第6章ERP计划层次共78页

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ERP系统的计划层次

ERP系统的计划层次

ERP系统的计划层次ERP有五个计划层次,即:经营规划、销售与运作规划(生产规划)、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制(或生产作业控制)。

采购作业也属于第5个层次,但它不涉及企业本身的能力资源。

划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观,由战略到战术、由粗到细的深化过程。

在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段,计划内容比较粗略,计划跨度也比较长;一旦进入客观需求比较具体的阶段,计划内容比较详细,计划跨度也比较短,处理的信息量大幅度增加,计划方法同传统手工管理的区别也比较大。

划分层次的另一个目的是为了明确责任,不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。

在五个层次中,经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。

主生产计划是宏观向微观过渡的层次。

物料需求计划是微观计划的开始,是具体的详细计划;而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。

通常把前3个层次称为主控计划(Master Planning),说明它们是制定企业经营战略目标的层次。

企业的计划必须是现实和可行的,否则,再宏伟的目标也是没有意义的。

任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面,也就是需求计划和能力计划。

要进行不同深度的供需平衡,并根据反馈的信息,运用模拟方法加以调整或修订。

每一个计划层次都要回答3个问题: 1、生产什么?生产多少?何时需要? 2、需要多少能力资源? 3、有无矛盾?如何协调?换句话说,每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。

做到计划既落实可行,又不偏离经营规划的目标。

上一层的计划是下一层计划的依据,下层计划要符合上层计划的要求。

如果下层计划偏离了企业的经营规划,即使计划执行得再好也是没有意义的。

全厂遵循一个统一的计划,是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。

1. 经营规划企业的计划是从长远规划开始的,这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。

经营规划要确定企业的经营目标和策略,为企业长远发展做出规划,主要是: 1、产品开发方向及市场定位,预期的市场占有率; 2、营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率(ROI); 3、长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设; 4、员工培训及职工队伍建设。

ERP的层次结构

ERP的层次结构
难,代价极大 厂长
累计提前期(加工、 采购)
合同与预测取舍二 者之大值
下达及确认系统不 能自动更改
人工干预改动代价 大
主生产计划员
临时需求小于可供 销售量
临时需求小于可供 销售量,通过主生
产计划员
3(预测时区) 9 10 11 12 累计提前期以外
预测
计划
系统自动更新
计划员 无限制
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9
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10
第二章 ERP层次
2.1 相关术语
(4)库存信息
库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。 ① 现有库存量是指在企业仓库中实际存放的物料可用库存数量。 ② 计划收到量(在途量)是指根据正在执行的采购订单或生产订单,在未来某个时段物料将要入库或 将要完成的数量。 ③ 已分配量是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。 ④ 提前期是指执行某项任务又开始到完成所消耗的时间。 ⑤ 订购(生产)批量是指在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。 ⑥ 安全库存量是指为了预防需求或供应方面不可预测的波动,在仓库中经常应保持最低库存数量作为 安全库存量。
• 非独立需求
– 非独立需求是对应着多个个体需求。 – 这多个个体需求互相构成连环需求,互为供需。 – 这个连环需求是互相关联、不可分割的整体,欲使其中一个需求得到满足,必须同时保证其他需求也得 到满足。
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6
第二章 ERP层次
2.1 相关术语
思考题
• 我在北京五环路买了一套房,这套房是独立需求;但是,由于新房与工作单位相距太远,上班很不 方便,我决定买辆车。
• 请问这辆车属于什么需求?
第6页/共33页

