成本管理计划

成本管理计划 成本管理计划一：成本管理计划
1. 目的和范围
为了使本项目成本管理规范化、程序化，切实为业主把
好资金使用关，用好资金，根据我公司对造价管理的管理标
准并结合本项目的特点制定本计划。本计划适用于本项目管
理服务各阶段的成本管理，并根据工程实际进展状况作出及
时调整。
2. 职责
项目经理
项目经理对项目管理各阶段的成本管理负全面责任。
负责与业主沟通, 细化合同关于成本管理工作的内容
和范围,明确项目管理部、业主、造价咨
询询单位、监理单位
造价管理理的职责分工、工作流程
和和审批权限。建立项目成本本
管理制度。 负责审批
项项目部出手的有关工程成本本管理方面的重要
文件、凭凭证等。 项目合同造价
管管理组
负责编制成本管理理工作计划，成本管理工
作作制度和项目
成本管理工
作作流程。
负责编制项目
投投资估算、项目投资目标分分解、年度资金
使用计划
。。进行
成本分析和投资风风险因素分析，制定控制
措措施。
审核初步设计概算算，进行设计阶段成本控
制制。
审核造价咨询单位
提提供的工作计划和工程量清清单等成
本管理成果文件
。。
协助业主组织或参与
招招标、采购阶段的询价、比比选和商
务谈判，进行招

标、采购阶段的成本控制制。 负责施工阶段工程
变变更、工程进度款支付、索索赔费用的
控制和管理。 负责组织和审核工程结算算。 3. 阶段性项目
成成本管理计划
土地审批阶阶段 针对获得土地使用
权权方面搜集相关信息，对于于土地获得
所需要的相关文文件涉及到的费用建立价
格格信息台账，做到每
笔费
用用有据可依。
建设工程的的立项阶段 1) 充分
利利用各种社会资源简化项目目立项程序，加快项
目立
项项进度，从而降低因工程延延期造成项目成本的增加。。
2) 确保项目立项
审审批所需文件的质量，尽量量防止文件
的第二次修改，，降低过程成本，为项目
后后期工作打好良好的
基础
。。
设计阶段
设计阶段的的目标及内容
1) 通
过过设计招标，协助业主选择择高水平的设计单位和
项
目目设计
队伍，在规定的
设设计进度和投资限额内，完完成符合业主
和合同要求
的的高质量的工程设计。根据据有关统计资料表明,
计
费费用一般只相当于建设工程程全部寿命费用的1%以下下,但是
这少于1%的费
用用对施工项目造价的影响度度达到75%以上,由
此
，，可见设计阶段的成本管理理对整个项目资金使用合理理性有
重要作用，对设计
阶阶段的成本管理显得尤为重重要。
2) 在保证项
目目投资管理目标即批复的初初步设计概算的

前提下，
最最大限度地满足建设单位的的要求，把有限的资金用到到最需要的实体项目上。
3) 编制设计阶段管理
工工作计划，协助建设单位编编制设
计任务书、组织评
选选设计方案，招标选择设计计单位。
4) 编写设计计阶段技术、经济分析报
告告，经项目经理批
准后提交交业主。 方案设计的成
本本管理
方案阶段项目部协协助业主作好多方案技术
经经济比较,提
高投资估算
精精度，作好投资估算。采用用设计招标形式选择最
合
理理的设计方案，促使设计单单位采用先进技术，降低工工程成
本。
初步设计的
成成本管理
1) 项目设计计任务书和初步设计方案
应应在充分考虑业主
定位和投投资目标的基础 上，项
目目部工程技术人员和造价工工程师必须密切配合，
进
一一步进行技术和经济分析比比较，协助业主选择相对经经济、
合理、适用的设计
方方案。
2) 项目部编
写写设计阶段技术、经济分析析报告，经项目
经理批准
后后提交业主。
施工图设计计的成本管理 1) 要
求求设计人员按照批准的总概概算控制总体工程设
计，
各各专业在保证达到设计任务务书各项要求的前提下，按按分
配的投资额控制各自的的设计，在满足设计任务
书书和相关标准
的前提下，
采采用合理的工艺技术，材料料设备和合理的结构形
式
，，使其设计造价接近投资限限额或更少。
2) 审
核核工程设计概算。初步设计计概算一般采用对比分
析
法法、查询法和详细审查法等等方式进行审查，项目部应应结合
设计图纸审查进行
设设计概算审查。主要审查内内容包括：设计
概算的编
制制依据、编制方法、编制深深度，设计概算的项目、规规模、建设标准、配套工程程投资，分析采用的定额水水平与合
理性，调查分析
人人工、材料、资源供应等基基础价格的合理性，
施工
方方法和施工机械设备是否符符合施工规划的要求，取费费标
准是否合理，工程设
备备规格、数量与配置是否符符合工艺设计
要求，价格
是是否真实，单价分析的组成成与计算程序、方法是
否
符符合现行规定，概算项目的的编制内容、编制水平、静静态投
资、分年投资，技
术术经济指标水平，检查经济济效益分析
3) 编制
技技术经济审核报告，经项目目经理批准提交业主
和设
计计单位。对不合理技术方案案和设计概算，要求设计单单位
修改设计图纸，调整设设计概算。 招投标阶段
根据招标采购工作计划对
拟拟采用招标方式招标的项目目，
项目部应审核招标代
理理机构或造价咨询机构提供供的工程量
清单，审核结果果提交业主和招标代理机
构构或造价咨询机构。

