波特的五力模型之购买者的议价能力
波特的五力模型之购买者的议价能力课件
创新产品与服务
加大研发投入
通过加大研发投入，开发 具有竞争力的新产品。
创新服务模式
通过创新服务模式，提供 更高效、便捷的服务。
关注市场需求
通过市场调研，了解客户 需求，开发符合市场需求 的新产品。
建立品牌形象
塑造品牌形象
建立品牌忠诚度
通过广告宣传、公关活动等方式塑造 品牌形象。
通过提供优质的产品和服务，建立品 牌忠诚度。
加强生产过程监管
通过严格的生产流程管理，确保产品的一致性和可靠性。
引入质量管理体系
通过ISO9001等质量管理体系认证，提高产品的可靠性。
降低生产成本
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优化生产流程
通过改进生产工艺和流程 ，降低生产成本。
降低原材料成本
通过集中采购、长期合作 等方式降低原材料成本。
提高生产效率
通过引入自动化生产线、 提高生产效率，降低生产 成本。
供应商的集中度
供应商市场的集中度越高，供应 商的议价能力越强。
供应商的产品差异化程度
产品差异化程度越低，供应商的 议价能力越弱。
供应商对购买者的重要性
供应商对购买者的重要性越高， 供应商的议价能力越强。
替代品的威胁
替代品的可获得性
替代品的可获得性越高，替代品的威 胁越大。
购买者对替代品的偏好
替代品的发展趋势越好，替代品的威 胁越大。
THANKS
01
购买者议价能力是指购买者在购 买过程中，对产品或服务的价格 、质量、服务等方面进行谈判和 比较的能力。
02
购买者议价能力受到多种因素的 影响，包括购买者的数量、购买 者的规模、产品或服务的差异化 程度、信息不对称程度等。
比亚迪五力分析
五力分析
五力分析模型是迈克尔 波特 五力分析模型是迈克尔·波特 迈克尔 波特(Michael Porter)于 于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深 年代初提出， 年代初提出 远影响。用于竞争战略的分析， 远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析 客户的竞争环境。 客户的竞争环境。 五力分别是： 五力分别是： 供应商的议价能力 购买者的议价能力、 购买者的议价能力、 潜在竞争者进入的能力、 潜在竞争者进入的能力、 替代品的替代能力、 替代品的替代能力、 行业内竞争者现在的竞争能力。 行业内竞争者现在的竞争能力。
• 市场的饱和度限制了竞争者加入 汽车工业。 汽车工业。 • 产品的更新换代的速度，汽车生 产品的更新换代的速度， 产的资金要求 • 政府对尾气排放及油耗的政策， 政府对尾气排放及油耗的政策， 产业结构的调整政策 • 即使强行进入汽车市场也会采用 以有杀伤力的价格来切入市场
供应商的讨价能力
• 供应商的讨价能力在产能过剩，竞争激烈的世界 供应商的讨价能力在产能过剩， 整车企业生存的关键。 整车企业生存的关键。因为外购件约占一辆轿车 的价值的60%。由于汽车行业的竞争本质在于产 的价值的 。 品的竞争，最重要的三个因素依次为：款式（ 品的竞争，最重要的三个因素依次为：款式（包 括性能），成本，质量。 ），成本 括性能），成本，质量。这就从不同方面对零部 件生产商提出了要求， 件生产商提出了要求，供应商必须能够持续的降 低成本。供应商获得了新产品的合同后， 低成本。供应商获得了新产品的合同后，在整个 产品的生产周期内， 产品的生产周期内，根据其所生产的部件种类的 不同，按照某个比率，持续地降低产品的价格。 不同，按照某个比率，持续地降低产品的价格。 这样的话就使得供应商和制造商之间形成合作伙 伴关系，比亚迪公司在这方面的压力也就减少了。 伴关系，比亚迪公司在这方面的压力也就减少了。
波特五力模型分析
波特五力模型分析波特五力模型分析波特五力模型是由麦肯锡公司的管理学家迈克尔·波特在1980年提出的一种产业分析工具，该工具用于衡量和评估一个行业的竞争程度和盈利能力。
它包含五个关键因素，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。