第6章ERP计划层次

第6章ERP计划层次
第6章ERP计划层次
ERP 以“制造业方程式”为依据来圆满地表达生产运作,使之 第一次成为制造业公认的管理工具集合和标准的知识体系。 由于制造业方程式的普适性,所以 ERP 对于制造业是普遍适用 的。不同企业类型应用 ERP 的计划控制方法,如下表所示。
第6章ERP计划层次
计划与控制是企业管理的首要职能, ERP 为管理人 员提供了一套强有力的计划和控制的工具,使用这样的工 具可以很好地应付生产制造环境中永恒的变化。
第6章ERP计划层次
–(2)生产和控制的难题。由于生产计划不稳定,造成生产进 度不均衡,各种原来需配套生产的零部件之间可能产生数量 上的不匹配,产生零部件的积压或不足,又会引起生产周期 变长。
–(3)库存和资金周转期的难题。为了保证尽量少的停产和应 付紧急订单,企业会采取加大库存的办法,这样库存水平过 高,库存资金积压严重,周转期过长,影响企业正常的管理 和决策。
–解决库存和资金周转期的难题。良好的计划保证库存 资金积压保持在良好的水平上。
–解决数据的及时查询和控制难题。生产管理人员可以 随时查阅生产车间的数据、库存数据、采购计划数据等 ,会计人员和管理者可以随时查阅成本数据、资金使用 数据等。
第6章ERP计划层次
ERP中的生产管理系统
q 第6章 ERP计划层次 q 第7章 主生产计划MPS q 第8章 物料需求计划MRP q 第9章 能力需求计划 q 第10章 生产作业控制
第6章ERP计划层次
第6章ERP计划层次
第6章ERP计划层次
1. 第1层次——企业经营规划(BP) 企业的计划是从长远规划开始的,这个战略规划层次在
ERP 系统中称为经营规划 (Business Plan,BP)。企业的经营 规划是计划的最高层次,经营规划是企业总目标的具体体现。

ERP系统各层计划的制定方法幻灯片

ERP系统各层计划的制定方法幻灯片

净改变式系统也有缺乏之处,可以归纳如下。 (1) 系统的自清理能力较差 (2) (3)
返回
企业资源计划(ERP)及其应用
4.2 能力需求方案〔CRP〕的制定
企业资源计划(ERP)及其应用
1. 生产能力是指企业的固定资产在一定时期 内,在一定的技术组织条件下,经过综合平衡 后,所能生产的一定种类产品最大可能的产 量。
企业资源计划(ERP)及其应用
3.产品构造信息 产品构造信息,又称零件(材料)需要明细表。
4.外部零件信息 外部零件是指备品、备件的订货以及用于设备维修实验等零部件的订货。源自企业资源计划(ERP)及其应用
1.时间参数 〔1〕方案展望 〔2〕时间段〔周期〕 2.提前期 提前期,即指执行某项任务由开场到完成所耗
4.工段(车间)生产能力的计算和确定
5.企业生产能力确实定
企业资源计划(ERP)及其应用
1.能力需求方案的数据输入
2.编制工作中心负荷报告
首先,以倒序排产的方法编制工序方案,即从 订单交货期开场,减去传送、加工、准备和 排队时间来确定工艺路线上各工序的开工 日期。
然后,计算每道工序和每个工作中心的负荷。
企业资源计划(ERP)及其应用
1.主生产方案的根本原那么 2.预测 3. 主生产方案的展望期和方案时区 4.交流 5. 确定时界 6.主生产方案的控制策略
企业资源计划(ERP)及其应用
1.主生产方案编制的约束条件
主生产方案制定的约束条件主要包括三个方 面:
其一,主生产方案所确定的生产总量必须等 于综合生产方案确定的生产总量。
〔4〕 用粗能力方案评价主生产方案备选方案的可 行性,模拟选优,给出主生产方案报告
制定合理的主生产方案,同时要注意处理好三个

erp的计划层次专题知识讲座

erp的计划层次专题知识讲座
23 55 33 55 50 100 166 200
总需求
198 145 257 200 330 228 200 200 200 200
主生产计划
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
估计可用量 可签约量 超可用量
175 177 232 175 175 45 17 17 17 17 17 175 -19 0 0 0 0 27 50 100 166 200
9
什么是主生产计划
主生产计划不是对最终项目旳需 求预测 主生产计划是对最终项目旳供给 描述 主生产计划用来控制MRP系统 中全部旳其他计划
10
编制主生产计划旳目旳
按企业旳目旳控制MRP系统旳全部 其他计划 接受反馈信息 作为编制粗能力计划旳根据 把生产和市场需求结合起来 控制MRP系统旳敏感性
11
24
物料需求计划
低层物料毛需求和净需求旳计算 (见次页)
25
物料需求计划
需求分解(见次页)
26
物料需求计划
MRP系统旳运营方式
重生成(Regeneration) 净变化(Net Change)
27
粗能力计划(RCCP)
只对主生产计划所需旳关 键生产能力进行估算,给 出能力需求旳概貌 用以评估主生产计划旳可 行性
15
主生产计划有关数值旳计算
未消耗预测: 在一种时区中还未被实际客户订单 抵销掉旳那部分预测。早于需求时 界旳合计未消耗预测将按选定旳预 测处理规则来处理,或删除,或移 到需求时界之后旳第一种时区。
16
主生产计划有关数值旳计算 总需求: 在一种时区内旳客户订单 、未消耗预测和非独立需 求之和
17
估计可用量 175

