管理学之 组织文化 PPT课件
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团队管理7要素ppt课件
• •
示连选连 最接择接 佳真团工 业正队作 绩团必组
业 绩 影 响
所队须和
要和有潜
求绩观在的
高的飞点
的点跃线
个线；表
人表 示
责
任
感
。
1、团队的业绩曲线
绩优团队
工作组
真正团队 潜在团队
伪团队
团队效用
38
如何成为绩优团队
2、如何使团队沿着团队业绩曲线攀升？（1）
• 确定迫切的重点和方向 • 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是
12
如何管理和领导团队
1、团队需要的领导者
有远见 服务者 计划 组织
角色 模型 控制 激励 调节者 教练
13
如何管理和领导团队
2、管理与领导
企业
• 管理是把事情做对，领导是做对的事情； • 管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽； • 管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）； • 管理=规范化，领导=创新； • 管理基于事实，领导基于价值观； • 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 • 管理是推力和支持力；领导是拉力。
• 作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多变方面 超过了所有个人和较大型的组织群体，团队会利用这 两个特点克服障碍实现业绩。
• 潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它们能把 障碍同他们具体的业绩目标联系起来。
11
团队如何摆脱困境
3、摆脱困境的方法
• 回顾团队的基本要素 • 争取小胜 • 输入新的信息和方法 • 利用指导人员或培训 • 更换团队成员，包括更换领导
34
如何成为优秀的团队教练
有效反馈的基本要点：
• 建立在直接观察的基础上 • 作为一个主观的解释来理解 • 清楚而不模棱两可 • 是描述的，而不是评估或判断的 • 旨在帮助，而不是控制或操纵 • 立刻传递 • 重点放在建立互相理解与对话 • 实事求是 • 出于对别人的关心，在尊重他人的前提下传递 • 预先做无辜假设 • 必须属于信息提供者
华为组织文化PPT课件
5、有效的激励
华为集团有严格的绩效考 评制度，目前采用季度考 核、年度总评的方式，围 绕季度工作目标与目标完 成情况等级评分，保持企 业快速增长。
Network Optimization Expert Team
企业文化建设
系统调节工具
培养“狼性” 维护“狼性”
精神层
严格的规章制 度—保障
公平完善的激 励—动力催化 剂
培训种类：
1）上岗培训：军事训练，企业文化、车间实习与技术培训和营销理论，市场演 习； 2）岗中培训：实地在职培训与脱产培训结合；自我开发与教育开发结合；传统 教育与网络教育结合； 3）下岗培训：岗位调换；
Network Optimization Expert Team
华为文化建设
4、制度化的用人
开题报告
企业组织文化 ——华为
工商管理1206——第五组
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
企业文化的三个层次
狼
性 狼性
物质层
制度层
理念层 精神层
行为层
形象层
市场竞争的最高层次是文化竞争!
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
核心价值观 使 命
愿景
对利益相关者的承诺
我们的定位
我们要做什么 我们的目标是什么
核心价值观 我们的使命 我们的愿景
学习、创新、获益、团结、公平
追求实现客户的梦想，为客户全心打造最好最适用的产品
成为世界级领先企业；利益共同体；发展核心技术体系
Network Optimization Expert Team
Network Optimization Expert Team
华为集团有严格的绩效考 评制度，目前采用季度考 核、年度总评的方式，围 绕季度工作目标与目标完 成情况等级评分，保持企 业快速增长。
Network Optimization Expert Team
企业文化建设
系统调节工具
培养“狼性” 维护“狼性”
精神层
严格的规章制 度—保障
公平完善的激 励—动力催化 剂
培训种类：
1）上岗培训：军事训练，企业文化、车间实习与技术培训和营销理论，市场演 习； 2）岗中培训：实地在职培训与脱产培训结合；自我开发与教育开发结合；传统 教育与网络教育结合； 3）下岗培训：岗位调换；
Network Optimization Expert Team
华为文化建设
4、制度化的用人
开题报告
企业组织文化 ——华为
工商管理1206——第五组
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
企业文化的三个层次
狼
性 狼性
物质层
制度层
理念层 精神层
行为层
形象层
市场竞争的最高层次是文化竞争!
