集团资金结算管理办法
集团资金管理办法
1.总则
1.1 目的：为了建立统一的资金管理体系，充分地发挥集团资金集中管理的规模优势，加速资金周
转,提高资金使用效益，降低财务成本，特制定《***集团资金收支结算管理办法》。
1.2 本办法适用于上海**控股集团有限公司（以下简称“**集团”）控股或管理的集团及各级子公
司（以下简称“集团及各级子公司”）。
1.3 本办法所称资金：是指银行存款和银行承兑汇票、国际信用证、国内信用证等各类支付手段。
本办法所称账户：是指在银行开立的所有基本账户及一般账户（含本、外币账户）。
2.管理模式
2.1 集团财务中心设置资金结算中心（简称“集团结算中心”，下同），承办集团公司资金的具体收
支结算和管理工作，检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。集团结算中心为财务中心内设机构，在财务中心的直接领导下按以下原则开展工作。
2.1.1 经营性收支执行以收定支的原则:即①集团及各级子公司经营性支出额度根据经营性收入给
予核定②集团及各级子公司付款结算方式、时段分布需与收款结算方式、时段相匹配③当经营性收支倒挂时所属公司财务部必须至少提前30天预见到，并必须在实际用款的20天之前向集团总部申请调整资金需求(附件一“资金计划调整审批单”)④具体各级子公司经营性收支控制措施由集团财务中心结合各级子公司经营特征与各级子公司协调，确认后执行。
2.1.2 各企业对自己的资金拥有所有权，这种权利不因资金存放地点的变化而改变，也不受任何单
位的侵犯。保持相对独立，各企业仍是独立的法人体，不因资金的集中运营而影响其独立性。
2.1.3 资金有偿存借和使用：集团与各级子公司之间的资金调度，均按照有偿占用的原则支付存借
款利息和费用，集团财务中心应在符合人民银行有关规定的前提下，每年制定当年资金拆借利率。
2.1.4 保证安全、操作方便的原则：为提高效率各级子公司负责人不参与内部资金调度审批，集团
结算中心根据需要直接负责资金调度工作（流程见附件二）,集团各级子公司之间不允许直接进行资金调度。
3.账户管理
3.1 集团及各级子公司须按照公司账户的管理规定开立、使用和取消银行账户。开立新的银行账户
必须经集团结算中心审查批准后执行（流程见附件二）。
3.2 收入与支出分账管理。集团及各级子公司的所有结算业务实行收支两条线管理模式，所有账户
统一开通网上银行业务。一个公司可以有多个收款账户，付款账户只能有两类，其中对公账户一个币别一个账户，一个或两个对私账户，所有账户管理均由集团结算中心统一管理；特殊情况需要增加账户，经集团结算中心批准后适当增加（流程见附件三），严禁私自设立帐外银行账户。
3.3 经集团结算中心同意开立或保留的所有账户，必须按指定用途使用，未经集团结算中心批准不
得改变。
4.资金管理
4.1 集团及各级子公司收取的货币资金及非货币资金按以下要求管理:
4.1.1 货币资金管理：集团及各级子公司收取的各种款项，一律汇入收款账户，收到的现金，必须
于次日内存入收款账户，集团财务中心有权对收款账户资金进行调度。
4.1.2 非货币资金管理：集团及各级子公司收取的各种非货币资金（包括但不限于银行承兑汇票、
信用证等），当天必须交给所属单位财务部门登记入账，并于次日内及时将明细及余额上传集团结算中心。
4.1.3客户信用证接收管理：
1）集团结算中心每个月结束时公布我司银行信用证议付费用利率，营销部据此选择议付费用率较低的银行，并确认所开的信用证必须是可议付的，客户方可开证。
2）营销部应在三天内将货物收据、销售合同及销售发票提交到国际结算会计，时间最迟不晚于发货后10天，国际结算会计必须提前及时交单议付。
4.1.4 关于银行承兑汇票收票具体规定详见《关于规范接收银行承兑汇票行为暂行规定》。
4.2 集团结算中心对集团及各级子公司的各种支付结算手段实施统一管理，并逐步对外支付的职能
并入集团结算中心,直接对外支付职能已并入集团结算中心的,由集团结算中心根据资金计划将资金从收入帐户转入支出帐户,并从支出账户直接对外支付;直接对外支付职能尚未并入集团结算中心的,由集团结算中心按计划将资金从收入帐户拨付至支出帐户，集团及各级子公司财务部从支出帐户执行对外付款,具体操作如下：
4.2.1 付款管理：集团结算中心结算人员于每周按所属公司规定付款时点前一天汇总已审批完成的
付款单据，上报结算中心领导审批并确定支付结算方式后，交由出纳人员按结算中心及各级子公司规定的时间统一对外结算。
4.2.2 付款权限：所有资金支付的权限上收集团结算中心。对收付款账户的监督根据授权由集团结
算中心通过网银掌控和调度。各级子公司财务部只保留查询权限，并共享台账。
4.2.3 单据审核及付款：所有传递到集团结算中心办理付款的单据，均需已按要求办理完审批手续，
集团结算中心仅对审批流程的完整性进行形式审核。
4.2.4 账务及单据：账务由所属集团及各级子公司财务部负责核算，每周五下班前集团结算中心将
相关调度单据传递到相关公司财务部补充内部审批手续后入账。
5.资金计划管理
5.1 一切资金收支均应纳入预算管理。各公司必须在编制年度资金预算的基础上，编制月度资金预
算、周资金预算报集团结算中心。资金预算编制应尽量准确反映资金预计收支的具体时间和额度，以及资金支出的类别及其他具体项目，具体要求如下：
5.1.1 月度资金计划: 各业务部门上报时间为每个月23日下午下班前（如遇周末，时间必须提前），
集团及各级子公司财务部每月25日前报集团结算中心；同时做三个月资金滚动预算，即做后三个月的资金计划，每月更新；集团结算中心在收到资金计划2个工作日之内回复，否则视同默认。
5.1.2 周资金计划：各业务部门上报时间为每周四下午下班前，集团及各级子公司每周五前上报下
周付款计划，以便集团结算中心对全集团的资金进行资金头寸管理。如计划发生变动应提前两个工作日报备集团结算中心。追加资金计划需提供手续完整的付款审批单。
5.1.3 集团及各级子公司财务部经公司负责人审核后每周五上报下周资金计划，集团结算中心报集
团领导审批后根据已审批后的付款单据情况，按规定的时间统一对外支付结算，特殊情况下集团结算中心可以根据资金情况和重要性原则进行调整，并通报到相关公司负责人及财务部。
5.1.4 银行信贷资金的偿付和计划安排由集团结算中心负责。
5.1.5 对资本性支出的付款需求，按照《资本性支出年度预算》和《投资管理制度》的有关规定审
批，经审批后方可纳入资金计划。
5.1.6 资金计划分红线，黄线和绿线管理：红线部分为银行融资贷款，银行利息，信用证，承兑汇
票等各种关系到集团及各级子公司银行征信体系的还款，作为第一保障范畴，必须做到优先支付，确保万无一失；黄线部分为对时间性要求较高的税金、电费、涉及集团信誉的重要合同付款等在满足红线需求后实行随付随拨；绿线部分为一般性可调整支付款项，集团及各级子公司财务部要按规定做好计划上报，集团结算中心按照上述分级管理模式并与集团及各级子公司沟通后安排付款。
5.1.7 每月5号前集团及各级子公司提交上月度资金计划执行情况及差异分析报告上报集团结算中