招标
代代理机构或造价咨询机构对对偏差部分进行修正后，方方可
进行招标。
招标阶
段段成本管理的目标
通过
招招标的方式，在工程、货物物、服务的采购中选择性价价比较高的供应单位，做好好在招标阶段的成本管理。。
设计招标的成本管理
严格按照业主的要求，同
时时兼顾对项目总投资的控制制。
在设计招标阶段协助
业业主选择最优设计方案及最最优的设计
单位，以确保
设设计进度、质量、成本得到到有效控制，不影响
整体
工工程的进度。
施工招标的的成本管理
准确把握设
计计图纸,通过对建设项目的的具体情况分析和
投标单位位的资格预审,编制招标文文件,确定工程标底；通
过过评
标、定标,选择中标单单位,并确定承包合同价。。合理地确定工程标底是施施工招标阶段工程成本控制制的一种重要方法,工程
标标底的确定往往因设计图不不全,材料的变更,或因市市场价的
不断变化,难于
有有一个准确的数值。
监理理招标的成本管理 通过
招招标选定有资质的工程监理理单位，明确监理单位在工工程中的工作范围。
主要要材料设备招标的成本管
理理
根据招标采购计划对
直直接采购的项目，项目部应应组织招
标代理机构或造
价价咨询单位、项目管理部、、监理单位进行询
价，编
写写询价报告。严格控制材料料等可变价格。对工程造价价
影响大，价格和质量较难难把握的主要材料和大型
设设备应单独
招标。主要材
料料和大型设备的供应控制主主要是价格和质量方
面，
应应深入市场调查，然后定下下主要材料和大型设备的技技术
指标及其质量，价格
档档次，由投标单位按要求自自行报价，形
成投标价格
，，签定合同时就形成了固定定单价合同，防止施工
单
位位以次充好，对其供应的材材料应严格检查。
施工
阶阶段
施工阶段成本管理
的的目标
1) 使项目要
求求的质量、工期、费用所进进行的全过程、
全方位的
规规划、组织、控制与协调。。
2) 缩短工期、提
高高质量和降低造价。
投资资人或项目管理者在工程
施施工阶段对项目的管理是为为使项目要求的质量、工期期、费用所进行的全过程、、全方位
的规划、组织、
控控制与协调。根据项目合同同和项目约定的工
程进度款款申请和审批程序进行工
程程计量和工程款支付审批。。
根据合同和项目约定的
工工程变更费用申请和审批程程序，审批
工程变更费用支支付申请。工程投资控制
。。项目部应建立工程
进度
款款支付和工程变更费用及其其它费用支付台帐，并定期期进
行分析比较，编制项
目目造价分析报告，经项目经经理批准后提
交业