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
核心价值观 使 命
愿景
对利益相关者的承诺
我们的定位
我们要做什么 我们的目标是什么
核心价值观 我们的使命 我们的愿景
学习、创新、获益、团结、公平
追求实现客户的梦想，为客户全心打造最好最适用的产品
成为世界级领先企业；利益共同体；发展核心技术体系
Network Optimization Expert Team
Network Optimization Expert Team
二管理学概论PPT课件
管理伦理 道德观 组织文化
.
10
组织文化结构
.
11
塑造组织文化的途径
.
12
（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
.
13
管理的职能
.
14
1、计划与 决策能力
.
15
计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
.
6
（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
.
7
1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
.
8
2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
.
9
3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
.
21
2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
.
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组织文化结构
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塑造组织文化的途径
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（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
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管理的职能
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1、计划与 决策能力
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计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
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（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
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1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
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2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
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9
3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
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2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
第八章-组织文化——管理学(马工程)PPT课件
（一）变革的障碍
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
询、广告、软件开发、生物
员以巨额奖酬和较大的自由度。
研究。
着眼于组织生存；虽然工作安全保障不足，但对于喜欢 大型零售店、林业产品公司、
堡垒型组织文化
流动性和挑战性的人则具有一定的吸引力。
天然气探测公司。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 2. 按组织文化对组织成员的影响力分类——约翰•科特、詹姆斯•赫斯科特
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 3. 按组织文化所覆盖的范围分类
主文化
亚文化
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 4. 按权力的集中度分类——赖特和科伯 类型
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
精心分析
全面归纳
详细分析和比较组织成员对 组织文化实际认同的结果与 摒弃那些落后的、不为组织 原来所做的方案之间的差距； 成员所认可的组织文化内容 找出可吸收的有关专家和组 和形式，而对那些进步的、 织成员的合理意见与建议 卓有成效的、组织成员普遍
接受的则予以保留
精炼定格
