。

6、为何民企很多新设立的岗位都要经过3人及以上才能稳定下来。

笔者通过交流，并观察了很多民企，尤其是快速发展而人力管理又比较薄弱的民企，普遍存在一个岗位要经历3人甚至以上才能稳定下来这一现象。

我说的稳定，一是指这个岗位继续存在并有人持续做下去，二是这一岗位消失，自然也就没有对应的人了。

究其原因，一是岗位设立的必要性不足。

很多时候，往往针对经营中出现的问题，没有借助科学的方法进行分析，不了解问题出现的根本原因，主管认为，设一个岗位增加一个人就能解决者一问题。

因此，当人员到岗后，这个问题持续存在，便认为招来的人不合适，立即更换。

二岗位的内容与要求的标准不清晰。

由于业务运营是在动态中，到底这个岗位需要做哪些核心工作，要达到什么效果，从事这个岗位的需要具备什么能力，往往开始并不清晰，只是在不断总结中逐步清晰，导致人选与岗位不能持续磨合。

三是人选与公司间文化融合不够，彼此期望值不符。

正是因为上述第二点决定了人选需要与公司长期磨合。

但是在这一过程，公司往往抱有很高期望，认为人选没有解决问题，导致不满。

人选在这一过程中，由于工作没有固化，往往工作内容在不断调整，还要受到无形压力，因此也对公司不满。

7、因人设岗。

在一个发展的企业中，有时候因人设岗，积极为员工搭建平台是没有错的，但是对个人和企业还是要有一个清晰的目标。

很多时候因为一个人，设立了一个岗位，并强化了某些工作（实际现在不紧急甚至不需要），往往人选有所变动，公司的管理也很被动。

某个企业，老板为了强化商务应酬，引进了几个员工，但由于平时上班时间并没有太多事务，安排一个什么样的岗位，让人员有所事事呢？老板安排其中一人到商务技术学报价，一人先后到销售部、行政部。

由于到商务技术的李某（为了表述方便，暂这样称呼），是一个喜好交往，耐不住坐板凳的人，与商务技术部员工明显不一样，去商务技术部后一是自己在里面超级不爽（需要坐板凳，面对枯燥的数据），二是商务技术部其他员工也因为一人打破现有的工作状态而议论纷纷。

安排到销售部的张某（同上，暂这样称呼），由于种种原因，在销售岗位上没有起色，遂自我怀疑，觉得女同志，年龄大了是不是干个行政事务比较稳定，因此又申请转岗到行政岗。

但是由于对行政工作不熟悉，而且本人没有部门管理的经验与思路，在行政岗位也是力不从心。

每个人，都有自己的优缺点，以上两人有点明显，同时个性弱点也是非常突出，因为人去找岗位去对应，必然没有好的结果。

8、空降的总是有点水土不服不少公司考虑到人才梯队不完善，为了快速达成效果，都希望挖人快速产生效益，但是往往事与愿违，空降的人才总是水土不服。

某企业从行业内的外资企业引进了一批高管，从总经理到生产口、销售口都有，但是经历一番折腾后，最终这些人都离开。

企业认为不合适，但是这些人回到原来外资企业后，又干的风生水起。

缘何？首先，同样的一个岗位，在不同企业甚至在同一企业不同阶段，其要求都有很大差异，企业在引进的时候，需要分析自己到底要什么，人选身上到底有没有。

比如企业想招聘一个人事总监，系统搭建公司人力体系。

这个要求决定这个岗位不仅要有深厚的专业知识，更需要了解民企的文化，在推进的时候，既需要和老板形成共识，也需要和中高层统一思想，有丰富的体系搭建推进经验。

如果引进一个外资公司人选，那就要考察他有没有这方面的能力。

很多时候外资企业，哪怕是一个人事总监，他更多的也是执行，并没有系统推进的经验，不具备这方面的能力。

其次，文化认同。

在外资企业比如月底10点面试那就是准点面试，在民企可能约定这个时间的意思是希望你在这个时间段能来公司，公司可能会安排，但那个时间点也许正在开会。

存在即是合理，如果你认为这不合理，难以接受，那么不需要再沟通了，你进来后也很难再很好工作下去。

所以空降，尤其是外资空降到民企，不是不行，尤其是中高层岗位，一定要考察文化的差异，要看人选了不了解民企的特点，能不能接受民企的文化。

如果NO，那就不要继续了，双方千万不要在面试中回避这个，或者认为合作后会改变，就像婚前的缺点认为婚后能改变一样，回避这个哪怕合作了，最终留下的，对双方都是一种伤害。

比如笔者最近面试的一位人选，在西门子等外资公司工作了十几年，除了专业外，双方坦率的围绕文化认同这一问题进行深入交流。

人选自己也坦率说自己十几年的工作习惯与思路确实留下了很深烙印，自己也不确定能不能做到，但是考虑到国家支持民族企业（这一行业以前基本外资垄断，现在民族企业在同一舞台按照同一规则参与游戏），外企业绩不断下滑，已经从去年开始了解民企，并希望找到一家合适自己的。

9、招聘是人力资源部干的活很多发展中企业，用人部门没有人力管理的意识，认为招聘就是人力资源部干的活，因此，第一，不太关注员工成长与动态，等到员工离职时候，告知人事部要招人了，导致部门工作不能很好延续，招聘工作紧急上马。

第二，人力需求对岗位要求缺乏工作分析，大多凭感觉，没有一个清晰的定位（比如核心工作内容、能力要求、薪资待遇），可能一个员工就能搞定的工作，招了一个主管过来。

第三，对面试整个过程参与不积极。

从人选推荐到面试实施整个过程中，用人部门参与不多，被动响应人力工作，缺乏主动性。

此种情况在小企业中比较突出，因此需要结合公司实际，出台《推荐奖励办法》、《招聘管理办法》等措施，并将相应工作纳入到团队建设等绩效考核指标中。

10、渠道选择不当不同类型的人才适用的渠道也有差异，作为招聘人员，要了解各种招聘渠道优缺点，尤其是摸索到适合企业岗位招聘的相应渠道。

比如你招聘的人才由于行业与地区产业的特点，在本地根本没有合适的人选，你选择一个本地的招聘渠道，哪怕是很好的强势渠道，效果也不会好到哪。

在完善网络等招聘渠道同时，招聘人员应考虑建立三个渠道，一是通过公司员工建立行业人力地图，二是梳理目标企业，针对性搜索，建立人才网络；三是行业网站的定期关注。