心，集团结算中心审核各子公司资金计划执行情况。每月10号前要对上个月的资金计划的执
行情况进行分析总结，查找差异原因，落实到责任人。
5.2 理财与存款利息的计算
5.2.1 在确保资金安全和日常资金需求的情况下，集团结算中心可以根据资金使用计划进行理财，
争取资金收益的最大化。
5.2.2 集团公司授权集团结算中心使用如下方式进行理财：与银行签订协定存款协议、办理7天期
的通知存款、或者中长期的定期存款以及无风险，无流动性限制的理财；有风险，有流动性限制的理财方式报董事长/总裁审批授权。
5.2.3 为了防止集团内部多头挂账，造成资金管理混乱，集团内部各及子公司之间的资金往来一律
通过**集团挂账，并按月计算占用资金的利息，利率由集团综合集团资金成本统一确定。6.对外统借统还
6.1 集团财务中心本着统一管理，统筹规划，节约使用资金的原则，代表集团内各级子公司，统一
向各金融机构筹借资金，相关的事业部及各级子公司必须予以全面、积极配合。
6.2 集团结算中心统一安排集团及各级子公司银行贷款及利息的支付，提前做好计划，调度好资金，
安排各公司偿付。
7.内部往来账款管理
7.1 总体要求：集团及各级子公司之间，除真实的购销业务往来可以相互直接走款或挂账外，其他
的资金往来必须按集团公司的要求一律通过集团结算中心走款或统一调拨。集团及各级子公司应同时确认并按期支付内部往来，不得以流动资金紧张为由拖欠内部往来，必要时集团结算中心可以直接强制划款。
7.2 付款频率：集团及各级子公司应科学安排付款频率，即每月付款的次数，结合本公司经营实际
不宜于集中支付，否则将给整个集团增加过多的资金压力，并实际上增加了结算期限。
7.3 集团结算中心可根据需要及资金情况协调并督促集团及各级子公司按期结算内部往来，并可对
恶意拖欠的公司实施强制管理：由债权方向集团结算中心提交超期内部往来的书面报告，报告内容应包括超期应收账款总额（如系外币欠款应折成人民币）、明细清单（或确认件）、财务负责人和总经理的签字等。集团结算财务中心协调无果的，经总裁审批同意后，集团结算中心将停止向债务人结算账户拨付资金，或采取其他强制执行措施。
8.罚则
8.1 集团及各级子公司负责人和财务负责人负责本集团或公司的资金收支结算的协调，分工和管理，
**集团将对严格执行本管理办法的财务负责人和公司负责人进行奖励，对屡次违反本办法有关规定，拒不执行集团财务中心指令的，一经查实，集团将严肃处理，并作为年终绩效考评过程
中“制度执行”指标重要的考核依据。
8.2 具体处罚措施：
8.2.1 资金计划准确性：资金计划准确性偏差较大时，集团结算中心可根据之前资金计划完成率对
各公司上报资金计划给予核定。
8.2.2 资金计划及时性：各公司因资金计划上报不及时，影响资金计划下拔及时性，由此产生的责
任由各公司自行承担。
8.2.3 账户管理：对账户的开立，用途控制，销户管理不按照集团规定办理的，每次处罚100元，
并冻结该账户。
8.2.4 收支管理：对收入归口和支出控制不按照集团规定办理的，每次处罚500元，特别是对将收
款不进入收款账户同时不报备的，处罚1000元，并在全集团通报批评。
8.2.5 资金调度：对集团资金调度，融资等配合度和准确度，配合度列入考核指标。
8.2.6 资金收益：集团财务中心及各级子公司财务部将对资金的收益率和利用率进行考核，资金理
财收益归相关公司所有，并作为奖励相关人员的奖金来源。
8.3以上处罚人员为各级子公司负责人和财务部负责人，各级子公司内部责任人处罚由各级子公司
自行处罚。
9.附则
9.1 对于金融事业部所属以货币资金为主要经营产品的公司暂实行监而不管模式，资金采取互补性
合作方式。
9.2 本办法生效后《**集团资金收支两条线管理办法》自行废止。
9.3 本办法由**控股集团财务中心负责解释。在实施过程中如发现问题，由集团财务中心进行必要
的修改和完善，并同时予以公告。
10.附件
10.1《资金计划调整审批单》
10.2《内部资金调度审批单》
10.3《账户开立及撤销流程》、《开户申请书》、《销户申请书》
10.4《周资金收款计划表》、《周资金付款计划表》
资金计划调整审批单
年月日
内部资金调度审批单
编号：
开/销户申请书
日期：
附：账号：（由申请人开通后注明）
事业部财务负责人申请人
财务中心负责人资金部负责人银行客户经理
资金付款周计划汇总表
编制周期：编制单位：单位：万元
事业部负责人：事业部财务
负责人：
制表人：
财务中心负责人：结算负责人：
国家电网公司小型基本建设项目管理办法
国家电网公司小型基本建设项目管理办法 第一章总则第一条为加强国家电网公司系统小型基本建设（以下简称小型基建）项目管理，规范小型基建投资行为，提高投资效益，根据国家有关规定和《国家电网公司投资管理暂行规定》、《国家电网公司预算管理暂行办法》制定本办法。第二条本办法所指小型基建项目是指为生产经营服务的生产调度设施、供用电营业用房和不直接产生经济效益的非经营性基建项目（含科研、培训、办公用房、事业单位）等基建项目。第三条本办法适用于国家电网公司本部、区域电网有限公司、全资子公司依法进行的小型基建项目投资活动。控股公司比照执行。第四条小型基建项目投资应按照“量入为出，保证重点”的原则掌握，应在保证电网项目投资的前提下，根据需要及可能适当安排，严格控制投资规模。小型基建项目资金安排要纳入预算平衡，按建设管理程序管理。第五条各单位应加强对小型基建项目的管理。计划部门是小型基建项目的归口管理部门，财务、建设、审计等职能部门按照职责分工，负责小型基建项目有关方面的管理和监督。小型基建项目的资金应纳入投资单位的财务管理。第六条投资单位应按国家规定严格控制楼堂馆所的建设，包括各类活动中心、培训中心、交流中心、会议中心项目建设，严格控制新建和装修办公楼。第二章前期工作及立项审批第七条根据《国家电网公司投资管理暂行规定》，各单位小型基建项目均应纳入公司的投资管理范围之内。
单项工程总投资在1亿元或公司出自有资金有1000万元及以上的项目，由国家电网公司审批；单项工程总投资在5000万元（含5000万元）及以上至1亿元，或公司出自有资金在500万元至1000万元的项目，由区域电网有限公司审批，并报国家电网公司备案。其它由区域电网有限公司办理。第八条整体建设的项目严禁采取化整为零等方式分项。第九条小型基建项目应按国家规定的基本建设程序进行，需报国家电网公司审批的项目应编制可行性研究报告，可行性研究报告包括项目建设的必要性、建设规模及投资估算，资金来源等内容。第十条小型基建项目按公司规定程序审批后，由建设单位按照国家规定的基本建设程序报请政府主管部门立项。经政府主管部门批准立项后，由建设单位根据需要组织或委托有资质的单位负责开展初步设计工作。第十一条投资单位负责组织对小型基建项目初步设计审查，出具审查意见，并报国家电网公司同意后，按国家有关规定，报政府有关部门批准初步设计。第十二条建设过程中不得随意突破概算，因特殊情况确需调整工程概算的，须按原审批程序报批。第三章开工及年度计划管理第十三条国家电网公司审批的项目开工建设，由国家电网公司批准。由区域电网有限公司审批项目的开工建设，由区域电网有限公司报国家电网公司备案。第十四条投资单位应根据本单位小型基本建设需要和资金平衡情况，在每年11月底前编制下年度投资计划。按照审批权限，需由区域电网有限公司上报国家电网公司审批的