主。费
用用索赔管理。项目部应根据据合同和项目约定的索
赔
报报审程序，与项目部工程技技术管理人员配合，进行索索赔处
理和审批。
在组
织织措施上，督促承包商在保保证质量和进度的前提下尽尽可能采取先进技术，以降降低工程成本，制定先进的的、经济
合理的施工方案
，，以达到缩短工期、提高质质量和降低成本的
目的。 加强材料、设备的采购
和和管理。材料费是构成工程程施工
过程中成本的主要
内内容，一般材料费占工程总总成本的60％～
70％
。。
竣工验收阶段
竣工
验验收阶段的成本管理目标
1) 避免承包商在结算
过过程中，虚报工程量和高套套定额
基价等以获取高额
利利润的行为。
2) 审核核竣工内容是否符合合同
要要求、验收是否合格,审核核结算方法、计价方法、
优惠条款是否符合合同
;;按竣工图审核工程量,在在审核
中,应根据竣工图、、设计变更、现场签证等
,,按照国家规定的
工程量
计计算规则逐项核对;严格执执行计价依据与计价方法;;
严格审查设计变更签证
;;检查取费标准，是否按照照国家及北
京市相关计取。。 从项目的的各个环节
人人手，找出控制要点，突出出重点管
理，实施建设过
程程严格监控，这样以来，就就可以将建设工程
总造价控控制在预计或理想的范围
内内。
工程项目或工作单
元元竣工后，项目部应按合同同和项目约
定的工程竣工结结算程序，及时组织施工
单单位、监理单位进行
工程
结结算，审查施工单位报送并并经监理单位审核的竣工结结算
报表，进行竣工结算。。 协助业主与承包单位
进进行工程结算谈判。
协助助业主报送审计部门进行
工工程审计。
4. 项目
部部投资控制总结及资料归档档
项目竣工结算完成后
，，项目部应组织投资控制分分析总
结，按照项目分解
结结构，编制项目各时间段投投资分析对照表，
包括目标标值、调整值、实际结算
值值的对照及该工程分类指标标
分析、含钢量、砼含量
指指标等。经项目部校核，项项目经理批
准后报公司造价价部经理审定后归档保存
，，同时也作为公司造
价数
据据库内容由造价部保存。
项目投资控制总结是项目目工作总结的组成部分，
应应按要
求在竣工结算完成
后后一个月内完成。
记录
项目成本管理形成的记录
按按作业文件《项目管理资料料管
理规定》的要求收集、、保存、归档。 5.
项项目成本管理的全局统筹计计划
以策划阶段、设计
阶阶段为重点的建设全过程造造价控制。
主动控制。工工程项目造价控制,不仅
要要反映投资决策,反
映设
计计、发包和施工,被动地控控制工程造价,更要

能动的的影响
投资决策,影响设计计、发包和施工,主动地
控控制工程造价。
技术与
经经济相结合。将技术与经济济有机结合,通过技术
比
较较、经济分析和效果评价,,正确处理技术先进与经济济两者
之间的对立统一关
系系,力求做到在技术先进条条件下经济合理,
在经济
合合理基础上技术先进,把控控制工程成本的观念渗透到到
各项设计和施工技术措
施施之中。
工程监理。从
组组织和管理的角度采取科学学的措施确保建
设项目工程程成本目标、工期目标和质质量目标合理地实现,为
业业主求得最佳投入产出。实实践证明,工程监理是控制制工程成
本的有效途径。