erp五层计划体系

erp五层计划体系

erp五层计划体系英文回答:The ERP five-layer planning system is a framework that is commonly used in enterprise resource planning (ERP) projects. It provides a structured approach to planning and implementing ERP systems. The five layers in this system include strategic planning, business process modeling, system design, system development, and system implementation.The first layer, strategic planning, involves defining the overall goals and objectives of the ERP project. This includes identifying the business processes that need to be improved or streamlined, as well as determining the key performance indicators (KPIs) that will be used to measure the success of the project. For example, a company may want to improve its order-to-cash process and set a KPI of reducing the order processing time by 50%.The second layer, business process modeling, focuses on mapping out the existing business processes and identifying areas for improvement. This involves documenting the current state processes and then designing the future state processes. For instance, a company may currently have a manual inventory management process and wants to implement an automated system to improve efficiency.The third layer, system design, involves designing the technical architecture and infrastructure for the ERP system. This includes selecting the appropriate hardware and software components, as well as designing the database structure and user interfaces. For example, a company may choose to use a cloud-based ERP system and design a user-friendly interface for its employees.The fourth layer, system development, is where the actual coding and customization of the ERP system takes place. This involves writing the necessary code,integrating different modules, and configuring the system to meet the specific needs of the organization. For instance, a company may need to customize the ERP system toaccommodate its unique pricing structure or inventory management requirements.The final layer, system implementation, is when the ERP system is deployed and put into operation. This includes data migration, user training, and system testing. For example, a company may need to transfer its existing customer data into the new ERP system, train its employees on how to use the system, and conduct thorough testing to ensure its functionality and reliability.中文回答:ERP五层计划体系是企业资源规划(ERP)项目中常用的框架。

ERP能力需求计划

ERP能力需求计划
4、能力/负荷调整
5、确认能力需求计划
➢ 经过分析和调整后,将已确定的调整措施的有关修 改数据重新输入到有关文件记录中。通过反复的平 衡和调整,能力和负荷达到平衡时即可确认能需求 计划,正式下达任务单。
沈航经济与管理学院
第二节 能力需求计划的计算
计算实例
ERP原理与应用
输入基本数据(工艺路线、物料需求计划)
沈航经济与管理学院
第二节 能力需求计划的计算
计算实例
ERP原理与应用
❖ 计算过去需求负荷(根据已下达的MRP)
沈航经济与管理学院
第二节 能力需求计划的计算
计算计划需求负荷
ERP原理与应用
❖ 根据MRP计划(未下达)
沈航经济与管理学院
第二节 能力需求计划的计算
计算总负荷及确定平均能力
ERP原理与应用
少?
沈航经济与管理学院
第一节 能力需求计划概述
三、能力需求计划与粗能力需求计划的区别
ERP原理与应用
沈航经济与管理学院
第一节 能力需求计划概述
四、能力需求计划的运行流程
MRP
ERP原理与应用
工艺路线
CRP
工作中心
能力需求计划运行的流程图
沈航经济与管理学院
第一节 能力需求计划概述
Hale Waihona Puke ERP原理与应用第六章 能力需求计划
沈航经济与管理学院
主要内容
ERP原理与应用
1
能力需求计划概述
2
能力需求计划的计算
沈航经济与管理学院
第一节 能力需求计划概述
ERP原理与应用
一、能力需求计划的定义
❖能力需求计划(Capacity Requirement Planning, 简称为CRP)是对各生产阶段、各工作中心(工 序)所需的各种资源进行精确计算,得出人力负 荷、设备负荷等资源负荷情况,并做好生产能力 与生产负荷的平衡工作,制订出能力需求计划。

