项目费用计划及控制管理.pptx
合集下载
项目费用管理61页PPT
累
累累累累累累累累
累累累累累累
累累/累
项目费用预算的香蕉图
累 累 累 累 / 累 累
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
累累/累
项目的预算基准线
例子：从项目进度计划到项目费用计划 1、某项目的进度计划
第第 第第第 第第第 第第第 第第第 第第第 第第第 第第第 第第第 第第第 A B C D E F
5.3 项目预算
5.3.1 项目预算概述
项目预算是项目费用计划的重要组成部分；依据项目 费用估算，项目预算将估算的项目费用基于WBS分配到 每一项具体的工作上，作为衡量项目执行情况和控制 费用的基准之一。
输入
1、费用估算 2、工作分解结构 3、项目进度计划
工具与技术
1、费用估算的 工具和技术
输出 1、费用基准计划
第 5 章 项目的费用管理
主要内容：
项目的费用计划与控制概述 项目费用估算 项目费用预算 项目费用控制 项目进度与费用的协调控制
5.51..11 项项目目的费费用用及管其理相概关述 问题
(1) 项目费用：项目形成全过程所耗 用的各种费用总和。
(2) 项目费用细目： ① 项目定义与决策成本 ② 项目设计成本 ③ 项目采购成本 ④ 项目财务成本 ⑤ 项目实施成本（90%）
100
F
15
工程师 6000
400
50
注：1.工作、工作时间、工作量、平均工作量等；2.人力资源（何种）、多少等
人力资源需求量
周
12 34 5
6
7
8
9
需求量（人） 90 100 80 80 130 130 150 150 50
人数 200
《项目费用管理》课件
费用管理目标：确保 项目在预算范围内完 成，提高项目效益。
费用管理措施：制定 详细的费用预算，定 期进行费用监控和调 整，加强合同管理， 提高采购效率。
费用管理效果：项目 在预算范围内完成， 提高了项目效益，得 到了业主和合作伙伴 的认可。
案例三：某科研项目费用管理实践
项目背景：某科研项目，涉及多个学科领域，需要大量资金支持 费用管理策略：采用预算管理、成本控制、绩效评估等手段 实施效果：项目费用得到有效控制，研究成果显著 经验教训：预算制定要科学合理，成本控制要严格有效，绩效评估要公正透明
费用明细：列出 各项费用的具体 金额和占比
费用趋势：展示 费用在不同时间 段的变化趋势
费用预测：根据 历史数据预测未 来的费用情况
费用审计与审查
目的：确保项目费用合理、合规
审计内容：项目预算、费用支出、 合同执行等 审计方法：内部审计、外部审计、 第三方审计等
审查标准：是否符合法律法规、公 司政策、行业标准等
项目背景：某软件开发项目，预算为100万元 费用管理措施：采用预算控制、成本核算、费用审批等手段 实践效果：项目实际费用为95万元，节约5万元 经验总结：加强预算控制，提高成本核算准确性，严格费用审批流程，可以有效降低项目费用。
案例二：某建筑工程项目费用管理实践
项目背景：某大型建 筑工程项目，投资金 额巨大，工期长，涉 及多个部门和供应商。
添加标题
添加标题
变动成本：随产量或销售量变化 而变化的成本，如原材料、能源 等
固定成本与变动成本的管理：合 理控制固定成本，降低变动成本， 提高企业效益
人力成本与非人力成本
人力成本：包 括员工工资、 福利、培训等
非人力成本： 包括材料、设 备、租金、广
项目费用管理-项目管理幻灯片PPT
EVM
最终完工本钱的推算 完工所需本钱a = 总本钱预算 – 挣值 ETCa = BAC – EV 完工所需本钱b = 〔总本钱预算 – 挣值〕/ 本钱绩效指数 ETCb = 〔BAC - EV〕/ CPI
EVM