对经过科学论证和实践检验 的组织精神、组织价值观、 组织伦理与行为，予以条理 化、完善化和格式化，并从 理论上和文字上进行加工处 理，用精炼的语言表述出来
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
询、广告、软件开发、生物
员以巨额奖酬和较大的自由度。
研究。
着眼于组织生存；虽然工作安全保障不足，但对于喜欢 大型零售店、林业产品公司、
堡垒型组织文化
流动性和挑战性的人则具有一定的吸引力。
天然气探测公司。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 2. 按组织文化对组织成员的影响力分类——约翰•科特、詹姆斯•赫斯科特
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 3. 按组织文化所覆盖的范围分类
主文化
亚文化
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 4. 按权力的集中度分类——赖特和科伯 类型
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
精心分析
全面归纳
详细分析和比较组织成员对 组织文化实际认同的结果与 摒弃那些落后的、不为组织 原来所做的方案之间的差距； 成员所认可的组织文化内容 找出可吸收的有关专家和组 和形式，而对那些进步的、 织成员的合理意见与建议 卓有成效的、组织成员普遍
接受的则予以保留
精炼定格
对经过科学论证和实践检验 的组织精神、组织价值观、 组织伦理与行为，予以条理 化、完善化和格式化，并从 理论上和文字上进行加工处 理，用精炼的语言表述出来
达夫特《组织理论与设计》课件--第十讲_动态过程管理—组织文化
速变化的要求做出反应。 • 行政机构型文化 • 更多关注组织内部，她适应外部稳定的环境
而强调组织内行为的一致性。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.2 文化强度及亚文化 • 文化强度：组织成员就持有某种价值观的重
要性所达到的认识上的一致程度。 • 文化强度指标表明了组织中有多少成员认同
组织文化并在多大程度上愿意遵守组织文化 的规范。
白修德在延安的所见所闻向我们显 示了当时凝聚中国共产党的一种东西， 而这种东西就是组织文化。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.1 文化和组织文化 • 组织文化 • 一个组织所有成员所共享的并且作为新的标准
传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和 思维方式的总和。
——达夫特 • 组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 使命型文化 • 强调对组织的宗旨和目的要有清晰的认识，
并注重通过销售增长，盈利能力和市场份额 目标的达成来促进组织宗旨和目的的实现。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 团体型文化 • 关注组织成员的介入和参与及对外部环境迅
10.1 组织文化的定义
• 10.1.2 组织文化的形成和作用 • 文化的作用 • 内部整合：组织成员在认同组织文化的基础上
产生规范化，增强团体的凝聚力并使组织更有 效地一同工作。 • 外部适应：能促使组织对外部相关者（顾客、 竞争对手、合作者等）做出迅速的反应。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.3 组织文化的基本要素 • 典礼和礼仪 如：入籍典礼，表彰典礼 • 典故和传说 海尔毛宗良送洗衣机的故事 • 象征物 海尔的汽车安排 • 语言或口号 美的：原来生活可以更美的
而强调组织内行为的一致性。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.2 文化强度及亚文化 • 文化强度：组织成员就持有某种价值观的重
要性所达到的认识上的一致程度。 • 文化强度指标表明了组织中有多少成员认同
组织文化并在多大程度上愿意遵守组织文化 的规范。
白修德在延安的所见所闻向我们显 示了当时凝聚中国共产党的一种东西， 而这种东西就是组织文化。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.1 文化和组织文化 • 组织文化 • 一个组织所有成员所共享的并且作为新的标准
传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和 思维方式的总和。
——达夫特 • 组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 使命型文化 • 强调对组织的宗旨和目的要有清晰的认识，
并注重通过销售增长，盈利能力和市场份额 目标的达成来促进组织宗旨和目的的实现。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 团体型文化 • 关注组织成员的介入和参与及对外部环境迅
10.1 组织文化的定义
• 10.1.2 组织文化的形成和作用 • 文化的作用 • 内部整合：组织成员在认同组织文化的基础上