1.供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。
如果供应商数量少，供应商的产品具有独特性或品质较高，那么供应商的议价能力就会增强。
反之，如果供应商众多，供应商的产品同质化程度高，企业对供应商的议价能力就会降低。
2.购买者的议价能力购买者的议价能力是指购买者对企业产品或服务的需求情况和购买力对企业的影响力。
如果购买者数量众多，企业产品同质化程度高，购买者的议价能力就会增强。
如果企业产品独特性强，购买者对该产品的需求程度高，企业的议价能力就会增强。
3.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁是指新企业进入该行业对现有企业的影响程度。
如果新进入者进入该行业的壁垒较低，市场规模较大，那么潜在进入者的威胁就会增强。
反之，如果行业壁垒高，现有企业占据市场份额大，新进入者对现有企业的威胁就会降低。
4.替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务能够替代企业所提供的产品或服务。
如果替代品的品质和价格具有竞争力，那么替代品的威胁就会增强。
如果企业的产品或服务独特性强，替代品的威胁就会降低。
5.同行业竞争者的竞争程度同行业竞争者的竞争程度是指同一行业内的企业之间的竞争程度。
如果行业内竞争者数量众多，市场份额差异不大，那么同行业竞争者的竞争程度就会增强。
如果企业在行业内拥有一定市场份额，竞争者数量相对较少，同行业竞争者的竞争程度就会降低。
在进行波特五力模型分析时，需要综合考虑以上五个因素，并分析它们对企业盈利能力和竞争策略的影响。
通过对这些因素的评估，企业可以制定出更加有效的战略来应对市场竞争。
例如，如果供应商的议价能力较强，企业可以考虑通过与供应商建立长期合作关系、寻求多个供应商来源等方式来降低采购成本。
波特的五力模型之购买者的议价能力课件
根据市场需求和竞争态势，选择 合适的市场定位，从而在市场中 占据有利地位。
波特五力模型案例分析
要点一
案例一
以某家电企业为例，通过五力模型分析行业竞争态势，并 制定相应的竞争战略。
要点二
案例二
以某服装企业为例，通过五力模型分析市场趋势和竞争格 局，并制定相应的营销策略。
THANKS
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供应商规模大
规模大的供应商具有成本优势和资源优势，在议价中更 有主导权。
供应商的供应能力和稳定性
供应商供应能力强大
供应商能够稳定、及时地提供所需产品或服 务，买方对供应商的依赖度较高，议价能力 相对较弱。
供应商供应稳定性高
供应商能够提供高质量、稳定的产品或服务 ，买方为确保业务连续性，通常会接受供应 商的议价条件。
定价策略
如果竞争对手采取低价策略或具有成本优势 ，他们可能具有较强的议价能力。
竞争对手的议价能力影响因素
购买者的数量和规模
如果购买者数量众多且分散，议价能力可能会增强。
转换成本
如果购买者转换到其他供应商需要较高的成本，那么 这些购买者的议价能力可能会降低。
品牌忠诚度
如果购买者对某一品牌有较高的忠诚度，那么他们的 议价能力可能会降低。
波特的五力模型之购买者的议价能力 课件
contents
目录
• 引言 • 购买者的议价能力 • 供应商的议价能力 • 竞争对手的议价能力 • 替代品的议价能力 • 潜在进入者的议价能力 • 波特五力模型的应用与案例分析
01
引言
背景介绍
购买者议价能力是迈克尔·波特教授提出的“五力模型”中的一种，该模型用于分析行业竞争态势。
供应商的议价能力影响因素
企业战略管理中的竞争分析方法
企业战略管理中的竞争分析方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功并持续发展，战略管理至关重要。
而竞争分析则是企业战略管理的核心环节之一，它能够帮助企业了解自身在市场中的地位，识别竞争对手的优势和劣势，从而制定出有效的竞争策略。
本文将探讨企业战略管理中常见的竞争分析方法。