对外投资管理办法
对外股权投资管理办法 第一章总则 第一条为规范远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）及子公司的对外股权投资和股权处置行为，促进集团公司资源的整体优化配置，依据国家相关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。 第二条本办法中的对外投资是指集团公司和子公司以货币资金、实物、无形资产等对境内外其他法人实体或经济组织的长期投资（作为项目拓展手段的除外）。包括发起投资、追加投资、收购兼并和合资合作项目等。 第三条本办法中的股权处置是指集团公司和子公司对其长期投资的处置。包括股权转让、股权清算等。 第四条对外投资和股权处置需遵守的原则： （一）有利于加快集团公司整体持续较快协调发展，提高核心竞争力和整体实力； （二）有利于促进产权有序流转和资源有效配置，提升资产质量，加快企业经营机制转换； （三）有利于防范经营风险，提高投资收益，维护出资人资本安全；
（四）有利于依法规范运作，提高工作效率，落实管理责任。
第二章对外投资方向和标准 第五条对外投资的方向： （一）具备相当规模，适合整体经营，对集团公司主营业务发展有重大战略意义的投资。 （二）与集团公司主营业务相关，且对子公司有重大影响的投资。 （三）市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用公司现有存量资产的投资。 （四）利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资。 第六条投资资本回报率（年平均净收益/投资资本）标准 （一）第五条第一、二款的投资资本回报率不低于（10%），特殊的不应低于行业平均回报率。 （二）第五条第三款的投资资本回报率不低于（8%），特殊的不应低于行业平均回报率。 （三）第五条第四款的投资资本回报率不低于（12%）。现金回报率原则上不低于一年期银行贷款基准利率。
集团公司如何建立结算中心
集团公司如何建立结算中心 随着经营规模的不断扩大，现代企业正逐渐向集团化发展。为了发挥资金的最大效益并控制资金风险，集团公司往往会成立资金结算中心以实现对资金的管理。本文对集团公司结算中心的作用、组织架构、资金管理模式进行了探讨，并对对资金稽核和资金预算管理提出了建议。 一、集团公司设立结算中心的作用 （一）归集资金，发挥资金的规模效益 结算中心可以将集团各子公司资金进行统一归集，使原本分散在各账户上的闲置资金集中起来，从而发挥更大的资金使用效益。同时，如资金充裕，资金集中归集后能增加对外投资的信誉和实力，在资金相对匮乏时，可利用集团优势，增加对外融资能力。 （二）资金集中结算，降低资金管理风险 集团所属成员单位对外收付款及成员单位之间的内部交易，通过结算中心完成，降低了成员单位资金管理风险，同时又能保障对外资金及时结算，特别是成员单位之间的内部资金及时结算。 （三）集团成员单位之间进行资金调控，平衡资金 通过结算中心，可以将资金较宽裕的成员单位资金通过内部贷款借给资金相对紧缺的成员单位，在短期内缓解成员单位资金紧张的问题，从而在集团层面起到资金平衡的作用，促进集团整体发展。 二、建立结算管理中心的注意事项 （一）建立结算中心组织架构 建立结算中心首先应构建其组织架构。结算中心分为广义和狭义两个方面。广义的结算中心指的是集团企业对资金集中管理的一种模式，其组织架构通常包括董事会、战略发展部、财务管理部、结算中心等。狭义的结算中心一般根据集团企业根据财务管理和资金管理的需要设立，负责集团企业资金结算、资金调剂、资金筹集等工作。其组织结构由资金结算中心、资金调度中心、投资融资中心几个部分组成。其中资金结算中心主要负责内外资金收入和支付，银企直联行的外部账户开立、变更、注销的管理等工作。资金调度中心主要负责资金预
铁路基本建设项目投资控制管理办法
中华人民共和国铁道部 [铁计[2007]97号] 铁路基本建设项目投资控制管理办法 第一章总则 第一条为贯彻“以人为本、服务运输、强本简末、系统优化、着眼发展”建设新理念，加强铁路基本建设项目投资管理，实现铁路建设项目质量安全工期目标，节约建设资金，发挥投资效益，依据《铁路建设管理办法》(铁道部令第11号)，制定本办法。 第二条铁路基本建设项目要实行全过程、全方位的投资管理，按项目(预)可行性研究报告、初步设计、工程招投标、项目实施四个阶段进行投资控制。项目(预)可行性研究阶段应合理确定投资规模，铁道部主管部门为发展计划司；项目初步设计阶段批复设计概算，铁道部主管部门为工程设计鉴定中心；项目工程招投标、项目实施阶段按批准投资进行过程控制，铁道部主管部门为建设管理司。项目建设单位是建设项目投资控制的责任主体，项目设计单位是全过程投资控制的基础，项目施工单位依据设计图纸组织施工并按照合同价款控制投资，项目监理单位对工程施工和验工计价实施监理。铁道部有关部门按职责分工对全过程投资进行审批和监管。 第三条按照科学定标、适度从紧、强本简末、节约投资的要求，编制建设项目投资估算和设计概算。国家或铁道部批复的可行性研究报告是建设项目规模和投资控制的依据，批准的投资估算是建设项目投资控制的法定限额。建设单位在铁道部批准项目设计概算规模内组织建设。 第四条本办法适用于铁路基本建设项目，更新改造项目可参照执行。国铁控股的合资铁路建设项目投资控制程序适用于本办法，但各项投资决策应经公司法定程序决策后履行报批手续。 第二章 (预)可行性研究阶段
第五条项目(预)可行性研究阶段应科学确定建设规模和技术标准，优化选择技术方案并合理核定项目投资估算。(预)可行性研究重点研究项目的工程范围、技术标准、线路主要方案、主要设备设计原则、重大桥隧工程方案和桥隧工程比例、主要站段建设规模、项目建设年限、资金筹措方案和项目的效益评价等内容。 第六条项目设计单位完成初测后开放可行性研究工作，项目投资估算依据可行性研究阶段的专业设计方案和工程数量，按照铁道部基本建设工程投资(预)估算编制办法进行编制，基本预备费按一至十一章费用总额的10％计列。项目设计单位编制的可行性研究报告(含投资估算)应达到规定的设计深度和精度，推荐的主要技术条件明确，重大设计方案比选充分，影响投资的因素考虑全面，投资估算编制合理。投资估算文件应有符合规定的工程数量清单和综合(分项)估算资料。 第七条项目征地拆迁数量(含三电迁改和地下管线迁改应以勘测调查资料为基础准确计算，依据国家和建设项目所在省(自治区、直辖市)的相关规定及铁道部与有关省、自治区、直辖市政府确定的征地拆迁工作和费用补偿原则，分析具体补偿单价和费用列入估算。铁道部与有关省、自治区、直辖市政府没有明确征地拆迁费用补偿原则的项目，可按照国家和相关省(自治区、直辖市)的征地拆迁补偿办法计算或参照相关项目的补偿标准(时间相近、区段相邻或合作方式一致等)测算费用列入投资估算。以征地拆迁补偿费用入股的合资铁路，征地拆迁补偿费用应以出资各方确认的原则和标准核定后列入投资估算。 第八条项目可性行研究报告评审主要对项目技术条件、建设方案、土地利用、节能环保、工程规模、建设工期、投资估算、效益评价等内容形成明确审查意见，评审报告要附项目投资总估算表(或总估算汇总表)。经铁道部评审单位组织评审的可行性研究报告和投资估算报国家批复或铁道部自行批准后，即作为项目建设标准、工程规模和总投资的控制基础。项目设计单位依据审查意见或批准原则开展下阶段设计工作，按照批准的投资估算总额编制项目投资估算审查修改设计文件，作为下阶段投资对照分析和控制的依据。 第三章初步设计阶段 第九条项目初步设计是依据国家或铁道部批准可行性研究报告的建设范围、规模和主要技术标准，对设计方案、工程措施、工程数量和投资进一步优化和深化设计。建设单位安排设计单位完成项目定测，