产生规范化，增强团体的凝聚力并使组织更有 效地一同工作。 • 外部适应：能促使组织对外部相关者（顾客、 竞争对手、合作者等）做出迅速的反应。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.3 组织文化的基本要素 • 典礼和礼仪 如：入籍典礼，表彰典礼 • 典故和传说 海尔毛宗良送洗衣机的故事 • 象征物 海尔的汽车安排 • 语言或口号 美的：原来生活可以更美的
管理学ppt课件
要点二
管理的特点
管理具有普遍性、目的性、协调性和科学性等特点。其中 ，普遍性体现在无论是企业、政府机关还是其他组织，都 需要进行管理；目的性是指管理旨在实现组织的目标和任 务；协调性是管理的重要手段，通过协调人力、物力、财 力等资源，实现资源的有效配置；科学性是指管理是一门 科学，有其自身的理论体系和实践方法。
管理学的发展历程
01
管理学的起源
02
现代管理学的形成
03
管理学的发展趋势
管理学起源于19世纪末20世纪初的美 国，其早期代表人物包括弗雷德里克· 泰勒、亨利·甘特和马克斯·韦伯等人。
随着第二次世界大战后世界经济的快 速发展，管理学逐渐发展成为一门独 立的学科，其代表人物包括彼得·德鲁 克、迈克尔·波特、杰克·韦尔奇等人。
4. 清晰表达：用简洁明了的语言表达自己的观点和需求 ，避免使用复杂的词汇或过于专业的术语。
团队建设
总结词：团队凝聚力
1. 设定共同目标：明确团队的共同目标，使团队成员能 够了解并认同团队的目标和价值。
3. 加强团队沟通：建立有效的沟通渠道，鼓励团队成员 之间的交流和合作，促进信息共享和知识传播。
企业再造的实践与案 例
通过实际案例分析，阐述企业在 企业再造方面的成功与失败，以 及如何应对企业再造中的风险与 挑战。
06
管理学案例分析
案例一：谷歌公司的创新管理
总结词：谷歌公司作为全球知名的科技巨头，其创新管 理能力是值得学习和借鉴的。
1. 鼓励员工创新：谷歌公司鼓励员工在工作中发挥创造 力，提出新的想法和解决方案。公司认为，员工的创新 思维是公司持续发展的关键。
。
04
绩效管理
总结词：全面绩效评估
详细描述
管理学第组织文化ppt课件
调整优化方案
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)ppt课件
所谓创新，就是观察到的事物与别人不同， 构想出来的事物与别人不同。创新视角就 是用不同的视角去观察寻常的事物和现象， 使得事物显示出某些不寻常的性质。
四、管理者工作是如何变化的
变化的技术、变化的社会期望 更激烈的竞争、更大的安全威胁 三种必须认真应对的变化： 顾客对管理者工作的重要性 创新对管理者工作的重要性 可持续性对管理者工作的重要性 sustainability: meeting the needs of people today
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法 全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法 系统方法 权变方法
六、现代管理实践的发展
管理内涵进一步拓展 管理组织更加多样化发展 管理方法日渐科学 管理手段更加自动化 管理实践更加丰富化 管理的责任更加宽泛化
管理（企业）的简要回顾
而使其变得对组织更加有利。 顾客 供应商 竞争者 压力集团
环境对管理者的影响
环境的不确定性； 组织环境的变化程度 组织环境的复杂程度 利益相关群体
环境就是通过这两方面对管理者产生影响。
全球环境中的管理
谁是所有者 不同的全球观 理解全球环境 全球化经营 在全球环境中进行管理
率有详细的论述。）
二、古典方法（管理理论）
弗里德里克·泰罗（美）：科学管理理论 亨利·法约尔（法）：一般管理理论 马克斯·韦伯（德）：科层组织理论
这三种理论之间有什么共同点？
三、行为方法（科学理论）
早期的行为科学研究：芒斯特伯格、霍桑 试验
人际关系运动：马斯洛、麦克雷戈、赫茨 伯格
行为科学：关于个体行为的研究、关于群 体行为的研究、关于领导行为的研究。
七、 当前的趋势和问题
郑州大学双学位管理学课件——第三章：管理的文化与环境
电子商务时代的管理——管理外部环境
当管理者的工作环境还没有像现在这样紧密相连时，管理者们总 是杂务缠身。
如今，供应商和顾客变得触手可及，组织与外部的接触随时都可 能发生，一周七天，一天二十四小时 ( 用电子商务的语言来说，就是 24-7 ) ，此时管理者的任务就更加复杂了。
过去，对一个组织而言，顾客、供应商和竞争者有很明确的划分。 在电子商务时代，组织与顾客、供应商和竞争者之间的经济关系变得 更加错综复杂。 组织需要顾客，在电子商务时代，顾客在经济交换中扮演了更加 积极的角色。要想在电子商务时代获得成功，组织就必须与其供应商 进行无缝整合。众多分析家相信企业与企业间 ( 购买方与供应商之间 ， B2B ) 的交易有可能成为电子商务模式最重要的作用。在电子商务时 代，组织还要与竞争者结成伙伴关系。 管理者会发现他们处在一个与以往截然不同的外部环境中，只要 管理者有效地管理所有这些外部关系， 就有可能在急流险滩中游刃 有余。在电子商务时代，这无疑是至关重要的。
在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。
尽管存在着各种约束，管理者也并非无能为力。他们仍然能够影响 组织的绩效。
1、为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位？ 3、哪一种观点-万能论或象征论-在现实中更具有可取性？试讨论之。
二、组织文化