Chap04ERP系统各层计划的制定方法

Chap04ERP系统各层计划的制定方法

计划确定的生产
总量;
03 在决定产品批 量和生产时间 时必须考虑资 源的约束。
02
综合计划所确定的 某种产品在某时间
段内的生产总量应
该以一种有效的方
式分配在该时间段
内的不同时间生产
31
4.1.4主生产计划的编制 (2)MPS逻辑流程
开始
确认订单、划分时区 预测、系统设置
1
毛需求量计算
2
已投入的计划
物 料 号: 100000
时段 根物料据名需称:要方人桌为(X设) 定安全库存量: 5
提 前 期: 1 周 批 量: 10
计划日期:2000-01-31 计划员: CS
需求时界:3
现有库存量 : 8
批量规则: 固定批量 计划时界:8
时段(周) 当期
预测量
订货量
毛需求 计划接收量
预计库存量
8
净需求
计划产出量
装配计划
二者在某些方面是相似的; 但对于面向订单装配的产品 ,MPS描述的是构成最终产 品的组件,装配计划则指出 产品的最终结构。
4.1 主生产计划(MPS)的制定
*
为什么要制定主生产计划?
11
4.1 主生产计划(MPS)的制定
*
生产规划是按产品族来计 划生产率的,必须先把关 于产品族的生产率信息分 解成关于产品的生产率信 息才能据以运行MRP。
安全库存量: 批 量: 批量规则:
5
10 固定批量
计划日期: 2000-01-31 计划员: CS 需求时界: 3
计划时界:7
时段
当期 1 2
3
预测量
15 30 10
订单量
20 25 20

《ERP管理层计划》PPT课件

《ERP管理层计划》PPT课件
品中所处的产品结构层次不同、或者即使处于同一产品结 构中但却处于不同产品结构层次时,则取处在最低层的层 级码作为该物品的低位码,也即取数字最大的层级码。
h
23
第一节 物料需求计划(MRP)的编制
2.低位码的作用: 在展开MPS进行物料需求计算时,计算的顺序是从上而下
进行的,即从产品0层开始计算,按照低位码顺序从低层 码数字小的物料往低位码数字高的物料进行计算。
使用数据 毛需求量 计划收到量 现有库存 计划下达量
产品结构
数据来源
主生产计划MPS 库存控制IC 库存控制IC
物料需求计划MRP
物料清单BOM
h
8
第一节 物料需求计划(MRP)的编制
2.物料需求计划处理的问题:
处理的问题
需用信息
1.生产什么?生产多少?何 1.现实、有效、可信的
时完成?
MPS
2.要用到什么
净改变式MRP一般适用于环境变化较大、计算复杂和更新 MRP系统时间较长的企业。
h
12
第一节 物料需求计划(MRP)的编制
净改变式MRP的内容: (1)每次运行系统时,都只需要分解主生产计划中的一部分
内容; (2)由库存事务处理引起的分解只局限在所分解的那个项目
的下属层次上。
h
13
第一节 物料需求计划(MRP)的编制