企业对外投资的管理规定
企业对外投资的管 理规定 1
浙江新和成股份有限公司 投资管理制度 第一次临时股东大会经过 第一章总则 第一条为加强公司投资管理,规范公司投资行为,提高资金运作效率,保证资金运营的安全性、收益性,依据国家有关财经法规规定,并结合公司具体情况制定本制度。 第二条本制度适用于公司总部、各子公司及各分公司的投资行为。 第三条本制度所指的投资,包括对外投资和对内投资两部分。对外投资指将货币资金以及经资产评估后的房屋、机器、设备、物资等实物,以及专利权、非专利技术、商标权、土地使用权等无形资产作价出资,进行各种形式的投资活动;对内投资指利用自有资金或从银行借款进行基本建设、技术更新改造以及购买、建造大型机器、设备等投资活动。 第四条投资的目的 1、有效地利用闲置资金或其它资产,进行适度的资本扩张,以获取较好的收益,确保资产保值增值。
2、改进装备水平,增强市场竞争能力,扩大经营规模,培育新的经济增长点。 第五条投资的原则 1、必须遵守国家法律、法规,符合国家产业政策; 2、必须符合公司的发展战略; 3、必须符合效益最大化、风险最小化原则; 3、必须规模适度,量力而行,不能影响自身主营业务的发展; 4、必须选好合作伙伴,多方比较,充分论证,洞悉投资背景。 第二章对外投资 第六条对外投资按投资期限分为短期投资和长期投资。 1、短期投资一般包括购买股票、企业债券、金融债券或国库券以及特种国债等。 2、长期投资一般包括:(1)出资与公司外部企业及其它经济组织成立合资或合作制法人实体;(2)与境外公司、企业或其它经济组织开办合资、合作项目;(3)以参股的形式参与其它法人实体的生产经营。 3、公司所有对外投资的项目,均由总公司分管经理、总经理批准或由总公司总经理提请总公司董事会、股东大会批准,各控股子公司、分公司无对外投资权,但享有投资建议权。 第七条投资业务的职务分离 3
集团资金结算中心组建方案
集团资金结算中心 组建方案
目录 前言 (3) 一、资金结算中心概述 (3) 二、组建资金结算中心的必要性 (4) 三、组建资金结算中心的可行性分析 (6) 四、集团公司资金结算中心运作方案 (9) （一）总体思路 (9) （二）功能定位 (9) （三）组织架构 (11) （四）管理内容 (12) 1、资金计划 (12) 2、账户管理 (13) 3、资金结算 (15) 4、内部贷款 (19) 5、融资业务集中管理 (20) 6、收益分配 (21) 7、风险防范 (21) 五、资金结算中心组建步骤 (22)
前言 随着集团公司规模不断扩大，集团内部以单个企业为主体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金集中管理，提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务 之急。资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模式，为众多企业集团所采用。本着“集中、高效、可控”的目的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、中信银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。在调研和吸纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。 一、资金结算中心概述 资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过
铁计【2007】97号铁路基本建设项目投资控制管理办法
铁路基本建设项目投资控制管理办法 （铁计[2007]97号） 第一章总则 第一条为贯彻“以人为本、服务运输、强本简末、系统优化、着眼发展”建设新理念，加强铁路基本建设项目投资管理，实现铁路建设项目质量安全工期目标，节约建设资金，发挥投资效益，依据《铁路建设管理办法》（铁道部令第11号），制定本办法。 第二条铁路基本建设项目要实行全过程、全方位的投资管理，按项目（预）可行性研究报告、初步设计、工程招投标、项目实施四个阶段进行投资控制。项目（预）可行性研究阶段应合理确定投资规模，铁道部主管部门为发展计划司；项目初步设计阶段批复设计概算，铁道部主管部门为工程设计鉴定中心；项目工程招投标、项目实施阶段按批准投资进行过程控制，铁道部主管部门为建设管理司。项目建设单位是建设项目投资控制的责任主体，项目设计单位是全过程投资控制的基础，项目施工单位依据设计图纸组织施工并按照合同价款控制投资，项目监理单位对工程施工和验工计价实施监理。铁道部有关部门按职责分工对全过程投资进行审批和监管。 第三条按照科学定标、适度从紧、强本简末、节约投资的原则，编制建设项目投资估算和设计概算。国家或铁道部批复的可行性研究报告是
建设项目规模和投资控制的依据，批准的投资估算是建设项目投资控制的法定限额。建设单位在铁道部批准项目设计概算规模内组织建设。 第四条本办法适用于铁路基本建设项目，更新改造项目可参照执行。国铁控股的合资铁路建设项目投资控制程序适用于本办法，但各项投资决策应经公司法定程序决策后履行报批手续。 第二章（预）可行性研究阶段 第五条项目(预)可行性研究阶段应科学确定建设规模和技术标准，优化选择技术方案并合理核定项目投资估算。（预）可行性研究重点研究项目的工程范围、技术标准、线路主要方案、主要设备设计原则、重大桥隧工程方案和桥隧工程比例、主要站段建设规模、项目建设年限、资金筹措方案和项目的效益评价等内容。 第六条项目设计单位完成初测后开放可行性研究工作，项目投资估算依据可行性研究阶段的专业设计方案和工程数量，按照铁道部基本建设工程投资（预）估算编制办法进行编制，基本预备费按一至十一章费用总额的10%计列。项目设计单位编制的可行性研究报告（含投资估算）应达到规定的设计深度和精度，推荐的主要技术条件明确，重大设计方案比选充分，影响投资的因素考虑全面，投资估算编制合理。投资估算文件应有符合规定的工程数量清单和综合（分项）估算资料。 第七条项目征地拆迁数量（含三电迁改和地下管线迁改）应以勘测调查资料为基础准确计算，依据国家和项目建设工程所在省（自治区、直辖市）的相关规定及铁道部与有关省、自治区、直辖市政府确定的征地拆