1、什么是组织文化 定义：组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大 程度上决定了组织成员的行为方式。 含义： 1）文化是一种感知。 2）文化的共有性。 3）组织文化是一个描述性术语。 研究表明，可以用七个维度准确表述组织文化的精髓:
5）技术条件。 我们生活在一个技术不断变化的时代。整个技术领域正从根本上改变组 织构建的基本方法以及管理者的管理方式。
6）全球条件。 全球化是影响管理者及其组织的重要因素。全球竞争者和消费市场日益 增多，无论对大型组织还是小型组织的管理者来说都是严峻的挑战。
第四章 组织 《管理学基础》PPT课件
职能型组织结构又称为多线性组织结构，与直线型组织结构不同， 它的特点是：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全 能管理者，也就是把相似或相关职业的专家们组合在一起来组建的结构。 在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这 些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直 接指挥下属（见图4-2）。
1）战略发展的决策权。 2）资金分配的决策权 。 3）人事安排权 。
11
五、矩阵制组织结构
严格地讲，矩阵制结构是一种非长期的组织结构，是一种把按职能 划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式 （见图4-5）。 主要优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 主要缺点是：组织结构稳定性较差；条块发生矛盾时，处于双重领 导下的项目组成员会面临两难的困境；同时还可能导致项目经过多、机 构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较 强的工作或单位。
23
4—7
3、精神层文化。 它主要表现为组织员工所具有的共同价值观、经营理念。它是组织 文化中最深层、最稳定的内容，是组织文化发挥作用的源泉。同时，它 是组织文化建设的最终目标，也是最为困难的。精神层次的组织文化一 般要通过员工的行为方式分析才可能真正感受与把握。所以，精神层次 组织文化的形成，标志组织员工的基本价值观的统一，就会自觉地在日 常的组织行为中发挥作用。组织文化的这三个层次，可以用图4—7予以 表示：
3）攻坚文化。 4）过程文化。
2、我国学者的分类 1）网络型组织文化。 2）利益型组织文化。 3）个人型组织文化。 4）俱乐部型组织文化。
25
六、组织文化的建设
1）战略发展的决策权。 2）资金分配的决策权 。 3）人事安排权 。
11
五、矩阵制组织结构
严格地讲，矩阵制结构是一种非长期的组织结构，是一种把按职能 划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式 （见图4-5）。 主要优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 主要缺点是：组织结构稳定性较差；条块发生矛盾时，处于双重领 导下的项目组成员会面临两难的困境；同时还可能导致项目经过多、机 构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较 强的工作或单位。
23
4—7
3、精神层文化。 它主要表现为组织员工所具有的共同价值观、经营理念。它是组织 文化中最深层、最稳定的内容，是组织文化发挥作用的源泉。同时，它 是组织文化建设的最终目标，也是最为困难的。精神层次的组织文化一 般要通过员工的行为方式分析才可能真正感受与把握。所以，精神层次 组织文化的形成，标志组织员工的基本价值观的统一，就会自觉地在日 常的组织行为中发挥作用。组织文化的这三个层次，可以用图4—7予以 表示：
3）攻坚文化。 4）过程文化。
2、我国学者的分类 1）网络型组织文化。 2）利益型组织文化。 3）个人型组织文化。 4）俱乐部型组织文化。
25
六、组织文化的建设
管理学原理课件(PPT172页)
管理学的学习方法 1、唯物辩证法
2、理论联系实际法 3、系统方法
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
早期的管理实践与管理思想 早期的管理实践—— 古代管理实践偏重于宏观行政组织管理
早期的管理思想
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
组织环境综合分析法——SWOT分析 S——优势 W——劣势 O——机会 T——威胁
SWOT分析法
优势
劣势
（1）员工有工作动力 （2）产 品有知名度 （3）良好的企业声 誉 （4）现代生产技术等
（1）士气低落、动力不足 （2 ）装备落后 （3）缺乏质量控制 ，导致较多浪费以及消费者对不 合格产品的投管理信息系统不完 善 （4）研究和开发力度不够限 制了产品创新
分类——高、中、低 ——综合、专业
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的角色 1、人际角色
2、信息角色 3、决策角色
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的技能 1、技术技能
2、人际技能 3、概念技能
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
有效的管理者与成功的管理者 有效的管理者——工作多、完成好、下属满意 成功的管理者——晋升快 有效的管理者——有效率 成功的管理者——有效果