挣值数据的剖面分析
EVM
EVM
EVM
挣值数据的趋势分析
Q&A
Q&A
致谢
EVM
本钱偏差 = 挣值 – 实际本钱 CV = EV – AC
进度偏差 = 挣值 – 预算本钱 SV = EV – PV
进度绩效指数 = 挣值/预算本钱 SPI = EV / PV
本钱绩效指数 = 挣值/实际本钱 CPI = EV / AC
EVM
挣值分析的参考尺度
EVM
绩效跟踪分析与反响
本钱管理方案的编制
两种预算的分配模式 -切段分配法 -切块分配法
本钱管理方案的编制
本钱管理方案的编制
本钱管理方案的编制
本钱方管理方案的编制
本钱管理方案的编制
首先确定工程的资金来源构成，自筹资金多少？ 外来投资多少？银行贷款多少？各占多大的比 例。然后根据资金来源构成确定工程的权益构 造：
工程本钱控制过程
本钱控制及挣值分析
本钱控制体系的构成
EVM
挣值分析的三个变量 -PV〔Planned Value〕，完成方案工作 量的预算值 BCWS -AC〔Actual Cost〕，所完成工作的实 际支出本钱 ACWP -EV〔Earned Value〕，实际完成工作 量的预算值 BCWP
本钱管理方案的编制
本钱管理方案的编制
资源方案的编制过程
本钱管理方案的编制
本钱估算的编制过程
项目费用计划与控制管理(ppt)
建立风险清单
将识别出的费用风险进行分类和 整理，形成详细的风险清单，以 便进行后续的风险评估和应对。
费用风险评估
风险评估方法
采用定性和定量方法对识别出的费用 风险进行评估，确定风险发生的可能 性、影响程度和优先级。
制定风险应对计划
根据风险评估结果，制定相应的风险 应对计划，包括预防措施、应急预案 和减轻措施等。
项目费用计划与控制管 理
目录
• 项目费用计划 • 项目费用控制 • 项目费用管理 • 项目费用风险控制 • 项目费用审计与报告
项目费用计划
01
确定项目费用
01
02
03
估算项目成本
根据项目规模、复杂度、 资源需求等因素，对项目 所需的总成本进行初步估 算。
确定项目费用构成
将项目成本划分为直接费 用和间接费用，明确各项 费用的具体用途和承担部 门。
THANKS.
费用管理的目标
确保项目成本控制在预算范围内
提高项目经济效益
通过有效的费用管理，确保项目成本不超 过预定的预算，避免超支和资源浪费。
通过合理的费用规划和优化，提高项目的 经济效益，实现投资回报最大化。
提升项目质量和效益
增强项目风险控制能力
通过费用管理，确保项目资源的合理分配 和有效利用，从而提高项目质量和效益。
费用计划制定
根据项目需求和资源状况，制 定合理的费用计划。
费用执行与监控
在项目实施过程中，按照费用 计划执行，并进行实时监控。
偏差分析与纠正
对实际费用与预算的偏差进行 分析，找出原因并采取纠正措 施。
总结与反馈
在项目结束后，对费用控制过 程进行总结和反馈，为今后的
项目提供经验教训。
将识别出的费用风险进行分类和 整理，形成详细的风险清单，以 便进行后续的风险评估和应对。
费用风险评估
风险评估方法
采用定性和定量方法对识别出的费用 风险进行评估，确定风险发生的可能 性、影响程度和优先级。
制定风险应对计划
根据风险评估结果，制定相应的风险 应对计划，包括预防措施、应急预案 和减轻措施等。
项目费用计划与控制管 理
目录
• 项目费用计划 • 项目费用控制 • 项目费用管理 • 项目费用风险控制 • 项目费用审计与报告
项目费用计划
01
确定项目费用
01
02
03
估算项目成本
根据项目规模、复杂度、 资源需求等因素，对项目 所需的总成本进行初步估 算。
确定项目费用构成
将项目成本划分为直接费 用和间接费用，明确各项 费用的具体用途和承担部 门。
THANKS.