一、波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析一个行业的基本竞争态势。
这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争。
供应商的议价能力取决于供应商的数量、产品或服务的独特性以及供应商转换成本的高低等因素。
如果供应商数量少，提供的产品或服务独特且难以替代，或者转换供应商的成本很高，那么供应商的议价能力就较强，这可能会增加企业的成本。
购买者的议价能力则取决于购买者的数量、购买量、对价格的敏感度以及购买者转换成本等。
购买者数量众多、购买量大、对价格敏感且转换成本低时，购买者的议价能力就强，企业可能会面临价格压力和利润空间的压缩。
新进入者的威胁主要取决于进入壁垒的高低。
进入壁垒包括规模经济、资本需求、技术和专利、品牌忠诚度等。
进入壁垒越高，新进入者的威胁就越小。
替代品的威胁取决于替代品的性价比、消费者的转换成本以及替代品的普及程度。
如果替代品具有更好的性能和价格，消费者转换成本低且替代品容易获得，那么企业面临的威胁就大。
行业内现有竞争者的竞争强度取决于竞争者的数量、市场份额、产品差异化程度、固定成本比例等。
竞争者数量多、市场份额接近、产品同质化严重且固定成本高时，竞争往往更加激烈。
企业通过对这五种力量的分析，可以了解行业的竞争结构和吸引力，从而制定相应的战略，如通过差异化来提高产品或服务的独特性，降低购买者的议价能力；通过建立规模经济和品牌忠诚度来提高进入壁垒，减少新进入者的威胁等。
二、SWOT 分析SWOT 分析是一种常用的战略分析工具，通过对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合评估，来制定战略。
波特五力模型
波特五力模型由迈克尔·波特提出，站在微观角度分析行业的竞争力和吸引力。
通过分析供应商议价能力、购买者议价能力、进入壁垒、替代品威胁和行业内竞争这五股力量，可以研究一个行业的竞争力和吸引力，从而使得该行业中的企业能够选择合适的竞争策略。
●供应商议价能力海尔所面对的供应商可以大致分为原材料供应商、门店供应商及雇佣劳动力等三大方面。
（1）原材料供应商。
海尔为了保证产品的高端品质，冰箱零部件从全球采购的顶级配件。
“核心部件全球采购，而且全是顶级供应商、顶级配件，这给了供应商更大的议价空间，如果海尔不能满足供应商的价格要求，他们可能会终止合作，对海尔进行抵制。
（2）门店供应商。
越南全国共有五个直辖市，销售家电产品的规模终端主要包括coop、堤岸、麦德龙和BigC。
其中coo和堤岸是专业的家电市场；麦德龙和BigC是超市。
另外海尔在越南各地还有很多中小型的地方性连锁门店。
而且这些核心区域、核心商圈的商业物业价格仍处于高位运行，特别是胡志明市和河内，这些都增加了门店供应商的议价能力。
（3）雇员等劳动力。
越南劳动力价格虽然在不断上涨，但相对于中国的劳动力价格还是比较低廉。
所以海尔提供的薪酬没有较高的竞争力，员工随时可以跳槽。
由此不难得出，海尔的供应商还是具有较强的议价能力的。
●购买者议价能力决定购买者议价能力的因素主要有两个：相对议价能力和价格敏感度。
如果买家很强大，他们就会运用自身的影响力压低价格，或者迫使企业提高产品质量或服务的价格。
而在加点零售行业，对于海尔来说，消费者强大的议价能力现在以下几个方面：（1）相对议价能力：随着网络媒体的盛行，消费行为发生了巨大的改变，消费者掌握了商业的主导权。
大部分消费者对企业通过广告推广的产品信任度降低，他们开始主动搜素信息、挑选产品、对比价格。
越来越多的信息渠道，使消费者更全面、更便捷的了解到其他商品的价格，这是消费者的议价能力提高，不再局限于某一单一的商品。
五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
综述五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
名词解释五力模型
名词解释五力模型