集团公司对外投资管理办法
****公司 对外投资管理办法 第一章总则 第一条为规范**公司（以下简称集团或公司）及下属各子公司的对外投资管理，防范和控制投资风险，保障对外投资资金的安全和保值增值，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》和《公司章程》以及有关法规的规定，制订本办法。 第二条本办法适用于公司（含所属子公司）对子公司、联营公司和合营公司的对外投资管理，即对能单独控制、与其他合营方共同控制或能施加重大影响的权益性投资项目的管理。 第三条股东大会、董事会、各子公司是公司对外投资的决策机构，按照《公司章程》授予的权限进行投资决策。 第四条公司对外投资和股权处置应遵循的原则： 1、符合国家有关法律、法规和产业政策的规定； 2、符合公司的发展战略，有利于加快公司整体持续较快协调发展，提高核心竞争力和整体实力； 3、有利于防范经营风险，提高投资收益，维护出资人资本安全； 4、有利于依法规范运作，提高工作效率，落实管理责
任。 第二章对外投资方向 第五条对外投资的方向 1、具备相当规模，适合整体经营，对公司主营业务发展有重大战略意义的投资。 2、与公司主营业务相关，且对所属子公司有重大影响的投资。 3、市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用企业现有存量资产的投资。 4、利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资。 第三章对外投资权限与审批决策程序第六条集团作为对外投资主体。集团所属子公司原则上不得进行对外投资。依据《公司法》设立的公司制企业，必须建立健全内部风险控制体系，其对外投资权限要按照经《公司章程》的规定权限执行。 第七条以集团为主体的投资项目和以所属子公司为主体的投项目不论规模大小，一律由集团董事会审议，并报来宾市国资委审批。 第八条追加投资项目要按照项目建议书——可行性研究报告的程序由资产管理部同有关部门审查后，提交董事
集团公司资金管理系统规章制度
集团公司资金管理制度 第一章总则 (1) 第二章职责 (1) 第三章资金预算管理 (1) 第四章账户管理 (2) 第五章现金管理 (3) 第六章银行存款管理 (4) 第七章网银管理 (4) 第八章银行票据业务管理 (5) 第九章外汇资金管理 (5) 第十章内部结算管理 (6) 第十一章融资管理 (7) 第十二章担保管理 (7) 第十三章资金信息管理 (7) 第十四章监督与考核 (8) 第十五章附则 (8) 集团公司财务部
第一章总则 第一条为了加强鸿黛控股集团股份有限公司（以下简称“集团公司”）的资金管理，保证营运、业务资金的需求及资金运用，减少沉淀资金，提高公司资金的安全性和效益性，使资金管理工作有章可循，责权分明，促进资金管理工作向规范化、制度化方向发展，特制定本制度。 第二条本制度适用于集团公司及其分支机构、全资及控股子公司（以下简称“集团各成员单位”）。 第三条本制度中所称资金是指现金及现金等价物。现金是指资产负债表中的库存现金、银行存款和其他资金；现金等价物是指银行承兑汇票及其他有价证券等。 第四条集团公司实行“集中管理、统一调度、有偿使用”的资金管理原则。 集中管理是指由集团公司财务部统一管理资金的收入、支出。 统一调度是指由集团公司财务部根据集团各成员单位资金收支计划及集团公司资金总体平衡计划，对资金需求进行总体、时间上平衡，协调集团公司各方面，保证集团公司经营资金的需要。 有偿使用是指集团各成员单位之间相互资金往来，需要支付资金使用费。 第二章职责 第五条集团公司财务部负责集团资金管理制度的建立、实施和修订，并对集团各单位资金管理进行指导、监督和考核。 第六条集团公司财务部负责对资金业务相关信息进行审核与披露。 第七条集团各成员单位财务负责人是所在单位资金管理的直接责任人。 第三章资金预算管理 第八条集团实行资金收支预算管理制度，所有资金全部纳入集团预算管理。 第九条资金预算的编制原则：厉行节约、以收定支、留有余地、保证重点。在资金预算安排上，严格区分资本性支出和经营性支出，优先保证业务开展、重点项目、应
最新全国最全广电网络组织结构
全国最全广电网络组织结构 2016-04-25 随着文化体制改革的深化，政事分开、事企分开、管办分离，各自定位越来越清晰，分工越来越明确。 各地的广电网络公司已经推行了转企改制，身份的转变之后，大部分都完成了股份改造，形成了完善的法人治理结构。 但是在互联网时代下，企业的创新、颠覆以及跨界，对传统公司的战略以及组织形态的变化正在产生深远影响。 在战略方面，过去企业制订长期发展战略的模式已经变得滑稽，因为世界变化太快，公司战略最长在1年内有效，处于不断动态调整和变化之中。 在组织形态方面，扁平化已经成为互联网时代的主旋律，大公司正在被拆分，变得小型化，机构正在小微化。 1、为什么扁平化组织结构被热衷？ 2、组织结构的定义、组成、模式有哪些？工业时代下的组织结构与互联网+时代的组织结构有哪些不同？
3、如何通过构建学习型组织，以用户服务为中心的，扁平化组织才有生产力？ 4、什么时间点或时机下可以进行组织结构优化、调整、变革？ 5、怎么看待互联网公司的结构与广电网络结构的差异？广电网络的组织结构多长时间进行变革一次呢？ 一、需要知道的前提 1）广电网络经过多年发展，从几十人，小的省网发展到1-2K人，多的省网到1-2W人，也是一个庞大的机构。这么些人，除了少部分以事业身份到企业任职的老同志（随着组织要求，这种情况逐步杜绝）之外，绝大部分都已经是企业身份。 2）广电网络的实际控制人一般都要么是台/集团，要么是局，主要是在整合过程中，有行政整合，划拨，也有市场兼并或购买，或是资本注入方式等多种形态。 3）广电网络具体的考核单位一般都是当地的国资单位（也有文资办、文改办等）； 4）广电网络开展相关业务所需要的各种资质，新闻广电相关资质要找新闻出版广电局，宽带等相关资质的要找通管局，集成等资质要找经信委；（概括就是婆婆比较多）
基本建设项目核算管理暂行办法
基本建设项目核算管理 暂行办法 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
基本建设项目核算管理暂行办法 第一章总则 第一条为实现公司的长远发展战略，更好地完成新建基建项目的建设，规范基本建设投资行为，提高资金使用效益，加强基本建设项目的财务核算管理和监督，确保企业的国有资产保值增值，依据《会计法》、《国有建设单位会计制度》、财政部建设部《建设工程价款结算办法》（财建【2004】369号）、《基本建设财务规则》2016第81号令等法律、法规制定本办法。 第二条基本建设项目的会计核算方法采用《国有建设单位会计制度》。 第三条本办法适用于以平朔公司为项目法人的新建项目，及由平朔公司控股的有独立法人资格的建设项目(参股公司可参照执行)。 第二章前期准备工作 第四条根据集团公司批复的平朔公司发展项目，确定建设项目开工应具备的条件：项目建议书、可行性研究报告、初步设计、施工图设计及项目的初步设计概算书、上级部门的批复文件、基本建设计划、经批准后的开工报告等。 第五条基本建设项目的设计、施工、监理和设备采购等，应公开进行招标投标。中标通知书应送交财务部门一份。