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
战略管理理论 业务流程再造 学习型组织
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
当代管理理论发展的趋势 人本 跨文化 参与
第三章 组织环境与组织文化 第一节 组织环境概述
组织环境的概念 组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和 条件因素的集合。
2、理论联系实际法 3、系统方法
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
早期的管理实践与管理思想 早期的管理实践—— 古代管理实践偏重于宏观行政组织管理
早期的管理思想
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
组织环境综合分析法——SWOT分析 S——优势 W——劣势 O——机会 T——威胁
SWOT分析法
优势
劣势
（1）员工有工作动力 （2）产 品有知名度 （3）良好的企业声 誉 （4）现代生产技术等
（1）士气低落、动力不足 （2 ）装备落后 （3）缺乏质量控制 ，导致较多浪费以及消费者对不 合格产品的投管理信息系统不完 善 （4）研究和开发力度不够限 制了产品创新
分类——高、中、低 ——综合、专业
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的角色 1、人际角色
2、信息角色 3、决策角色
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的技能 1、技术技能
2、人际技能 3、概念技能
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
有效的管理者与成功的管理者 有效的管理者——工作多、完成好、下属满意 成功的管理者——晋升快 有效的管理者——有效率 成功的管理者——有效果
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
战略管理理论 业务流程再造 学习型组织
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
当代管理理论发展的趋势 人本 跨文化 参与
第三章 组织环境与组织文化 第一节 组织环境概述
组织环境的概念 组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和 条件因素的集合。
第八章组织文化《管理学》PPT课件
制度层
02
组织文化的中间层次，包括各种规章制度、道德规范、行为准
则等。
物质层
03
组织文化的表层部分，包括组织标志、工作环境、文化传播网
络等。
组织文化的内容
价值观
组织对事物的好坏、善恶、美丑等方面的评价和 看法。
组织精神
组织成员共同信守的基本信念、价值标准、职业 道德等。
组织风气
组织内部成员之间互相影响、互相作用而形成的 一种群体心理现象。
第八章组织文化《管理学》 PPT课件
目录
• 组织文化概述 • 组织文化的结构与内容 • 组织文化的功能与作用 • 组织文化的诊断与评估 • 组织文化的变革与创新 • 组织文化的建设与落地
01
组织文化概述
组织文化的定义与特点
01
定义
组织文化是指组织在长期的实 践活动中所形成的并且为组织 成员普遍认可和遵循的具有本 组织特色的价值观念、团体意 识、工作作风、行为规范和思
积极向上的组织文化还可以提高员工的士气和工作满意度，从而进一步提高绩效。
绩效对组织文化的影响
组织的绩效水平也会对组织文化产生影响。当组织取得良好的绩效时，员工会对组织的 价值观和目标产生更强的认同感，从而加强组织的凝聚力。相反，如果组织的绩效不佳， 可能会导致员工对组织的信任度下降，甚至产生消极的工作态度和行为。因此，为了保
通过文化建设，形成独特的组织品牌形象，提高组织知名度和美 誉度。
提升员工素质
通过文化建设，提高员工素质，增强员工的归属感和忠诚度。
促进组织发展
通过文化建设，推动组织创新、提高组织绩效，实现可持续发展。
组织文化建设的步骤与方法
诊断评估
对现有组织文化进行诊断评估，识别 优势和不足。
【精编】管理学PPT课件
(一)管理的含义
管理作为一种人类社会最普遍的活动，广泛存在于现实社会 生活的各个领域。人类历史的实践证明，有效的管理可以改变社
会和经济结构，是任何国家及组织走向成功的基础，正如著名管
理学家彼得· 德鲁克所言，在人类历史上，几乎没有一种制度能 像管理那样迅速兴起并产生巨大影响。有人认为管理是一门科
学，也有人认为管理是一种艺术；有人把“管理”看成是一种职
排。管理工作都是从计划开始的，它包括对组织所拥有的和可能 拥有的人力、物力、财力所进行的设计和谋划，找到一条合适的 实现组织目标的途径。 “凡事预则立，不预则废”，对于任何一个组织及其活动来 说都是一样。没有计划，组织中的各项工作都会陷入混乱状态。 对于组织，计划具有以下重要作用。
(1)计划为组织成员指明方向，协调组织活动。计划过程使 人们就组织的目标、当前的现状及由现实过渡到目标状态的途径
性，以保证目标的实现。管理人，是管理者最重要的职能。 (2)资金。资金是任何社会组织，特別是营利性经济组织的 极为重要的资源，是管理对象的关键性要素。要保证职能活动正 常进行，经济、高效地实现组织目标，就必领对资金进行科学的 管理。对资金筹措、资金运用、经济分析、经济核算等过程加强