费用管理的目标
确保项目成本控制在预算范围内
提高项目经济效益
通过有效的费用管理，确保项目成本不超 过预定的预算，避免超支和资源浪费。
通过合理的费用规划和优化，提高项目的 经济效益，实现投资回报最大化。
提升项目质量和效益
增强项目风险控制能力
通过费用管理，确保项目资源的合理分配 和有效利用，从而提高项目质量和效益。
费用计划制定
根据项目需求和资源状况，制 定合理的费用计划。
费用执行与监控
在项目实施过程中，按照费用 计划执行，并进行实时监控。
偏差分析与纠正
对实际费用与预算的偏差进行 分析，找出原因并采取纠正措 施。
总结与反馈
在项目结束后，对费用控制过 程进行总结和反馈，为今后的
项目提供经验教训。
项目计划与管理.pptx
规模
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
12
第13页/共32页
项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
3
第4页/共32页
项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
11
第12页/共32页
项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
1
第2页/共32页
项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
12
第13页/共32页
项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
3
第4页/共32页
项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
11
第12页/共32页
项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
1
第2页/共32页
项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
《工程项目费用控制》课件
详细描述：变更管理包括对变更的识 别、评估、批准和实施过程进行控制 。
在变更实施过程中，要严格控制变更 的范围和数量，防止因变更过多导致 费用失控。同时要及时调整预算和计 划，确保项目顺利进行。
索赔管理
总结词：索赔管理是对工程项目中因非承包商原因导 致的损失进行索赔的过程，是维护企业利益的重要手
段。
费用控制重要性
费用控制是工程项目管理的重要 环节，直接关系到项目的经济效 益和社会效益，是实现项目成功 的重要保障。
费用控制的目标和原则
费用控制目标
在保证工程质量和工期的前提下，合 理有效地控制工程成本，实现经济效 益最大化。
费用控制原则
全面控制、动态管理、科学决策、节 约高效。
02
工程项目费用构成
《工程项目费用控制》ppt 课件
目录
• 引言 • 工程项目费用构成 • 工程项目费用控制方法 • 工程项目费用控制流程 • 工程项目费用控制案例分析 • 结论与建议
01
引言
费用控制的定义与重要性
费用控制定义
在工程项目实施过程中，对各项 费用进行监督、调节、纠偏，确 保实际费用符合预期目标的管理 过程。
输标02入题
详细描述：索赔管理包括索赔依据的收集、索赔事件 的识别、索赔报告的编制和索赔谈判等过程。
01
03
当发生索赔事件时，要及时识别并评估损失，编制索 赔报告，提出索赔要求。同时要与业主、监理等相关
方进行沟通谈判，争取合理索赔权益。
04
要在项目实施过程中注意收集索赔依据，如合同文件 、工程记录、通信记录等，为索赔提供充分证据。
01
02
03
管理费用
包括项目经理部为组织和 管理项目施工所发生的各 项费用。
项目管理进度和费用控制教学课件
3
确定项目目标
明确项目的最终目标，并与团队确认。
启动项目
正式启动项目，开始执行计划。
项目执行
协同合作
团队成员合作，按计划执行项目任务。
监控进度
定期监控项目进展，及时发现并解决问题。
有效沟通
与项目干系人及时、准确地沟通项目情况。
调整计划
根据实际情况调整项目计划以保持进度和质量。
进度控制
制定关键路径
识别项目中最长的任务序 列，使之成为进度的关键 路径。
监控里程碑
跟踪项目里程碑的完成情 况，确保项目按计划前进。
资源优化
合理分配资源，避免资源 短缺或闲置。
成本控制
1
制定预算
根据项目计划制定预算，确保资金使
控制项目成本
2
用合理。
监控项目支出情况，及时采取措施控
制成本超支。
3
寻求节约机会
寻找并利用节约项目成本的机会。
案例分析
通过分析实际案例，了解如何应用进度和费用控制技巧解决项目管理中的挑 战。
项目管理进度和费用控制 教学课件PPT
本课程将教您如何有效控制项目的进度和费用，让您的项目保持按时交付， 并确保预算合理。
项目管理入门
项目管理是一种组织和规划资源以实现特定目标的方法。它包括定义项目范围、制定计划和执行项目的 过程。
项目规划和启动
1
制定项目计划
2
详细计划项目活动、资源分配和时间
表。
项目费用管理.ppt课件.ppt