1 A 0 毛需求量
200
净需求量
200
2
60 毛需求量
200
C
净需求量
140
3
毛需求量
140
D 70 净需求量
70

毛需求量
位 B 120 净需求量 码
140
200
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7
生产管理中存在的主要问题
大多数制造企业有三个主要目标:最大的客户服务、最小 的库存投资、高效率(低成本)的工厂作业,但是达成这 些目标的主要问题是这些目标基本上是互相冲突的。
–若把库存水平提得很高且不惜通过改变生产水平与生 产日程去满足客户需求的变化,就可以提供最大的客户 服务,但这种做法要以牺牲第二,第三个目标来达成;
生产管理概述
企业中生产管理的主要功能是负责制造企业的 产品或服务,其最终目标就是要找出如何做好 且领先同业的管理方法,以建立企业特殊的竞 争优势。
ERP系统的 核心内容之一。
1
生产管理的主要任务是根据销售系统的市场需求 或生产计划,对生产进行合理安排,满足客户需 要。
12
ERP中的生产管理
生产管理的进步是管理理论和信息技术互相促进的产物 。最初的物料需求规划(MRP)和制造资源规划(MRP II) 系统,对生产效率的提高发挥了很大的功效。发展到企业 资源规划(ERP),其基于信息系统的综合集成思想,有 助于实现供应链上信息的充分共享,带来了一系列的生产 管理创新和变革。
5
生产管理的发展和变化
(1)产品生命周期缩短。产品以旧换新加速迫使产 品设计、工程及生产部门之间的关系越来越紧密 。生产部门不断面临新的零组件、新的设备、新 的制造流程及经常性的工程变更,使得生产现场 需要一套实时生产指示系统,能够有效指导生产 人员规范作业,能正确迅速地将生产状况反映给 设计部门,及时找出新产品在生产过程中的问题 。
6
(2)少量多样生产形态。由于少量多样的生产形态,制造 现场随时充斥着众多不同的制造工单、在制品、零组件, 生产单位必须具备混合生产能力,弹性而有效率地在一天 当中应付不同产品的生产所需。
(3)市场变化快速难以预测。生产现场也要能机动地应付 变化快速,难以预测的订单式生产形态。
(4)国际性竞争日益激烈。经济的发展日渐国际化,企业 所面临的不再仅是国内竞争而是面对全球各地一流产品的 竞争压力。就生产而言,企业所面临的是要不断提升产品 质量及降低生产成本。
4
生产管理的范畴主要包括以下几点:
–(1)计划管理。长期生产战略计划;中期生产规划;短 期生产计划。
–(2)各种生产主体的管理。设备管理;工厂布置;工具 管理。
–(3)物料管理。物料管理;采购管理;外协管理。 –(4)作业管理。作业控制;作业标准。 –(5)成本管理。成本计算;成本控制;成本分析。 –(6)品质管理。品质标准;品质控制。 –(7)综合管理。其他总体性的管理。
13
ERP系统中的先进生产管理方式 –价值分析/价值工程 –JIT(Just in Time) –精益生产 –全面质量管理 –流程再造 –六西格玛理论
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ERP生产管理系统的优点 ERP中生产管理系统的主要功能是利用集成的信息系统
制订生产计划并控制计划的执行。传统手工管理生产过程 存在着许多问题,ERP中的生产管理系统通过利用先进的 信息技术和与其他子系统的信息集成,有效地解决了这些 问题。
11
–(4)数据的及时查询和控制难题。生产管理人员希望可 以随时查阅生产车间的数据、库存数据、采购计划数据 等,会计人员和管理者希望随时查阅成本数据、资金使 用数据等,如果在企业中采用手工数据管理或只有分散 于各职能部门的一些零散的信息系统,则上述目的是不 可能达到的。
由此可见,制造业的问题主要是企业对生产计划和控制不 力、是否能够实时通信等原因造成的,因此必须引入新的 管理技术和工具来应对这些问题。
生产管理的主要职能包括: –制订各层次的生产计划(包括中长期规划和短 期执行计划); –在生产中执行计划,控制车间作业进度和质量 等。
2
由于市场环境的变化和现代生产管理理念的 不断更新,一个制造型企业能否良性运营, 关键是使“计划”与“生产”密切配合,企 业和车间管理人员可以在最短的时间内掌握 生产现场的变化,做出准确的判断和快速的 应对措施,保证生产计划得到合理而快速地 修正。
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–(2)生产和控制的难题。由于生产计划不稳定,造成生产进 度不均衡,各种原来需配套生产的零部件之间可能产生数量 上的不匹配,产生零部件的积压或不足,又会引起生产周期 变长。
–(3)库存和资金周转期的难题。为了保证尽量少的停产和应 付紧急订单,企业会采取加大库存的办法,这样库存水平过 高,库存资金积压严重,周转期过长,影响企业正常的管理 和决策。
3
生产管理的职能
生产管理的实质是运用材料( Material)、机械设 备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method) ,使用相关的检测手段(Measure),在适宜的环境 (Environment)下,达成质量( Quality)、成本 (Cost)、交货期(Delivery)的目标。
9
管理和控制模型存在缺陷,这在生产管理中的问题主要体 现在以下几个方面: –(1)计划和管理的难题。在制订生产计划的过程中,不 能及时获得来自于采购、库存、销售的准确数据,计划 的制订依靠计划员的经验和不准确、不完整的数据信息 ,从而不能保证计划的持续性,当有突发情况时,计划 只能被动改变:生产过程可能要出现加班,而库存若不 足,就必须紧急采购,原材料的供应则有可能不及时, 造成停产的后果。
–若生产水平保持稳定,不发生加班加点,机器一旦调 整好之后就长期地运转,则工厂作业可保持高效率,然 而,其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带 来巨大的库存量与不良的客户服务。
8
在现实世界中,上述的三个目标对于企业的成功几乎 同等地重要,目前尚没有一种完善的方法或技能可以同时 达到这三个目标,这三者之间的矛盾和冲突有些是根本性 的,较难调和,有些则来自相互之间交流和沟通的信息渠 道不畅,数据量过大或过于复杂而难以分析和控制。
–解决计划和管理的难题。利用ERP制订计划时可以全面 获得来自其他采购、库存和销售系统中的准确数据,可 以利用软件中提供的各种计划方法和模型,当有数据变 动时,计划可以及时调整,为管理提供科学依据。
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