五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20 世纪80 年代初提出的一种用于分析企业竞争环境的工具。
它主要用于帮助企业了解其所处的竞争环境，以及如何在这个环境中取得竞争优势。
五力模型包括以下五种力量：
1. 供应商的议价能力：供应商可以通过提高价格、降低质量或减少供应等方式对企业施加压力。
如果供应商的议价能力较强，企业可能会面临成本上升或供应不稳定等问题。
2. 购买者的议价能力：购买者可以通过压低价格、要求更高的质量或选择其他供应商等方式对企业施加压力。
如果购买者的议价能力较强，企业可能会面临价格下降或市场份额减少等问题。
3. 新进入者的威胁：新进入者可以通过进入市场、提供新产品或服务等方式对现有企业构成威胁。
如果新进入者的威胁较大，企业可能会面临市场份额下降或利润减少等问题。
4. 替代品的威胁：替代品可以通过提供类似或更好的产品或服务等方式对现有企业构成威胁。
如果替代品的威胁较大，企业可能会面临销售额下降或市场份额减少等问题。
5. 同行业竞争者的竞争：同行业竞争者可以通过价格竞争、产品差异化或广告宣传等方式对企业构成竞争。
如果同行业竞争者的竞争较强，企业可能会面临价格下降或市场份额减少等问题。
通过分析这五种力量，企业可以了解其所处的竞争环境，并制定相应的战略来应对这些竞争压力。
例如，企业可以通过与供应商建立长期合作关系、提高产品质量、降低成本、加强品牌建设、扩大市场份额等方式来提高自身的竞争力。
营销战略策略分析五力模型
营销战略策略分析五力模型营销战略是为了推广和销售产品或服务而采取的一系列行动和决策。
五力模型是麦肯锡咨询公司的创始人迈克尔·波特提出的一种分析工具，用于评估一个行业的竞争环境。
这个模型包括客户的议价能力、供应商的议价能力、替代品或服务的威胁、潜在竞争者的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度。
以下是基于五力模型的营销战略策略分析：1. 客户的议价能力：客户的议价能力是指客户在购买产品或服务时是否能够对价格进行谈判或要求折扣。
如果行业中客户的议价能力很强，那么企业需要采取措施来应对这种压力。
比如，可以通过提供高品质的产品或服务来增加客户的忠诚度，提高产品或服务的附加价值，或者通过创造独特的品牌形象来降低对价格的敏感度。
2. 供应商的议价能力：供应商的议价能力是指供应商对企业提供的原材料或其他资源的定价能力。
如果供应商的议价能力很强，企业可能会面临较高的成本压力。
为了应对这种情况，企业可以寻找多个供应商，建立稳定的供应链关系，并与供应商进行有效的协商和合作。
3. 替代品或服务的威胁：替代品或服务的威胁指的是消费者可以选择替代品或服务，而不购买企业的产品或服务。
如果存在高度替代性的产品或服务，企业的市场份额可能会受到威胁。
为了应对这种威胁，企业可以提高产品的差异化，定位目标市场的特定细分，加强品牌形象和市场宣传，以吸引更多的消费者。
4. 潜在竞争者的威胁：潜在竞争者的威胁指的是其他企业可能进入到行业中，与企业展开竞争。
如果行业进入门槛比较低，潜在竞争者的威胁就会更大。
为了降低潜在竞争者的威胁，企业可以通过技术创新，提高产品或服务的质量和效率，建立强大的品牌和忠诚客户群体等手段来增强竞争优势。
5. 现有竞争者之间的竞争程度：现有竞争者之间的竞争程度可以通过行业的集中度和竞争行为来评估。
如果存在多个强大的竞争对手，企业可能需要采取不同的策略来保持竞争优势。
比如，通过差异化、低成本或专注于特定细分市场等方式来与竞争对手区别开来。
波特五力模型分析举例
诺基亚电子产品，以硬件技术和软件设计技术为主要竞争优势，波特的五力模型主要影响其生产成本、渠道及竞争环境。
1.卖方（供应商）的议价能力诺基亚在加大投入研发的同时，不得不削弱具体部件的生产的规模，所以产品的价格受部件供应商的制约较大，尤其是当某一关键部件只有为数不多的供货商可以提供时，诺基亚掌握不了主动议价权，产品的成本往往受制于此，比如卡尔蔡司镜头。
2.购买者的议价能力诺基亚的购买人群，（注意：在此不是消费者，而是经销商）通常不易判断新技术的价格周期，为降低风险，通常会形成一体同盟，争取更低的价格，但由于技术上的先进性，诺基亚受此制约性并不大。