38
从上向下估计法：
示意图
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
39
一般要求有类似完成项目的经验的情况下 使用。
按照WBS过程，从最高层到最底层进行逐层 分解。
40
优缺点
优点：
✓ 中、上层管理人员能够比较准确地掌握项目整体 费用分配，从而使项目的费用能够合理地控制在 一个水平上，这在一定程度上避免了项目的费用 风险。
✓ “虚报”指给结果增加一些宽限,这些宽限会导致估算 的最后结果无法接受。
37
自上而下估算法
首先收集上、中层管理人员的经验和判断， 以及相关历史数据，然后上、中层管理人 员估计整个项目的费用和各个分项目的费 用，将此结果传送给下一层管理人员，责 成其对组成项目和子项目的任务和子任务 的费用进行估算，并继续向下传送其结果， 直到项目组的最基层。
(A)[$35000000/500(房间)]×800(房间)=[$70000/房间] ×800(房间)=$56000000或
(B)[$35000000/50000(m2)]×65000(m2)=[$700/(m2)]×6500 0(m2) = $45 500 000
31
使用此种方法，不可能仅用一个类似的系 统与所要求的系统进行比较。关键在于估 算人员要对所估算的每一个系统或分系统 作一个独立的双向比较，这样才可能得到 一个比较接近实际的结果。
资源1 资源2 资源3
… 资源n
Tips：它的缺点是不能显示出资源利用效率方面的问题。
19
资源负荷图
资源负荷图反映了在各个时间点上，某个资源的 需求总量，如下图所示。资源负荷图可以很直观 地显示资源在时间上的分布情况。
资源需求量
时间
20
例：
从上向下估计法：
示意图
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
39
一般要求有类似完成项目的经验的情况下 使用。
按照WBS过程，从最高层到最底层进行逐层 分解。
40
优缺点
优点：
✓ 中、上层管理人员能够比较准确地掌握项目整体 费用分配，从而使项目的费用能够合理地控制在 一个水平上，这在一定程度上避免了项目的费用 风险。
✓ “虚报”指给结果增加一些宽限,这些宽限会导致估算 的最后结果无法接受。
37
自上而下估算法
首先收集上、中层管理人员的经验和判断， 以及相关历史数据，然后上、中层管理人 员估计整个项目的费用和各个分项目的费 用，将此结果传送给下一层管理人员，责 成其对组成项目和子项目的任务和子任务 的费用进行估算，并继续向下传送其结果， 直到项目组的最基层。
(A)[$35000000/500(房间)]×800(房间)=[$70000/房间] ×800(房间)=$56000000或
(B)[$35000000/50000(m2)]×65000(m2)=[$700/(m2)]×6500 0(m2) = $45 500 000
31
使用此种方法，不可能仅用一个类似的系 统与所要求的系统进行比较。关键在于估 算人员要对所估算的每一个系统或分系统 作一个独立的双向比较，这样才可能得到 一个比较接近实际的结果。
资源1 资源2 资源3
… 资源n
Tips：它的缺点是不能显示出资源利用效率方面的问题。
19
资源负荷图
资源负荷图反映了在各个时间点上，某个资源的 需求总量，如下图所示。资源负荷图可以很直观 地显示资源在时间上的分布情况。
资源需求量
时间
20
例：
项目费用计划及控制管理(1).pptx
E
25
F
20
38
日期 1
23
4
5
6
7
8
9
10
合计 30 30 35 35 40 40 45 45 20 20
累计 30 60 95 130 170 210 255 300 320 340
工作 A B C D E F
01 02 10 20
20
03 04 05 06
15 25
07 08 20
09 10
10
开 发 完 成 后 的 房 地 产 价 值
开
土地价格
投资利息
发
商
购
开发成本
销售税费
买
土
地
管理费用
开发利润
的
税
费
11
三、费用估算的方法和技术
类比估算法 参数模型法 自下而上费用估算法 计算机工具
12
1、定义 2、优缺点
项目：500万元
活动1：300万元
向
活动2：200万元
下
分
解
活动3：100万元
1、网络分析之后，按各个活动的最早时间（或最迟时间）画出横道 图，并 确定相应项目单元的项目费用计划
2、假设项目费用在相应的项目活动持续时间内是平均分配的，计算出成本— 时间关系值
3、计算各期期末的计划费用累计值，并作累计计划费用曲线
34
例3：费用预算表
工预 作算 包值
项目日程预算（项目日历月）
1234 5 6 7 8 9
➢ 项目费用估计 ➢ 项目费用预算 ➢ 项目费用控制
2
二、影响项目费用的因素
项目工期 项目质量 项目范围 项目使用资源的数量与单价
项目费用管理PPT课件
案例一：某软件开发项目的费用管理
总结词
严格控制、透明化管理
VS
详细描述