合同管理。
成本管理计计划二：成本管理工作计
划划
一、成本控制的目标
在保证工程质量、工期等合合同约定的前提下，对施
工工项
目实施过程中所发生的的各项费用，通过成本预
测测、计划、实
施、核算、
分分析、考核，整理成本资料料与编制成本报告等活
动
实实现预定目标成本，达到降降低工程项目管理成本，提提高工
程项目经济效益，
在在有限成本控制下，建造符符合质量要求的
工程项目
，，获取更多经济利润的目的的。
二、成本控制的思
路路
1、对将要施工的项目目进行成本预测，对提高
成成本计划
的可行性、降低成成本和提高施工企业经济效效益具有重要意义。其中
包包含：
人工、材料，机械械费用的预测 首先，施
工工企业需要考虑人工费单价价以及工人的工资水
平是
否否合理，是否具有市场竞争争力，因而应对工程项目人人工
费单价以及工人的工资资水平的市场行情进行对
比比统计分析，
根据工期及
准准备投入的人员数量分析该该项工程合同价中人
工费
，，从而对成本进行准确、合合理预测。
其次，施工
企企业应分别对主材、地材、、辅材、其它材料
费进行逐逐项分析，且重新核定材
料料的供应时间、地点、购买买
价、运输方式及装卸费
，，分析合同定额中规定的材材料规格与
实际购买材料规规格的差异，其主要原因
在在于材料费占建安费
的比
重重极大，只有控制了此项费费用，工程项目成本才可以以得
以控制。
再次，由
于于投标施组中的机械设备的的型号、数量一般是
采用
定定额中的施工方法套算出来来的，与工程项目实际施工工一
般存在差异，施工效
率率也有差异，因此，在机械械使用费中要
详细测算实
际际将要发生的机械使用费，，考虑其差异性可能带
来
的的成本增加。
施工方案变变更引起费用变化的预测

另外，还应当关注成本
失失控的风险预测。成本失控控的风
险预测，是施工企
业业对在工

程项目中实施可能能影响项目工程
目标实现
的的所有可能性因素进行事前前分析与预测，并提前做好好应对措施。施工企业通常常应该事前分析的事项包括括：对工
程项目技术特征
的的认识，如结构特征，地质质特征等；对业主
单位有关关情况的分析，包括业主
单单位的信用、资金充足情况况、
既往业绩等；对项目组组织系统内部的分析，包
括括组织设计、
资源配备、
人人力资源制度等以及对项目目所在地的交通、能源、电
电力、气候的分析。
总体体而言，通过对人材机费
用用和施工方案引起费用变化化
的预测，施工企业可大
致致确定人材机及间接费的控控制标准，
也可确定合适的的项目工期以便完成成本
费费用的目标控制。
2、
成成本控制
成本控制是一
个个全员、全系统的控制过程程。因此，理论
上项目成
本本控制应坚持成本最低化原原则、全面成本控制原
则
。。成本控制包括事前、事中中和事后成本控制三个环节节。
事前成本控制。事前前成本控制指工程项目施
工工前，施工
企业进行的对
影影响工程项目成本的经济活活动所进行的事前
规划、
审审核、监督与管理。施工企企业对成本的事前控制措施施
主要包括施工企业在投
标标报价时的成本预测、在成成本决策阶
段和工程项目施施工前制定的成本控制计
划划等内容。
事中成本控
制制。施工过程中施工企业开开展的成本过程控
制即事中中控制，是三个环节中控
制制措施最多，变化最复杂的的
控制环节。在施工过程
中中，施工企业对影响工程项项目成本的
各种因素加强控控制，并采取各种有效控
制制措施，将施工中实
际发
生生的各种支出严格控制在成成本预算范围之内。事中控控制
一般可从材料费、人
工工费、机械费用和管理费的的控制四个方
面进行成本
控控制。
事后成本控制。
事事后控制可以借鉴经验教训训，对成本控
制的成效进
行行有效分析。施工企业工程程项目完工后，施工企
业
应应将工程所有实际成本与计计划成本进行对比分析，确确定是
否完成了成本控制
目目标。针对施工过程中存在在的各种问题，
施工企业
可可采取成本核算、成本分析析、人员激励等有效措施，，
完善成本控制工作。同
时时，施工企业应对工程项目目成本进行
综合考核评价，，以评价该工程成本控制
的的执行与完成情况，
总结
成成功与失败的经验教训，明明确今后成本控制工作的重重点
和注意事项，不断完
善善成本控制理念，为今后的的成本控制工
作提供借鉴
。。
三、成本管理的办法
与与建议
1、明确施工成
本本管理的组织结构和人员分分

工，明确各
级施工成本
管管理人员的任务、权利和责责任。
2、做好合同管
理理，如合同签订时分析、避避免合同中可
能出现的各
种种潜在不利因素；合同执行行期，要关注对方合同
执
行行的情况，同时也要关注自自身合同履行情况，以防止止被对
方索赔，保障施工
企企业自身合理经济利益不受受损失。
3、定期分析
总总结和预计， 每个月进行行成本分析并制作
相应文档档，每个季度，半年，年
度度进行小结，保持和公司成成
本预算的同步。
4、和和其他部门做好协调工作
，，如通过物资部门了解现场场
材料、机械的使用，通
过过财务了解资金流向。定期期做工作总
结和节超分析。。 成本管理计划三：公
司司成本管理与控制计划书