第六条所有基建项目需支付的工程价款、设备采购款、材料采购款、土地征用款、勘察设计费、监理费等经济活动均应签订合同，合同条文要符合国家法律、法规。 第七条合同中的工程名称、工程内容要和初步设计概算书中对应的名称相一致，尽可能对应到单位工程。 第三章建设项目投资计划管理 第八条建设项目的年度投资计划由规划发展部根据项目建设工期要求和进度进行编制。报董事会批准后下达，并上报集团公司。 第九条财务管理部门根据下达的投资计划和建设工期落实建设资金，确保投资计划的顺利完成。 第四章资金筹措及使用管理 第十条按照批准的建设项目投资计划，公司财务资产部向集团公司申请建设资金，资金到位后要建立专户，按财政部制定的《国有资产单位会计制度》独立建账，独立核算。 第十一条基建期发生的借款利息，在“待摊投资”科目核算，并按照建设项目收益原则，按季分摊。 第十二条对于二级法人单位的建设项目的转贷资金，应当签订借款合同，明确借款用途。借款利息按照国家开发银行对集团公司的借款利率。利息每季计收一次。
北京首钢股份有限公司对外投资管理办法
北京首钢股份有限公司对外投资管理办法 第一章总则 第一条北京首钢股份有限公司(以下简称“公司”)对外投资是实现招商引资、充分利用社会资源的有效途径，也是保证公司结构调整和发展的重要策略。为进一步加强公司对外投资管理，规范投资行为，内部控制遵循合法、审慎、安全、有效的原则，控制投资风险、注重投资效益，保证公司资产保值增值，维护公司和股东的合法权益，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国中外合资经营企业法》等法规和《公司章程》，结合公司实际情况，制定本办法。 第二条本办法所称对外投资，是指公司根据国家法律、法规和公司章程，采用货币资金、实物、无形资产等方式向公司以外的单位进行投资的行为。 第三条对外投资管理的主要内容包括：公司依法在境内参与设立的参股、控股子公司(以下或简称“合营公司”)的长期股权投资管理；公司委托理财，公司以股票、利率、汇率和商品为基础的期货、期权、权证等衍生产品投资的等重大投资管理。 第二章对外投资的管理职责 第四条公司应指定专门机构，负责对公司重大投资项目的可行性、投资风险、投资回报等事宜进行专门研究和评估，监督重大投资项目的执行进展，如发现投资项目出现异常情况，及时向公司董事会报告。
第五条公司对外投资前要组织对外投资项目的可行性分析、论证；按公司章程规定的职责与权限，提交总经理办公会、董事会、股东大会进行决策。 第六条公司委托理财，以股票、利率、汇率和商品为基础的期货、期权、权证等衍生产品等重大投资的事项应由公司董事会或股东大会审议批准，不得将委托理财审批权授予公司董事个人或经营管理层行使。 第七条各相关专业部门按照按年度投资计划及股东会、董事会临时会议批准的事项，在总经理组织实施下，完成投资管理工作。 计财部负责对外投资项目的日常管理工作，及时了解掌握投资项目公司的生产经营、财务状况，按季收集报表并进行分析；按上市公司信息披露的要求，组织参、控股公司完成信息披露工作；组织编制控股子公司年度预算安排。负责对外投资项目公司的审计、报表的合并等财务核算管理。督促控股子公司建立健全内部控制制度。 证券部对证券投资要及时掌握市值，提供证券投资的市价，并按时收回投资收益及资本金。 人事部负责对外投资项目高管人员的管理及控股子公司绩效考核管理。 办公室配合对外投资项目公司章程、协议等的审查工作，妥善保管好各种投资文件。 第八条合营公司按月度报送会计报表，按季度报送财务报告，主要包括会计报表、营运报告、产销存报表、向他人提供资金及提供担保报表等。 第三章对外投资的管理
资金管理系统详细方案
XX集团资金管理中心设立方案 （试行） 索引 一、设立主体 二、设立目标 三、管理模式及主要职能 四、机构及人员设置 五、参与集团资金统管的公司及纳入监管的银行账户 六、资金流转方案 七、网银权限设置 八、内部账户及账号设置 九、内部存贷款利率设置 十、会计核算科目设置 十一、业务操作内容、流程及会计核算办法 十二、现有银行贷款事项及内部往来的后续处理 十三、注意事项 十四、附件
根据XX集团管理现状及未来发展要求，设立集团资金管理中心。设立方案如下： 一、设立主体 资金管理中心设立在XX集团有限公司。 资金管理中心作为XX集团公司的一个职能部门（利润中心），其所有业务受到XX集团董事长、总经理及财务总监的安排与指导。其所有经济业务设立独立账套核算，同时其涉及到XX集团公司、各下属企业的业务也纳入XX集团有限公司账套、下属企业账套进行核算。并且各账套之间有对应关系。 办公地点设立在XX集团办公室。 二、设立目标 1、实施高度集中控制的资金管理体系，加强集团资金管理与控制 2、资金实现事前计划、实时控制与分析，加快资金周转，提高资金使用效益 3、降低集团财务风险 三、管理模式及主要职能 将银行机制引入企业内部，建立集财务管理、金融管理和企业管理三位一体的现代企业管理模式。身兼银行和财会两种职能，承担企业外部资金结算、资金内部调剂、对外融资等业务。资金管理中心实时掌握集团资金的流量、流向、存量，随时监控子公司的资金使用，同时可以灵活调配“沉淀”存量资金，提高资金利用效率。 1、账户分散、资金集中的管理模式 集团的资金管理采取账户分散、资金集中管理的模式。即各下属企业在外部商业银行的现有账户不变，保持现有的资金业务处理及会计核算流程不变；资金管理中心将各下属企业的外部银行账户加以记录，资金管理中心开立内部账户对应各下属企业的外部银行账户；同时将下属企业的闲散资金每日归集到资金管理中心，作为下属企业的“内部存款”，资金管理中心会计、出纳按照资金计划进行支付单据的审批、拨付；各下属企业依据集团的审批处理资金业
基本建设资金财政直接拨付管理暂行办法
基本建设资金财政直接拨付管理暂行办法 第一条为加强市级政府性投资项目基本建设资金的监督和管理，减少资金拨付环节，提高资金使用效益，制定本办法。 第二条本办法适用范围是指经市发改委和市财政批准列入项目投资预计划和项目投资执行计划的基本建设项目。 第三条市级政府性投资项目基本建设资金包括： （一）财政预算内各项基本建设资金； （二）财政预算外各项基本建设资金； （三）纳入财政管理的专项基金、资金和附加等； （四）上级补助（含国债补助、转贷）的各项基本建设资金； （五）转让、出售、拍卖国有资产（含土地出让）、经营权所得资金； （六）其他财政性基本建设资金； （七）其他资金。 第四条政府性投资项目实行财政直接拨付管理后，不改变项目建设单位原有的预算管理体制、资金使用权限和承担的理财主体职责、财务管理及会计核算职责。 第五条政府性投资项目基本建设资金的归集由项目建设单位负责，财政部门配合，除按国家文件规定须单独专户管理的资金外，其他所有基本建设资金都统一归集到市财政局开设的“金华市财政局基本建设资金专户”中。 第六条基本建设资金支付原则： 1、由市财政局按拼盘资金到位情况、按年度投资计划、按支出预算、按合同、按工程进度和本办法规定的程序，从市财政局基本建设专户支付。 2、建设单位根据市政府批准的预计划做好项目前期工作，市财政局按进度拨付前期费用。 3、建设单位根据市政府批准的执行计划做好项目建设阶段工作，市财政局根据执行进度拨付工程建设费用。 第七条政府性投资项目资金的支付方式采用直接支付和授权支付两种方式。授权支付范围指经市财政批准设立账户单独管理的建设单位管理费及部分代收代付款等。