该软件开发项目在费用管理上采取了严格 控制和透明化管理的策略。从项目立项开 始，对每个阶段的费用预算进行细致评估 ，确保实际支出与预算相符。同时，通过 定期公布项目费用使用情况，增加透明度 ，使各方利益相关者了解费用使用情况。
案例二：某建筑工程项目的费用控制
费用控制工具
利用项目管理软件、财务软件等工具，对项目费用进行实时监控和数据分析，以 便及时发现问题并采取相应措施。
费用控制的过程与效果评估
费用控制过程
包括费用规划、费用估算、费用预算、费用控制等方面的过 程，需要建立完整的流程和规范，确保项目费用的合理使用 和管理。
费用控制效果评估
通过定期的项目进度报告、财务报告等方式，对项目费用控 制的效果进行评估和反馈，以便及时调整和优化项目计划和 管理措施。
在项目实施过程中，对费用进行监控和控制，确保 实际支出与预算保持一致。
费用分析
对项目实施过程中的费用数据进行收集、整理和 分析，找出费用偏差的原因和改进点。
费用评价
对项目费用管理的效果进行评价和总结，为今后的项目 费用管理提供经验和借鉴。
02 项目费用估算
费用估算的依据与方法
依据
项目计划、市场行情、历史数据、企 业经验等。
方法
类比估算、参数估算、工料清单法、 专家评估法等。
直接费用估算
人工费用
材料费用
设备费用
其他直接费用
根据工时、工资率计算。
根据用量、单价计算。
根据租赁、购置费用计 算。
如运输、安装等费用。
间接费用估算
管理费用
如办公费、差旅费等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目费用计划与控制管理
第一节 项目的费用计划控制概述 第二节 项目费用估算 第三节 项目预算 第四节 项目费用控制 第五节 项目进度与费用的协调控制
1
第一节 项目的费用计划概述
一 项目费用(成本)概念 二 影响项目费用的因素 三 积极的项目费用计划 四 费用计划过程
2
一、项目费用 (成本)的概念
工作包1：100万元 工作包1：100万元
27
累 计 预 算 费 用
28
工期
累计费用S线图
累
最早开始时
计
刻执行
预
算
费
用
最迟开始时 刻执行
工期
香蕉图
29
五、费用预算的结果
1、项目各项活动的费用预算
2、费用基准计划：说明了费用与进度之间的对应关系
费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量 和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲 线随时间的关系是一个S型曲线。
1、 投资和投资计划 成本和成本计划 费用和费用计划
2、 项目费用管理内容 项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项
目的保质按期完成，其主要内容包括：
➢ 项目费用估计 ➢ 项目费用预算 ➢ 项目费用控制
3
二、影响项目费用的因素
项目工期 项目质量 项目范围 项目使用资源的数量与单价
4
三、积极的项目费用计划
销售税费
买
土
地
管理费用
开发利润
的
税
费
三、费用估算的方法和技术
类比估算法 参数模型法 自下而上费用估算法 计算机工具
13
1、定义 2、优缺点
项目：500万元
活动1：300万元
向
活动2：200万元
下
分
解
活动3：100万元
活动4：200万元
14
从下向上的估计法(示意图)
·估计进度 ·估计资源 ·估计费用
11
12
案例2：某项目活动时间---费用计划表
项目活 A B
CD E
F
GH
I
J
动单元
持续时 4 10 6 10 4
2
10 6
2
2
间（周
）
费用计 8 40 60 60 24 18 40 18 10 6 划（万 ）
单位费 2 4
10 6 6
9
4
3
5
3
用计划
（万元/
33 周）
合计 32 284 8。8
工程
6
四、费用计划过程
确定项目总成本计划目标 对总成本计划进行逐层分解 成本估算 成本计划的调整
7
2 工作量定义
8
3 分项估(预)算费用
第二节 项目费用估算
概述 费用估算的依据 费用估算的方法和技术 费用估算的结果
9
一、概述
1、定义：费用估算就是估计未完成项目的各个工作所 必需的资源费用的近似值 不确定性、不断调整 成本估算和报价
24
三、费用预算的方法和技术
类同于费用的估计
自上而下法、参数模型估算法、自下而上法
25
四、项目费用预算的步骤
1、分摊总预算费用
将项目的总预算费用分摊到各项活动 将活动总预算费用分摊到工作包
2、累计预算费用支出
26
资金总预算500万元
活动1：100万元
活动2：200万元
意外开支准备金100万元 活动1：100万元
从总体上考虑工期、成本、质量、实施方案以寻求最优的解决 采用全寿命期成本计划 采用全过程的成本计划管理
5
两种情况的避免 1、对项目初期的成本计划要求过高
尽快准确的预先获得将来的成本值 希望计划成本尽可能低 希望实际成本低于它而不是超支
2、项目成本的人为因素较强
在计划期尽力扩大计划成本值 初期压低计划成本值，后期不断追加 业主和承包商在工程招标投标中的非理性行为
项目费用计划，其目的就是在费用估算的基础上，将 估算的项目费用基于WBS分配到每一项具体的工作上 。