如果认为成本管理就是管管施工过程中的制造成本
核核算，
缺乏对生产经营全
过过程的成本管理，就会造成成公司成 本失
控，导致
成成本直线上升。如果没有意意识到成本控制的重要性，，
没有将 成本控制工作
落落到实处，或者是成本控制制的体系不
够完善，都会
工工程项目 施工过程中出现现了很多浪费，增加
了工
程程项目的成本。这必将导致致利润的 减少，减少内部部积
累，降低竞争力，从
而而阻碍公司的长远发展。 为加强公司
管理成本及
项项目现场制造成本的管理，，对公司成本费用的
实
行行内控，严格控制成本费用用的开支规模，坚决杜绝铺铺张浪
费、以权谋私、
徇徇私舞弊等行为，实现开源源节流、堵塞漏
洞。规范
公公司成本管理行为，提 高高公司经济效益，根据绘都都
公司成本管理统一规定
，，结合我华建子公司实 际际特点，特
制定本成本控制制计划书。 一、明确成
本本管理概念
我公司的成
本本是指公司为了获取收益而而发生或支付的
各种耗费以以及虽 与获取收益无关
但但应由本期负担的各种耗费费。 包括公司管理成本 ； 现场制造成本 ，因因此，根据绘
都公司成本
管管理制度以及合同的类型 和作业班子的管理水
平
，，我们必须采取合适的措施施进行事前事中以及事后 成本
控制。
二、事前成成本预测、计划
1、依
据据绘都公司成本管理制度，，我们进一步完善成本
管
理理组织和基础 工作， 落落实了成本管理责任制度，，华建公
司市场部和财会
部部联合设臵成本 管理组，， 负责统一协调物
资部
和和工程部的人、财、物各方方面有关成本的经 济活动动，
进一步完善工程部项
目目现场成本管理制度。组织织成本的预
测、决 策、
计计划、核算、分析和考核，，实施成本专业化的
综合
管管理。 2、建立健全工时时和材料消耗、设备

利用、、费用
开支、工程量统计
、、工 程洽商变更、工程质质量、未完施工
盘点等原
始始记录的填制、审核、传递递和保管制度，健全财产物物资的收发、转移、报废和和清查盘点制度， 完善计计量 检测
设施，严格计
量量检验制度，使成本管理建建立在科学的基础
上。
22、健全成本管理责任制。。落实各职能部门的成本管管理
责任，发挥其监 督
、、指导、服务、控制和协调调作用，保证
企业对施工
项项目的宏观控制；纵 向落落实成本管理责任层次，
坚持“企业是利润中心
，，项目是成本中心”的 原原则， 进一
步健全了以
企企业法人为核心、项目管理理为重心、作业层管理
为
基础的成本管理体系，全全面实现了低成本战略管理理目标。
三、事中成本
控控制、核算
加强成本管
理理责任体系，包括项目各业业务部门、岗位及
作业层
的的成本 管理责任制。成本本管理责任制应有详细的量量
化责任目标和考核奖罚
标标准， 并实行动态控制与与管理。 1、
人工费控控制。 在各种生产要素
中中， 人是最活跃的因素。。 工
程的质量， 工期
、、成本，安全等管理目标都都是靠人的劳动
去实现的。。因而人是生产要 素中
进进行动态管理和优化配臵的的重点。在项目施工管理中中，项目经理按施 组施工工，减少
赶工或窝工浪费
，，解决施工中工人数量、工工种、技术相互配
合等
问问题，充分调动工人积极性性。加强技术教育和培训，，提
高人的质量意 识工
作作技能及劳动生产率，做到到一次成型一
次合格。避
免免因返工造成人工、 材料料浪费，机械台班及工
期
延延长等计划外支出而加大现现场施工的成本。 2、材材料费控
制。工程制造过程程中材料的消耗占了整个工工程成本的 65% 左
右右，因此，加强材料成本的的控制是提高工程施工利润润最有
效、最直接的 方
法法。主要通过对材料的价格格、质量、数量
三个方面
进进行控制。第一，按 照实实际需用量，指定材料采购购
计划；第二，材料的必
须须从合格供应商直接 采购购；第三，
材料进场时，
一一定要认真核实实际进场材材料的质量和数量是
否
与与所要采购的材料相一致，，熟练掌握相关的材料知识识。 3、
建立成本费
用用业务的岗位责任制， 明明确内部相关部门和岗
位
的的职责、 权限，确保办理理成本费用业务的不相容岗岗位相
互分离、制约和监
督督。同一 岗位人员定期作作适当调整和更
换，避免
同同一人员长时间负责同一业业务。批 准人与经办人的的
职务相分离；经办人与
证证明人、验收人相分离。 4、配备合
格人员办理
成