公司投资管理规章制度文件
浙江新和成股份有限公司 投资治理制度 2001年第一次临时股东大会通过 第一章总则 第一条为加强公司投资治理，规范公司投资行为，提高资金运作效率，保证资金运营的安全性、收益性，依据国家有关财经法规规定，并结合公司具体情况制定本制度。 第二条本制度适用于公司总部、各子公司及各分公司的投资行为。 第三条本制度所指的投资，包括对外投资和对内投资两部分。对外投资指将货币资金以及经资产评估后的房屋、机器、设备、物资等实物，以及专利权、非专利技术、商标权、土地使用
权等无形资产作价出资，进行各种形式的投资活动；对内投资指利用自有资金或从银行借款进行差不多建设、技术更新改造以及购买、建筑大型机器、设备等投资活动。 第四条投资的目的 1、有效地利用闲置资金或其他资产，进行适度的资本扩张，以猎取较好的收益，确保资产保值增值。 2、改善装备水平，增强市场竞争能力，扩大经营规模，培育新的经济增长点。 第五条投资的原则 1、必须遵守国家法律、法规，符合国家产业政策； 2、必须符合公司的进展战略； 3、必须符合效益最大化、风险最小化原则； 3、必须规模适度，量力而行，不能阻碍自身主营业务的进展； 4、必须选好合作伙伴，多方比较，充分论证，洞悉投资背景。 第二章对外投资 第六条对外投资按投资期限分为短期投资和长期投资。 1、短期投资一般包括购买股票、企业债券、金融债券或国
库券以及特种国债等。 2、长期投资一般包括：（1）出资与公司外部企业及其他经济组织成立合资或合作制法人实体；（2）与境外公司、企业或其他经济组织开办合资、合作项目；（3）以参股的形式参与其他法人实体的生产经营。 3、公司所有对外投资的项目，均由总公司分管经理、总经理批准或由总公司总经理提请总公司董事会、股东大会批准，各控股子公司、分公司无对外投资权，但享有投资建议权。 第七条投资业务的职务分离 1、投资打算编制人员与审批人员分离。 2、负责证券购入与出售的业务人员与会计记录人员分离。 3、证券保管人员与会计记录人员分离。 4、参与投资交易活动的人员不能同时负责有价证券的盘点工作。 5、负责利息或股利计算及会计记录的人员应同支付利息或股利的人员分离，并尽可能由独立的金融机构代理支付。 第一节对外投资——短期投资
财务管理系统资金管理解决方案.doc
财务管理系统资金管理解决方案1 投资公司资金管理信息化方案 1 建设背景 现金流是企业的血液，现代企业财务管理的基本理念把企业的资金管理放在一切经济业务的首位。集团资金管理是集团企业财务管理的核心，电力集团多元化、跨地区发展使资金的分布和活动状态趋于分散与复杂，往往导致电力集团家底不清楚，无法发挥电力集团整体的资金优势。因此电力集团需要建立资金管控平台，实现对集团资金存量、流量、流向的集中管理与监控，实现资金预算、资金调度、资金结算、资金监控、融资管理、资金分析等一体化业务管理，帮助集团提高运营效率，提高集团企业偿债能力，实时掌控资金流向，全面提升企业的核心竞争力。 2 管理思路 集团化资金管理采取统借统还、收支两条线、资金调度、零余额账户等资金管理方法，实现资金集中结算、集约管理，在线监控，建立整个集团范围的资金预算管理，部署快速、稳定、安全的资金管理平台。对集团资金进行统一筹划、全面监控，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。 资金集中管理：提供集团资金计划、资金集中结算、资金计划执行分析、票据管理、投融资管理等管理内容，全面整合集团资金，最大发挥集团整体资金优势，提高资金利用效率。
收支两条线管理：成员单位具有收入账户和支出账户，收入款项定期（日、周、月、自定义）归集到集团账户，集团按照定期（日、周、月、自定义）审批后的资金计划将款项拨付到子公司支出账户，由成员单位根据审批后的资金计划使用资金，将资金集中支付与少量划拨相结合，减少下级账户的资金沉淀。 资金监控：以集团公司所有下属单位为数据集，同各大银行建立数据通道，实现资金存量和资金流量的实时管理和在线控制，加强集团各级企业对下级企业的现金流动的监控。 3 解决方案 3.1 概述 XX投资有限公司下设XX有限公司、国投晋城热电有限公司和国投晋城围滩水电有限公司三个跨行业控股公司，形成煤-电-水-化”产业链，采用集团资金集中管理模式，有利于打造集团优势，加强集团的管控力度，规避集团运营风险，增强集团核心竞争力。 针对XX投资公司的业务背景，结合资金管理的先进的管理思想推荐采用集团资金集中管理模式，主要包括资金预算管理、资金收支管理、现金管理与分析、资金监控管理、融资管理等管理模块，实现集团资金统一计划、统一拨付、统一办理公司内部往来结算、统一对外筹资，实现资金存量和资金流量的实时管理和在线控制，并通过银企互联实现集团资金一体化的全程管理，帮助企业改善资金的使用计划，并与企业战略规划、预算有效地协调，产生集团资金聚合效应。
中国部分大型综合性集团简介及组织构架
中国部分大型综合性集团简介及组织构架 一、保利集团 1、公司简介 中国保利集团公司系国务院国有资产监督管理委员会管理的 大型中央企业，成立于1993年2月，前身为保利科技有限公司。成立以来，中国保利集团公司秉承“为国防现代化服务，为国家 现代化服务”之宗旨，在激荡的国内外市场大潮中艰苦创业、自 强不息，业已形成以军民品贸易、房地产开发、文化艺术经营、 矿产资源领域投资开发为主业的“四轮驱动”发展格局。 集团公司下辖5个一级子公司，企业及项目遍及北京、天津、上海、重庆、哈尔滨、沈阳、长春、包头、济南、青岛、武汉、 长沙、南昌、杭州、成都、广州、深圳、贵阳、南宁及香港等地区，在国外设有子公司和办事处。旗下保利房地产（集团）股份 有限公司与保利（香港）投资有限公司均为国内或境外上市公司。 2008年底，集团总资产876.2亿元，同比增长28.4%；净资产136.2亿元，同比增长13.3%；实现营业收入234.4亿元，同比增长66.8%；利润总额48.7亿元，同比增长28.8%，已连续8年实现两位数增长，缴纳税金34亿元。截止2009年6月，
集团合并总资产逾1000亿元，同比增长29%，在自身发展史上首次并提前突破千亿元大关，进入138家中央企业前50名之列，跻身中央企业资产规模第一方阵。 2、组织架构