3.新进入者的威胁同样，由于目前的市场格局和技术的先进性，新的进入者对诺基亚的影响也不至于很大，但新进入者可能会结合一些固定的有效因素，如电信服务，（iphone 就是很好的例子）来瓜分诺基亚的产品市场，所以，诺基亚的及时跟进，显得尤为重要。
4.替代品的威胁诺基亚不得不面对这方面的影响，做为最先进技术（如芯片、硬件等）的应用者而不是开发者，诺基亚很可能在某一领域面对替代品的威胁，基于此，诺基亚应加强对市场的考察投入。
5.同行业的竞争诺基亚的渠道建设基本完备，但电子产品市场受技术发展和消费观念变动的影响，竞争非常激烈，市场变化快速而且剧烈，诺基亚受此影响较大。
因此诺基亚应极力利用和整合各种资源，增加自身优势降低生产和渠道上的成本，清楚认识本身的优劣特点，针对性的做出回应，主动发挥强势竞争资本，避免在弱项上的盲目跟风。
另外，基于波特五力模型的缺陷，诺基亚在做出市场决策时，还应考虑更多除上述五力以外的信息和其他因素。
在市场拓展上也应不遗余力，必要时也可和竞争者从多角度建立战略合作伙伴关系，整合优势资源共同进步，促进产品和市场的发展用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯一、分析框架及市场基本状况迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
波特的五力模型之购买者的议价能力 ppt课件
任何市场都是一样的，双方要你来我往，立地杀价，这样才能你情我愿。可
是，在上海的房地产市场上，却是只准涨价、不准降价，这不仅是一种强盗逻辑， 而且是违背市场通行的规则的。在一个卖方和中介合谋要挟、勒索买方的市场上， 买方有理由选择退出。
这一现象是如此严重，以至于政府不得不出台在网上公布房源、网上备案、销 售的规定，而即使这样做，依然出现了上海一家楼盘一夜之间全部被虚假卖完的事 情，购房合同上甚至连买房人的名字也懒得写，只以“A”来替代，真正的购房者恐 怕连房子的边也没有摸到。简言之，这是一个开发商坐地起价的单边议价过程，只 不过操作的手段复杂了一些，喊价的方式隐蔽了一些。
讨论一下大家在买东西的时和卖主会怎样来谈价格以便达 到自己想要的结果？
THANKS
祝大家 圣诞快乐！心想事成！
也许买方还没有意识到自己正在被卖方要挟和勒索，或者即使已经意识到
了，当他看到别人也被要挟勒索并且最终也加入了卖方的行列、得到了同样的好 处的时候，他也就不惮(dan)于欣然接受要挟和勒索。这是一个逼良为娼、盲目从 众、舍身冒险的过程。眼下市场上抛盘猛增、价格下行、成交萎缩、市场看空的 严酷现实，应该已经告诉人们，这样的最终结果，要么是同陷深渊，要么是给前 面的人当了垫背，他们上去了，而自己却无法脱身。
三、什么是议价和议价的原则
议价（negotiated price），中国国营商业和供销合作社商业根据国 家的有关规定和市场供求状况，同商品的卖者或买者议定的价格。
议价是处于国家牌价和市价中间的一种价格形式。它比牌价灵活，经 营者可随供求的变化及时调整价格，不必亏损经营；它不像市价那样完全 由经营者决定，仍不同程度地受到国家的干预，如国家规定议价水平要略 低于市价并要按一定的作价原则定价等。
波特五力模型是
波特五力模型一简介麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
二详解它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
下面一一简要说明：（一）供应商的议价能力：与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本。
根据波特的五力模型指标分析购买者
根据波特的五力模型指标分析购买者购买者讨价还价的力量作为买方，自然希望所购买的产品物美价廉，服务周到。
买方的讨价还价的能力主要取决于买方的集中程度，如果买方的集中度很高，数量很大，属于团体购买，买入的产品和服务也是批量的，那么他们就具有很强的讨价还价的能力了；如果买方集中程度低，数量小，基本上属于单项购买，那么其讨价还价的能力自然也就小了。