22
费用支出
累积费用曲线
(今天)
实际支出 计划支出
当日实际支出与计划 支出之间的差异
总的计划支出
23
时间
二、费用预算的依据
费用估算 工作分解结构 项目进度计划
费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的 。
10
二、费用估算的依据
工作分解结构：识别和分析项目成本的构成要素 资源需求：构成要素的种类和数量 资源单价：市场调查和市场变化 工作历时估算：经验法、专家建议法、德尔菲法、工时定额法 历史信息： 账目表
11
开 发 完 成 后 的 房 地 产 价 值
12
开
土地价格
投资利息
发
商
购
开发成本
3、计算各期期末的计划费用累计值，并作累计计划费用曲线
35
36
例3：费用预算表
工预 作算 包值
项目日程预算（项目日历月）
1234 5 6 7 8 9
10 11
A 400 100 200 100
B 400
50 100 150 100
C 550
50 100 250 150
D 450
100 100 150 100
E 1100
100 300 300 200 200
F 600Hale Waihona Puke 100 100 200 200
合
100 300 400 500 500 400 300 300 300 200 200
时间
活动 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
A
B
C D
E
F
G
H
I
34 J
项目累计计划费用成本曲线绘制过程
1、网络分析之后，按各个活动的最早时间（或最迟时间）画出横道 图，并 确定相应项目单元的项目费用计划
2、假设项目费用在相应的项目活动持续时间内是平均分配的，计算出成本— 时间关系值
实施阶段成本计划：落实已完成或已支付成本计划、修正原成本计划、
剩余成本计划、最终实际成本和结算价格的计算
** 成本数据库的建立
20
第三节 项目预算
费用预算的定义 费用预算的依据 费用预算的方法和技术 费用预算的步骤 费用预算的输出
21
一、费用预算的定义
费用预算包括给每一独立工作分配全部费用， 以获得度量项目执行的费用基线(图示)
15
工作包
从上往下估计法(示意图)
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
16
1、定义 2、模型 3、优缺点
17
1、定义 2、优缺点
18
四、费用估算的结果
费用估算值 详细依据
19
房地产项目建设计划成本估算方法
前期策划阶段：
参照过去同类项目成本的信息、部门概算指标、专家咨询法
设计与计划阶段的概预算：定额资料法、历史数据法、合同价法
30
案例1：包装机的估计工期预算成本（单位：万元）
1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10周 11周 12周
设计 4 4 8 8
建造
8 8 12 12 10 10
安装 测试
88
累计 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
31
32
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第一节 项目的费用计划控制概述 第二节 项目费用估算 第三节 项目预算 第四节 项目费用控制 第五节 项目进度与费用的协调控制
1
第一节 项目的费用计划概述
一 项目费用(成本)概念 二 影响项目费用的因素 三 积极的项目费用计划 四 费用计划过程
2
一、项目费用 (成本)的概念
工作包1：100万元 工作包1：100万元
27
累 计 预 算 费 用
28
工期
累计费用S线图
累
最早开始时
计
刻执行
预
算
费
用
最迟开始时 刻执行
工期
香蕉图
29
五、费用预算的结果
1、项目各项活动的费用预算
2、费用基准计划：说明了费用与进度之间的对应关系
费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量 和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲 线随时间的关系是一个S型曲线。
1、 投资和投资计划 成本和成本计划 费用和费用计划
2、 项目费用管理内容 项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项
目的保质按期完成，其主要内容包括：
➢ 项目费用估计 ➢ 项目费用预算 ➢ 项目费用控制
3
二、影响项目费用的因素
项目工期 项目质量 项目范围 项目使用资源的数量与单价
4
三、积极的项目费用计划
销售税费
买
土
地
管理费用
开发利润
的
税
费
三、费用估算的方法和技术
类比估算法 参数模型法 自下而上费用估算法 计算机工具
13
1、定义 2、优缺点
项目：500万元
活动1：300万元
向
活动2：200万元
下
分
解
活动3：100万元
活动4：200万元
14
从下向上的估计法(示意图)