二、中信集团 1、公司简介 中国中信集团公司（原中国国际信托投资公司）是中国改革开放的总设计师邓小平亲自倡导和批准，由前国家副主席荣毅仁于1979年10月4日创办的。中信集团现已成为具有较大规模的国际化大型跨国企业集团。集团目前拥有44家子公司（银行），其中包括设在香港、美国、加拿大、澳大利亚等地的子公司；在 东京、纽约设立了代表处。中信集团的业务主要集中在金融、实 业和其它服务业领域。截至2009年底，中信集团的总资产为21,538亿元；当年净利润为282亿元。 集团主要业务集中在金融、实业和其它服务业领域。1989年曾被称为十大官倒公司之首。2006年12月31日，中信宣布
基本建设投资管理办法
XXX有限公司 基本建设投资审计管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强XXX有限公司基本建设投资监督，提高基本建设投资效益，防止国有资产流失。根据《中华人民共和国审计法》、《政府投资项目审计规定》（2011年1月16日审计署发布）、《内部审计实务指南—建设项目审计》（2005年内部审计协会发布）等法律、法规，结合XXX公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用XXX公司基本建设投资的审计管理。 第三条基本建设投资审计是对建设项目实施过程中真实性、合法性及效益性所进行的监督和评价。审计中应将风险管理、内部控制、效益的审查和评价贯穿于投资项目各个环节，并与项目法人负责制、招标投标制、合同制、监理制执行情况的检查相结合。 第四条基本建设投资审计项目为列入XXX公司年度基本建设投资计划内的新建、改造、扩建项目。第二章组织机构与职责 第五条内审部是XXX公司基本建设投资审计的归口管理部门，全面负责基本建设投资审计的组织实施。各单位未经XXX公司同意，不得自行组织审计。 第六条内审部主要履行以下职责： （一）负责XXX公司基本建设投资审计制度的制定及修订。 （二）根据XXX公司年度基本建设投资计划，统筹安排审计工作。 （三）负责组织系统内基本建设投资项目的决算审计工作。 （四）对重大投资建设项目建设和管理情况实施跟踪审计。 （五）负责基本建设投资审计工作的协调和质量监督，对下级审计机构的审计工作进行指导、监督。 第三章原则与方式 第七条基本建设投资审计应遵循全面审计、突出重点、合理安排、确保质量、先决算后审计的原则。结合XXX公司实际情况，既可以进行建设项目全过程跟踪审计，也可以进行部分环节的专项审计。 第八条基本建设投资审计应遵循的方法： （一）技术经济审查、项目过程管理审查与财务审计相结合。 （二）事前审计、事中审计和事后审计相结合。
对外投资管理办法
对外投资管理办法 生效日期：2011年8月6日修订日期： 第一条为落实国有资产的监管责任,规范我院对外投资行为,降低对外投资风险,支持事业发展,根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》及卫生部《关于加强部属（管）单位对外投资管理的暂行办法》等相关法律、法规，结合本院资产管理现状，制定本办法。 第二条本办法所称对外投资是指医院以货币资金、实物资产（固定资产、材料等）和无形资产（专利权、专有技术、特许经营权、土地使用权等）等方式向其他单位的投资。 第三条医院在保证正常工作的前提下，为达到更好的服务医疗事业，合理利用富余资产，加快人员分流和实现后勤产业化等目的，可以依照本办法，利用医院的国有资产进行对外投资，但要严格控制投资规模。 第四条对外投资方式： （一）设立具有独立企业法人资格的经济实体（含营利性医疗机构）； （二）投资入股、合资、合作、联营； （三）国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）、财政部、国管局认可的其他方式； 第五条资产来源： （一）医院本身的收支结余形成的货币资金； （二）医院的闲置房屋、设备等实物资产。用场地、房屋作为参股企业的投资时，要充分论证，慎重决策； （三）医院拥有的专利权、专有技术、特许经营权等无形资产，应着重考虑与医院医疗服务相关的医疗技术或科研成果等资产作为投资的主要方式。 第六条医院下列资产不得对外投资
（一）国有财政拨款； （二）上级补助； （三）维持医院正常业务运转、完成事业任务的资产。 第七条医院借款、贷款和租赁的资产不得用作开办经济实体的注册资本。 第八条医院不得将教学、科研、医疗设备及房地产等物质条件无偿用于企业经营。采取租赁形式应以评估后价值作为收取租金的依据。 第九条医院对外投资行为须按照产权归属关系，逐级申报、审批。 对外投资的审批程序： （一）按照分级管理的原则，医院进行对外投资须报卫生部审批。 （二）按非经营性资产转经营性（以下简称“非转经”）审批权限到卫生部或国管局办理非转经的审批手续，即一次性投资价值原值２０万元以下的资产，由部国有资产管理部门审批；一次性投资价值原值２０万元以上的资产，由医院提出申请，报经卫生部审核后，报国管局审批。
多银行资金管理系统
多银行资金管理系统编辑本段回目录 多银行资金管理系统（Multi-bankSystem，简称MBS），是中信银行在专业分工、合作共赢的全新商业理念的指导下，联手专业软件厂商，根据国内集团企业的实际资金管理情况而打造出的多银行资金管理系统，不但融合了银行金融服务和软件厂商技术服务优势，创造了一种专业、可持续的服务模式，更以一种开放的心态进行系统研发，使得MBS的全新合作模式不排他。 功能完善的多银行资金管理系统编辑本段回目录 中信银行MBS在研发过程中吸收了银行和软件厂商两方面的先进经验，不但能够实现与银行产品服务的快速对接，同时能够更多地体现企业在资金预算、结算和内部财务控制等方面的管理需求，既可以为集团企业提供传统的现金管理服务，还能作为全面的企业内部资金管理系统，为企业提供多银行账户管理、资金结算划拨、计划预算管控和资金流量分析四大业务平台。 通过多银行账户管理平台企业可以自主设定和维护需要管理的所有银行账户，并按照自身的组织架构来定义账户结构，并可以在总部层面实时查询和掌握所有成员机构在各银行的资金余额和交易状况，所有信息按层级分别显示，余额自动汇总，整体资金情况一目了然。 通过资金结算划拨平台企业能够对各银行账户进行收付结算处理，支持企业根据自身财务制度灵活设置各种资金交易的审批流程。资金交易可以通过手动或自动方式发起，系统及时反馈交易信息。如果与ERP相连，还可以联动记账，生成财务凭证。同时所有资金交易均支持单笔录入或批量导入，支付时可以受企业预算控制，并提供多种控制方式。此外，企业还可通过特殊对账码实现自动对账，并生成余额调节表，减少人工操作。 通过计划预算管控平台企业可以建立全面的资金计划管理体系，包括制定统一的资金计划政策和模版，资金计划审批、执行、调整和控制等。企业也可以根据实际收支情况，自动提交计划执行情况，实现资金计划考核和资金风险防范。 通过资金流量分析平台企业可以结合收支计划和当前资金存量计算下一计划周期的资金盈缺，为企业提供资金管理的考核及决策依据，同时将资金流量计划汇总到集团，对集团资金做出平衡试算，并能据此做出资金安排和投融资决策。 更加专业、可持续的全流程服务模式编辑本段回目录 中信银行MBS除了拥有完善的产品体系，更为关键的是引入了第三方软件厂商作为系统实施和售后服务支持的技术服务提供商，建立了一种更加专业、可持续的服务模式。