成本费用的核算业务。办理理成本费用核算的人员
应
当当具备良好的业务知识和职职业道德，遵纪守法，客观观公正。
通过培训， 不
断断提高业务素质和职业道德德水准。通过宣传
培训和奖奖惩措施，增强全体 员
工工自觉节约成本费用的意识识。
5、成本费用业务
建建立严格的授权批准制度。。明确审批人对
成本费用
业业 务的授权批准方式、权权限、程序、责任和相关控控
制措施，规定经办人办
理理 成本费用业务的职责范范围和工作
要求。 开展
成成本费用预测，应本着费用用最 少、效益最大的
原
则则，明确合理的期限，充分分考虑成本费用预测的不确确定 因
素，确定成本费
用用定额标准。成本费用预测测应当服从企业整
体战略
目目标， 确定材料供应商和和采购价格，并采用经济批批
量等方面确定材料采购
批批量， 控制材料采购成本本和储存成
本。考虑各种
成成本降低方案，从中选择最最优成 本费用方
案。
66、规范招标和对分包管理理的规定： 1）严格按照照公司
物资采购管理制度
选选择合格供应商及专业分包包队伍； 2）禁
止与分公公司，工程处等单位签订
分分包合同，因对方非法人；；
3） 禁止与个人签
订订分包合同， 禁止将分包包工程结算等资
金打入个
人人账户； 4）签订分包合合同授权人必须是分包单位位
法人，被授权人必须与
该该分包存 在劳动合同关系系。 5）禁
止与资质不
满满足要求的单位签订分包合合同。
四、事后成本分析析、考核 工程进入收尾
结结算阶段，应尽快组织人员员、机械退场，
留守人员应应积 极组织工程技术资
料料移交和办理竣工决算手续续。同时要对工程的人工费费、 机械使用费、材料费费、管理
费等各项费用进
行行分析、比较、查漏补缺，，一 方面确保竣
工结算的的正确性与完整性，另一
方方面弄清未来项目成本管理理
的 方向和寻求降低成
本本的途径。狠抓结算工作：：工程竣工
验收时，项目
部部赶 紧要做好结算准备，，积极配合公司成本
核算
部部门出谋献计对工程制造成成本 做到最大程度的“节节
约” 。 施工合同、
设设计变更、现场签证、会议议记录及施工
日志都是进
行行成本 控制、分析和索赔赔的重要依据，是施工
成
本本控制最基础的工作。所以以必须 为原始记录提供健健全可
行的技术保障制度
和和管理制度。 记录人员要要与合同、技术、
施工、
劳劳资和设备等部门充分协调调，认真制定科学易行、讲讲
究实效 的原始记录技
术术保障制度，使原始资料即即能达到施
工成本控制的
要要求，又 能满足其它各方方的管理需要，同时