对于旅行社来说，其旅游产品的买方主要是公司团队、家庭或是个人。
对于一定数目的团队，可以享受一定的优惠；对于个人，一般会因其经济实力来选择不同档次的旅游产品，就不存在讨价还价这一说了。
但是对于国内的携程同程来说，议价能力较强，对价格敏感度高。
1.旅游消费支出占居民消费比重较高2.产品（机票、）酒店差异化较少（各个旅游社都能够提供相应的服务）3.客户年购买次数少，每次购买更慎重4.客户掌握充分信息（互联网的普及使顾客能够充分比价）所以他们在购买旅游产品的要求较高质量的旅游服务，同时又要求压低格，迫使旅游企业间相互竞争，压低价格，企业盈利能力下降。
土耳其国家统计局公布数据:2012年全年旅游收入达234.4亿美元，其中，188亿美元来自自助游，46.4亿美元来自组团游；游客人均消费795美元。
从中可以看出顾客大多选择自助游，自己成为供应者去消费。
而跟团游的消费数据却是他的四分之一。
因为随着生活水平的不断提高,人们也越来越精明，再加上以前旅游行业在人们心中产生的不良影响（导游强行收小费，购物陷阱），导致大家对跟团游存在着很大的意见。
所以我们要树立品牌竞争意识。
相对于价格竞争而言，品牌竞争是旅行社在更高层面的竞争，也是我们旅行社走出价格战窘境的有效途径。
因为旅游线路的开发很难形成专利，一旦某一旅游产品在市场上反映良好，那么会有众多旅行社竞相仿效。
而一旦确立了自己的品牌，形成了旅行社企业品牌优势之后，旅游者会因仰慕旅行社良好的声誉排除其他的选择，而参加该旅行社组织的旅游活动。
cpa教材波特五力模型
cpa教材波特五力模型
在CPA（注册会计师）教材中，波特五力模型（Porter's Five Forces Model）是一个重要的分析工具，用于帮助企业了解所在行业的竞争环境、评估竞争优势并制定相应的战略。
该模型由著名管理学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出，主要包括以下五个方面：
1. 新进入者的威胁：分析市场上新企业或新竞争对手进入的可能性。
新进入者可能会带来新的技术、资源和竞争压力，从而影响行业内的盈利能力。
2. 替代品的威胁：评估消费者是否可能转向使用其他产品或服务来取代现有产品或服务。
替代品的威胁越高，行业的盈利能力就越低。
3. 买方议价能力：关注消费者在市场上对企业产品和服务的议价能力。
买方议价能力越强，企业的盈利能力就越低。
4. 卖方议价能力：研究企业在采购原材料、零部件等投入品时，与供应商之间的议价能力。
卖方议价能力越强，企业的成本压力就越大，从而影响盈利能力。
5. 现有竞争者之间的竞争：分析行业内现有竞争对手之间的竞争程
度。
竞争越激烈，企业的盈利能力就越低。
CPA教材中强调，企业应充分了解这五种力量，以便在市场竞争中制定出有针对性的战略，提高自身的竞争优势和盈利能力。
通过对波特五力模型的学习和应用，企业可以更好地应对市场变化，合理调整经营策略，从而实现可持续发展。
波特五力
2.2.1 波特五力模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
1.购买者议价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
2.新进入者威胁(potential new entrants)新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
湖州钢琴市场波特五力模型
湖州钢琴市场波特五力模型
波特五力模型是一种供应商/购买者之间的企业竞争力评估框架，由麦肯锡公司的迈克尔·波特提出。
它包括了五个关键的竞争力要素：供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品或替代服务的威胁、进入壁垒以及竞争对手之间的竞争程度。
在湖州钢琴市场中，可以根据波特五力模型来分析其竞争力：
1. 供应商的议价能力：湖州钢琴市场的供应商，即钢琴制造商，是否集中和强大？如果有少数供应商控制了市场，那么他们可以对价格和质量施加更大的影响力。
