医院组织结构及职能介绍

（四）医院组织变革的征兆
• 各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行 甚至相互推诿的情况，直接影响医院目标的实现；
• 部门设置重叠，工作效率低下，人浮于事； • 医院各部门之间协调性差，经常需要院领导开会安排或布
置工作； • 医院规模扩展，或功能变化，需要增加新的职能。
(五)组织设计的原则
两头管理
规模大，多地点、多 地区经营的集团 化、连锁经营的 医院
外界环境多变 ，管理任 务较多的 医院
（二）非正式组织
• 非正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然 形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 典型的非正式组织，如医院内的同乡、同学、棋友、牌友、球友等形 成的小圈子。人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必 然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正 式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构 ，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头 头”，形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织存在的根本原 因，是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。
• 不变革，不创新的组织是没有生命力的，它必将会消亡； 但是，盲目地变革同样也会使组织消亡，甚至使组织消亡
得更快。
• 西方学者西斯克（N.L.Sisk）认为，如果一个组织内部出现 下列情况中的一种，那就是组织变革的征兆：
• 组织决策的形成过于缓慢，失去组织发展的良好时机； • 组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷； • 组织的机能不能得到正常的发挥，人员素质不足以配合组
• 1．任务与目标原则。 医院组织结构设计的根本目的，是为实现医院的战略任 务和经营目标服务的，医院结构的全部设计工作必须以此 作为出发点和归宿点，
• 2．专业分工和协作的原则。 现代医院的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专 业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。
• (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归 类，成立各个管理子系统，分别由各副院长负责管辖。
医院组织结构及职能介绍
温州医科大学附属第一医院 温州医科大学第一临床医学院
夏凯愉
1
医院组织结构 是医院实现战略目标
和构造核心竞争力的载体，是医院人力 资源管理中最基础的部分。
人才结构
在岗职工 4804 人，其中博士 89 人，硕士 1013人，高级职称人员 540人。
职
中级职称, 599
称 结
副高职称, 323
构
正高职称, 217
初级职称, 1346 未定级, 1939
（一）基础概念
• 1.组织：是为实现共同目标，而建立起来的人们之间分工 与协作及所必须的职责与权限的关系系统。
• 2.组织结构: 是指一个组织内各构成要素以及它们间的相 互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及部门 组成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及 组织内部协调与控制机制。
具有一定规模 的医院
集权与分权结 合，既有 垂直式领 导与统一 指挥，又 有职能部 门的参谋 和助手作 用。
横向联系和协 调复杂、 困难
广泛适用于 医院
最高层权力下放 ；
事业部自主处理 日常工作； 高度专业化 ；责权明确 ，利益挂钩 。
易造成机构重叠 ,管理人员膨 胀；重局部 轻整体。
横向联系与纵向 联系相结合 ；方便集中 不同部门专 业人员，解 决临时性跨 部门工作； 综合管理与 专业管理结 合。
制度的有关规定，形成一个组织，这个组织就是个正式组织。正式组 织必须包括以下几个系统：第一，有一个职能化系统，人们有可能实 行专业分工；第二，有一个有效的激励系统，引导成员自觉地作出贡 献；第三，有一个权力（权威）系统，导致集体成员去接受管理者的 决定；第四，有一个决策系统，为组织的发展指引方向。
• 1．直线制 • 直线制形态的特征是：①结构简单，权责分明，联系简捷；②自上而
2.组织结构与战略。 组织结构是医院高层决策者为实现目标而建立的信息沟通 、权限和职责分工与协作的正式关系，因此组织结构设计 的起点应该是医院的目标和实现目标的战略。
3.组织结构与医院规模。 医院规模大小是组织结构设计中必须考虑的一个基本和重 要的要素，不同规模的医院表现出明显不同的组织结构特 征。例如二级医院的职能科室比一级医院多，且分工较为 明确；三级医院比二级医院的职能科室更多，分工更为细 化、明确。
（一）基础概念
• 3.医院：是对特定人群实施医疗、预防、保健、健康宣教 ，且带有一定社会公益性的组织，通过医疗、护理、医技 、药剂、管理、工程技术、后勤保障等各类人员的分工与 协作而组成的有机系统。
• 4.医院组织结构设计：是指为了有效实现医院目标而形成 工作分工与协作关系的策划和安排过程，即用以帮助实现 医院目标的有关角色、职务、权限、责任、流程、信息沟 通、利益等的正式安排。
• 职能制形态的特征是：①管理职能不集中于组织主要领导，而是由各 职能部门去承担；②为高层领导设置职能部门；③医院领导的经验、 能力、精力等不能自上而下地对医院综合经营活动进行有效的管理、 指挥，组织的各个组成部分，由各专门机构进行专业管理，避免管理 不善而造成过多的损失；④任何职能部门都可以领导、指挥组织基层 作业活动，政出多门，多头领导，往往使科室无所适从，容易造成工 作紊乱。
（六）医院组织结构设计的权变因素
1.组织结构与环境。 医院的行为必须顺应环境的要求，根据与医院的相关程 度分为任务环境和一般环境：任务环境与医院相互作用并 直接影响着医院实现目标的能力，包括医疗行业竞争情况 、当地居民情况、医药器械供应等；一般环境是指政策法 律、社会文化、经济、技术等。例如城镇、城居医保及新 农合等医保政策覆盖面不断扩大，医保工作量不断增加， 需要有专门负责医保工作的部门，因此医院设置了医保管 理部。
系统清晰,
统一；责权
关系明确；
优点
横向联系少
,内部协调
容易；信息
沟通迅速，
效率高。
缺乏专业化
分工；领
导是全才
缺点
。
门诊或者规模
适用 范
较小的医
围
院
促进深层次技 能提高； 促进组织 实现职能 目标。
外界环境变化反应 较慢；可能引 起高层决策堆 积、层级超负 荷；部门间缺 少横向协调； 导致缺乏创新 ；对医院目标 的认识有限； 难以培养全面 的人才。
• 职能制实行的条件是：医院必须有较高的综合平衡能力，各职能部门 为同一个目标进行专业管理。此组织结构类型适合于有一定规模的医 院。
院长
职能制
护理部