·估计进度 ·估计资源 ·估计费用
11
12
案例2：某项目活动时间---费用计划表
项目活 A B
CD E
F
GH
I
J
动单元
持续时 4 10 6 10 4
2
10 6
2
2
间（周
）
费用计 8 40 60 60 24 18 40 18 10 6 划（万 ）
单位费 2 4
10 6 6
9
4
3
5
3
用计划
（万元/
33 周）
合计 32 284 8。8
工程
6
四、费用计划过程
确定项目总成本计划目标 对总成本计划进行逐层分解 成本估算 成本计划的调整
7
2 工作量定义
8
3 分项估(预)算费用
第二节 项目费用估算
概述 费用估算的依据 费用估算的方法和技术 费用估算的结果
9
一、概述
1、定义：费用估算就是估计未完成项目的各个工作所 必需的资源费用的近似值 不确定性、不断调整 成本估算和报价
24
三、费用预算的方法和技术
类同于费用的估计
自上而下法、参数模型估算法、自下而上法
25
四、项目费用预算的步骤
1、分摊总预算费用
将项目的总预算费用分摊到各项活动 将活动总预算费用分摊到工作包
2、累计预算费用支出
26
资金总预算500万元
活动1：100万元
活动2：200万元
意外开支准备金100万元 活动1：100万元
从总体上考虑工期、成本、质量、实施方案以寻求最优的解决 采用全寿命期成本计划 采用全过程的成本计划管理
5
两种情况的避免 1、对项目初期的成本计划要求过高
尽快准确的预先获得将来的成本值 希望计划成本尽可能低 希望实际成本低于它而不是超支
2、项目成本的人为因素较强
在计划期尽力扩大计划成本值 初期压低计划成本值，后期不断追加 业主和承包商在工程招标投标中的非理性行为
项目费用计划，其目的就是在费用估算的基础上，将 估算的项目费用基于WBS分配到每一项具体的工作上 。
22
费用支出
累积费用曲线
(今天)
实际支出 计划支出
当日实际支出与计划 支出之间的差异
总的计划支出
23
时间
二、费用预算的依据
费用估算 工作分解结构 项目进度计划
费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的 。
10
二、费用估算的依据
工作分解结构：识别和分析项目成本的构成要素 资源需求：构成要素的种类和数量 资源单价：市场调查和市场变化 工作历时估算：经验法、专家建议法、德尔菲法、工时定额法 历史信息： 账目表
11
开 发 完 成 后 的 房 地 产 价 值
12
开
土地价格
投资利息
发
商
购
开发成本
3、计算各期期末的计划费用累计值，并作累计计划费用曲线
35
36
例3：费用预算表
工预 作算 包值
项目日程预算（项目日历月）
1234 5 6 7 8 9
10 11
A 400 100 200 100
B 400
50 100 150 100
C 550
50 100 250 150
D 450
100 100 150 100
E 1100
100 300 300 200 200
F 600Hale Waihona Puke 100 100 200 200
合
100 300 400 500 500 400 300 300 300 200 200
时间
活动 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
A
B
C D
E
F
G
H
I
34 J
项目累计计划费用成本曲线绘制过程
1、网络分析之后，按各个活动的最早时间（或最迟时间）画出横道 图，并 确定相应项目单元的项目费用计划
2、假设项目费用在相应的项目活动持续时间内是平均分配的，计算出成本— 时间关系值
实施阶段成本计划：落实已完成或已支付成本计划、修正原成本计划、
剩余成本计划、最终实际成本和结算价格的计算
** 成本数据库的建立
20
第三节 项目预算
费用预算的定义 费用预算的依据 费用预算的方法和技术 费用预算的步骤 费用预算的输出
21
一、费用预算的定义
费用预算包括给每一独立工作分配全部费用， 以获得度量项目执行的费用基线(图示)
15
工作包
从上往下估计法(示意图)
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
16
1、定义 2、模型 3、优缺点
17
1、定义 2、优缺点
18
四、费用估算的结果
费用估算值 详细依据
19
房地产项目建设计划成本估算方法
前期策划阶段：
参照过去同类项目成本的信息、部门概算指标、专家咨询法
设计与计划阶段的概预算：定额资料法、历史数据法、合同价法
30
案例1：包装机的估计工期预算成本（单位：万元）
1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10周 11周 12周
设计 4 4 8 8
建造
8 8 12 12 10 10
安装 测试
88
累计 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
31
32
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10