2. 购买者的议价能力：湖州钢琴市场的购买者，如乐器店或个人消费者，是否有强大的议价能力？如果他们有更多选择和议价能力，他们可以对钢琴价格施加压力。
3. 替代品或替代服务的威胁：湖州钢琴市场是否存在其他乐器或音乐产品可以替代钢琴？例如，电子钢琴或其他键盘乐器是否在市场上有很大的竞争力？
4. 进入壁垒：湖州钢琴市场是否有很高的进入壁垒，使得新的竞争对手难以进入市场？例如，是否需要高昂的资本投入、技术专业知识或品牌认可度？
5. 竞争对手之间的竞争程度：湖州钢琴市场中有多少竞争对手，他们之间的竞争程度如何？如果竞争激烈，那么公司可能需要采取措施来区分自己的产品和服务。
通过分析以上五个竞争力要素，可以更好地了解湖州钢琴市场的竞争情况，为企业制定相应的竞争策略提供参考。
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议价原则
（1）如果客户口头上要求降价，却讲不出理由，那么这只是客户想 探探你的底价而已。可是如果客户以竞争对手的底价比较，甚至拿出意 向书给你瞧，在客户如此坦诚的情况下，你至少得象征性地降降价了。
（2）要求客户出价，找出差距，采取响应措施。客户出价后一般都 会解释原因，这时你要注意分析。如果是客户预算不够，那就是你推荐 的机型不适合；如果是竞争对手只提供裸机造成价位低的话，你就要向 顾客解释清楚你提供的服务是他所关心的。
这一现象是如此严重，以至于政府不得不出台在网上公布房源、网上备案、销 售的规定，而即使这样做，依然出现了上海一家楼盘一夜之间全部被虚假卖完的事 情，购房合同上甚至连买房人的名字也懒得写，只以“A”来替代，真正的购房者恐 怕连房子的边也没有摸到。简言之，这是一个开发商坐地起价的单边议价过程，只 不过操作的手段复杂了一些，喊价的方式隐蔽了一些。
波特的五力模型 ---------购买者(客户)的议价能力
一、波特的“五力模型”分析的回顾 二、购买者(客户)的议价能力的解说和分析 三、什么是议价和议价的原则 四、案例分析 五、讨论
一、波特的“五力模型”分析的回顾： 新进入者的商的议价能力 行业现有的竞争状态（76个行业）
（4）、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
最后、从本质上来说，购买者的议价能力与供应商的议价能力是相反的。 在以下情况中，购买者处于有利的谈判地位：
（1）．购买者从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。 （2）．购买者所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品 缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。 （3）．转换其他供应商购买的成本较低。 （4）．购买者所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下， 购买者更有可能进行谈判以获得最佳价格。 （5）．购买者所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的 竞争者。 （6）．购买者的采购人员具有高超的谈判技巧。 （7）．购买者有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。
而在二手房市场上，本来房产中介们是可以向“红马甲”一样扮演撮合者的角 色，协助供求双方议价的，可是等到发现当“红马甲”的收入比不上自己操盘的收 入时，撮合就成了副业，加入开发商的行列也就成了房产中介们的优先选择。
任何市场都是一样的，双方要你来我往，立地杀价，这样才能你情我愿。可
是，在上海的房地产市场上，却是只准涨价、不准降价，这不仅是一种强盗逻辑， 而且是违背市场通行的规则的。在一个卖方和中介合谋要挟、勒索买方的市场上， 买方有理由选择退出。
三、什么是议价和议价的原则
议价（negotiated price），中国国营商业和供销合作社商业根据国 家的有关规定和市场供求状况，同商品的卖者或买者议定的价格。