对各
原原始记录的登记、传递、审审核和保 管工作也要组织织好，
并形成规范的管理
制制度，以确保及时完整地为为施工成 本控
制和其它有有关方面提供资料。 继
续续加强成本费用支出审批制制度，根据费用预算和支出出标准的性质， 按照授权权批准制
度所规定的权限
，，对费用支出申请进行审批批。财会部门会 同
相关
部部门对成本费用开支项目和和标准进行复核。 规范成成本
费用开支项目、 标
准准和支付程序，从严控制费费用支出。会
计机构或人
员员在办理费用支出业 务时时，根据经批准的责任
主
体体成本费用支出申请，对发发票、结算凭证等相 关凭凭据的
真实性、完整性、
合合法性及合规性进行严格审审核。
五、公司成本管理理小结
目前，华建工程
公公司在总公司成本管理体制制下进一步健
全了相应的
成成 本控制的方法，制定了了具体落实措施。坚决
杜
绝绝以权谋私、铺张浪费、徇徇 私舞弊事件的发生，进进一步
加大了成本管控的
力力度。 1、行政类。截至至 8 月份华建实
际发生生办公用品费用 612
664 元，年初预 算办公公用品费用
10437
00 元，比预算节约了 112%。经调查发现主要原原因是工
程前期准备工作作完善，主要是办公耗材
购购臵费，按照 ABc 分分
类我们重点控制此 A
类项目的采购使用，做到到了不超出年
度预算。对
于于行政办公用品的 领用和和发放，建立完整的体
系
。。每月各部门 25 日上上报计划，杜绝临时采购 造成的成
本提升；行政
办办公用品的发放，注意小物物件的控制，对于纸
张的
领用以“包”的形式而不不是以“箱”的形式发放，，能
领笔芯就领笔芯，杜
绝重复浪费；严格审核计计划，对各部
门使用情况
及及时统计，发现浪费者， 下次领用压低其领用
率
和和使用量，强制节约；对墨墨盒、电池等耗材的使用，， 实
行以旧换新的原则
。。 2、办公类。尽量实行行电子办公，能不
用纸张
就就不用纸张；对于误打的 纸张可以做成便纸条，实实
行双面打印、复印制度
，，做到节约；节约使用； 对到总经
理办公室复印
浪浪费纸张的限制其使用， 随意浪费者进入其
考核
或者成本 。办公用品进进行价格比较是成本控制的的一项
重要内容，要经常
量量化数据，做到心中时刻有有一笔账，时刻
把成本节约约挂在心里。 4、车辆
的的管理方面。截至 8 月月份
华建实际发生车辆使用用费 173246 元
，， 年初预算 3236000
元。 华建使用公
车车 11 辆， 平均每月月车辆费用发生 元。未未超出年初预算。从成本节节约的方 面讲，对办公车车辆的合
理调配就意味着
成成

本的节约。同时到某一地地方办事 的安排
同一辆车车，尽量用项目部内部车
辆辆的调配完成工作，而不去去
租用外 部车辆；对车
辆辆出台相关制度，以考核机机制约束车
主养护好车辆
。。坚持月 检制度，定期进进行车辆保养。定期
对司
驾驾人员教育，注意行车安全全；项目 部办公车辆的调调配，
完成工作的原则，
做做到了车辆合理调配就做到到了成本 的最
大节约。
5、考核机制和总结。总总经理办公室对各部门物品品
使用定期进行统计，
统统计完之后注意调查其使用用量，部分
使用者如果存
在在浪费现象，建议停止 其其一个月办公用品领
用，
并并向领导建议纳入其考核范范围。同时为了提高成 本本控
制意识，总经理办公室室要经常进行总结，内部
要要互相监督，
要勇于自 我我批评，成本节约要从我
自自己，从一点一滴做起。
总之，在总公司进行三集五五大全面改革的新阶段，
公公司
加大成本管理 与控
制制力度，对改善经营管理，，提高工程质
量，确保安
全全施工，提高项目 收入乃乃至整个施工企业经济
效
益益等具有深远的意义。依据据总公司成本管理 的体制制、内
容和程序，我们从
投投标开始到施工完毕每一环环节都依据总公
司 成本
控控制的制度和程序做好了施施工项目的成本预测、计划
划、实施、控制、 分析
、、考核及整理文件资料和编编制成本
报告工作，真正
有有效地控制好了成 本，在在低利润时代为企
业争取
更更多的发展空间，不断提高高企业在市场的竞 争力。。
在保证工程质量和安全
的的前提下，努力实现公司大大局、可靠、
法治、 两效效的科学发展目标。 h
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