医务部
院感部
内科
外科
妇产科
• 3．直线职能制 • 直线职能制形态吸收了直线制和职能制的优点综合而成，其特征是：
①命令、指挥集中在医院最高层领导；②为医院领导设置职能部门和 职能人员，以此作为医院领导的参谋和助手，并发挥其专业管理的作 用；③职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，一般没有指挥权 ，指挥权由医院领导行使。 • 目前，此组织结构类型被医院广泛采用。
• 非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于医院，这是一种不可避 免的现象。有些场合下，利用非正式组织能够取得意想不到的益处， 而有些情况下非正式组织则有可能会对正式组织的活动产生不利影响 。非正式组织对正式组织的积极的、正面的作用表现在：它可以满足 职工心理上的需求和鼓舞职工的士气，创造一种特殊的人际关系氛围 ，促进正式组织的稳定；弥补职工之间在能力和成就方面的差异，促 进工作任务的顺利完成；此外，还可以用来作为改善正式组织信息沟 通的工具。
织形式发生变迁； • 组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等，这些都说
明组织的停滞。
• 美国研究者格莱彻尔认为只看到了组织变革的需要还不够， 还需要辨别需要变革的程度，才能下狠心是否真正变革：
• C=(abd)>x • 公式中：C指变革； • a指对组织现状不满的程度； • b指对组织变革后可能达到的情况的把握； • d指组织变革实现的措施； • x指变革需要花费的代价。
• 4.组织结构与医院生命周期。 • 医院的成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年
、老年等阶段一样，也要经历不同的成长阶段，医院在每 一个阶段会具有不同的组织特征和遇到不同的问题，因此 也需要有不同的组织结构与之相匹配。
二．组织结构的类型
• 组织可分为三种类型：正式组织、非正式组织、附加组织结构。 • （一）正式组织 • 所有成员彼此互相沟通，为既定目标采取共同行动，并依法或依规章
• 这种形态适用于处在环境复杂多变的医院。另外，临床科室中护士长 受科主任管理的同时，也受护理部主任的管理，体现了纵向职能系统 和横向目标系统，可以说矩阵制组织结构模式在医院中已有部分应用 。
院长
矩阵制
事业部A 事业部B 事业部C
医务部
财务部
人力资源部
直线制
职能制
直线职能制 事业部制
矩阵制
结构简单,指挥
医院A
院长
医院B
事业部制
医院C
医
财护
务
务理
部
பைடு நூலகம்
部部
人 力 资 源
医 务 部
营 销 部
部
院文
医
感化
患
管传
关
理播
系
部部
部
• 5．矩阵制
• 矩阵管理制形态由纵横两套管理系统组成。一是纵向职能系统，另一 套是横向目标系统。横向目标系统一般按项目组成专案规划部，设专 案规划领导人，全面负责专案的综合工作，各专案规划部的成员是各 职能部的有关人员。纵向系统按医务、财务、人力资源等专门领域设 职能部，在各专案规划部中发挥职能作用。其特点是：①工作人员属 于两个领导部门，其从属具有多重性；②矩阵结构是固定的，但各专 案规划的项目是多变的，项目完成，有关人员撤回，另上新的项目， 再聚集与该项目有关人员。
下执行单一命令原则；③主要管理人员通晓必需的各种专业知识、亲 自处理各种业务；④各级领导人执行全部管理职能下设职能机构；⑤ 管理费用低。 • 直线制组织结构适用于门诊及小型医院，医疗机构规模较小，院长（ 或主要负责人）有能力对本机构进行全盘掌控。
直线制
院长
内科主任 外科主任
儿科主任
医
医
护
生
生
士
• 2．职能制
（二）医院组织结构设计的主要任务
• 1.设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保 障系统的组织架构体系。
• 2.明确各部门和科室的使命与职责、岗位设置和职责及人 员编制，建立清晰的权力体系。
• 3.梳理医院基本业务流程与管理流程，并建立医院的内部 协调与控制体系
（三）组织结构变革
• 组织结构变革是指组织根据其外部环境的变化和内部情况 的变动，及时地变动自己的内在结构，以适应客观发展的 需要。
• (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 • (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间
的共同语言。
• 3．有效管理幅度原则。 由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够 有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不 是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健 全与否等条件的影响。
• 4．集权与分权相结合的原则。 集权是大生产的客观要求，它有利于保证组织的统一领 导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理 分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也 有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
• 5．稳定性和适应性相结合的原则。 需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制 度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措 施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机 制。
院长
护理部
医教部
……
外 科
内 科
妇
产
… …
科
• 4．事业部制 • 事业部制是在组织下面按地区、诊疗范围等划分事业部或分组织。事
业部或分组织自主经营，独立核算。其特点是：①决策权并不完全集 中于医院最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理，独 立核算；②医院最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策 的研究；③缺点是管理层次多，管理费用高，各事业部协调比较困难 ，易产生各自为政，本位主义的倾向。 • 适于规模较大，分地点、分地区经营的集团化医院。
（三）附加组织结构 • 组织在保持整体结构稳定性的同时，需要增加其灵活性，这时候就可
以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主 要有两种形式：工作小组和委员会。
• 1.工作小组。是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规 定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成 员构成，因而是一种矩阵式结构。工作小组设立的期限一般是三年以 内，工作小组负责人一般为医院职能科室负责人或科室成员，如二甲 医院创建工作小组。