议价是处于国家牌价和市价中间的一种价格形式。它比牌价灵活，经 营者可随供求的变化及时调整价格，不必亏损经营；它不像市价那样完全 由经营者决定，仍不同程度地受到国家的干预，如国家规定议价水平要略 低于市价并要按一定的作价原则定价等。
（3）报价议价的次数不要超过三次。价格频繁地降落与直线地下跌 都会使客户愈议愈勇，恨不得挤掉所有利润。
（4）注意落价比率，宜越来越小。这会使客户意识到这已接近底价 了。
（5）降价要有要求，促进交易快捷圆满地完成。不要因为客户要求 降价而降价，这样并不会增加客户对你的好感。降价的同时可以提出立 即签约或预付货款等有利交易完成的要求，这种情况较易被客户认同接 受。
所以，无论是对于每一个买房者、卖房者，还是对于整个房地产市场，观
望和等待是有价值的。对于个人来说，等待房价到达自己理想的位置，这是一种 理性的选择，也是自己免于被要挟或勒索的惟一办法；对于卖房者来说，让要挟 者和勒索者尝到苦头，让他们舍弃要挟、勒索这一副业，转而专注于自己的真正 主业，这是拯救他们于水火的苦口良药。更重要的，在观望和等待中，让这个市 场中的每个参与者学会议价，还原市场经济的真实面目，这才是让这个市场健康 发展的关键所在。如果真能达到这个目的，那些被要挟者、被勒索者的血汗才没 有白流。
讨论一下大家在买东西的时和卖主会怎样来谈价格以便达 到自己想要的结果？
THANKS
祝大家 圣诞快乐！心想事成！
也许买方还没有意识到自己正在被卖方要挟和勒索，或者即使已经意识到
了，当他看到别人也被要挟勒索并且最终也加入了卖方的行列、得到了同样的好 处的时候，他也就不惮(dan)于欣然接受要挟和勒索。这是一个逼良为娼、盲目从 众、舍身冒险的过程。眼下市场上抛盘猛增、价格下行、成交萎缩、市场看空的 严酷现实，应该已经告诉人们，这样的最终结果，要么是同陷深渊，要么是给前 面的人当了垫背，他们上去了，而自己却无法脱身。
其次、购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能 力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买 者可能具有较强的讨价还价力量：
（1）、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销 售量的很大比例。
（2）、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
（3）、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产 品在经济上也完全可行。
（6）对于即将成交的案子，要维持售价。不能因为客户得到某些小 道信息，急于成交而迅速降价，这不仅不利于交易，反而会使客户更加 疑惑你报价到底有多大水份。
四、案例分析
在过去，供求双方的议价似乎流于形式。一手房市场在最近的几年内，由于房 地产价格的持续上涨，开发商主导定价已经成为游戏规则。自然，即使是这样的情 况下，依然是有议价的，只不过议价依然是开发商主导。我们经常会听到这样的消 息：楼盘刚开盘，房源就已经销售一空，即使是通宵在排队的，也难以买到房子， 此后，人们终于知道，房子已经被开发商自己组织人——或者干脆就是自己买走了， 这时候，真正想要买房自住的人，就只有去二手房市场去买那些涨了一道的房子。
议价
议价（negotiated price），中国国营商业和供销合 作社商业根据国家的有关规定和市场供求状况，同商品的 卖者或买者议定的价格。
二、购买者(客户)的议价能力的解说和分析
首先、购买者议价能力按照迈克尔·波特说法，购买者议价 能力是决定企业的盈利能力的五个基本驱动力之一。购买者议价 能力是指购买者讨价还价的行为和程度。对于行业中的企业来讲， 购买者议价能力是一个不可忽视的竞争力量。购买者所采取的手 段主要有：设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求， 并且使竞争者互相斗争，所有这些都会使销售商的利润受到损失。