管理，以降低成本，提高效益，是管理者重要的经常性管理职能。
个社会组织为对象进行管理，主要是指组织的上级领导或社会组
织的高层管理者。
2.资源要素
任何管理组织若要维持自己的生存发展，首先要拥有一定的
资源，其次是将有限的资源进行合理配置以达到最佳的使用效
果，支持组织目标的实现。这些资源就是组织为了其存续必须拥 有一些生产要素，包括人员、资金、物资设备、时间和信息。资
(三)管理的对象
管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上 的客体。管理的对象包括各类社会组织及构成要素与职能活动， 资源或要素是构成组织的细胞，其动态组合与运行构成了职能活 动，资源与活动又构成了完整的组织及其行为。资源、活动、组
管理作为一种人类社会最普遍的活动，广泛存在于现实社会 生活的各个领域。人类历史的实践证明，有效的管理可以改变社
会和经济结构，是任何国家及组织走向成功的基础，正如著名管
理学家彼得· 德鲁克所言，在人类历史上，几乎没有一种制度能 像管理那样迅速兴起并产生巨大影响。有人认为管理是一门科
学，也有人认为管理是一种艺术；有人把“管理”看成是一种职
排。管理工作都是从计划开始的，它包括对组织所拥有的和可能 拥有的人力、物力、财力所进行的设计和谋划，找到一条合适的 实现组织目标的途径。 “凡事预则立，不预则废”，对于任何一个组织及其活动来 说都是一样。没有计划，组织中的各项工作都会陷入混乱状态。 对于组织，计划具有以下重要作用。
(1)计划为组织成员指明方向，协调组织活动。计划过程使 人们就组织的目标、当前的现状及由现实过渡到目标状态的途径
性，以保证目标的实现。管理人，是管理者最重要的职能。 (2)资金。资金是任何社会组织，特別是营利性经济组织的 极为重要的资源，是管理对象的关键性要素。要保证职能活动正 常进行，经济、高效地实现组织目标，就必领对资金进行科学的 管理。对资金筹措、资金运用、经济分析、经济核算等过程加强
管理，以降低成本，提高效益，是管理者重要的经常性管理职能。
个社会组织为对象进行管理，主要是指组织的上级领导或社会组
织的高层管理者。
2.资源要素
任何管理组织若要维持自己的生存发展，首先要拥有一定的
资源，其次是将有限的资源进行合理配置以达到最佳的使用效
果，支持组织目标的实现。这些资源就是组织为了其存续必须拥 有一些生产要素，包括人员、资金、物资设备、时间和信息。资
(三)管理的对象
管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上 的客体。管理的对象包括各类社会组织及构成要素与职能活动， 资源或要素是构成组织的细胞，其动态组合与运行构成了职能活 动，资源与活动又构成了完整的组织及其行为。资源、活动、组
管理学原理第四章 组织文化
2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞 争资本。 全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素 质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出 国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换 个环境又成为其他公司骨干的，等等。
25
3、企业提供学习培训的机会，这是企业 给员工的最大福利。 中兴一直强调要建立学习型组织，学习 文化是员工的一种隐性收入。每年投入 给员工的培训经费几千万元，员工的知 识得到不断更新，始终具有很强的时代 竞争力。
第4 章Βιβλιοθήκη 33二、组织文化对管理者的影响
组织文化约束着人们的行为，应该做什么，不 应该做什么，对于管理者而言，如何管理是组织
文化对其的约束。这些约束虽然不一定用文字或
者甚至很少有人去讨论它们，但是确实真实存在
的，并且组织中的管理者能很快领悟。
组织文化会对管理者的决策产生影响。
第4 章
34
三、组织文化对组织经营管理的影响
不太好 30.63% 很差 13.96% 融洽 11.26% 较好 44.14%
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
25.42% 21.14% 13.78%
安慰你 不关心 帮您改正错误 暗自高兴 嘲讽 其他
4.04% 1.19%
仅有半数员工认为公司的工作 氛围是和谐融洽的。 资料来源：员工调查问卷
组织文化：在长
社会性
期的经营与发展 过程中所形成的 的区别于其他组 织的，能够反映 出本组织的所特 有的并能够被本 组织成员共同认 可和遵守的目标 、价值取向、意 识形态和行为规 范，可以视作本 组织的文化。
2017/10/18
第4 章
民族性
第九章组织文化《管理学》PPT课件
(二)新员工定向的内容
• 1.组织概况与文化 • 2.组织规章制度 • 3.部门职能和职位职责 • 4.工作环境
二、在职员工培训 (一)分析培训需求
图9-2 培训需求分析示意图
(二)制订培训计划
• 1.培训对象和培训内容 • 2.培训方法 • 3.培训者 • 4.培训时间、地点和设施 • 5.培训预算
1.工作业绩
2.工作能力
3.工作态度
(二)绩效考评的原则
1.战略一致性 2.客观公正性 3.全面性 4.差异性和一致性的整合
5.可接受性
(三)绩效考评的方法 1.比较法 (1)配对比较法。 (2)强制分布法。 2.行为锚定等级评价法 3.360度绩效考评法 4.关键绩效指标法 5.平衡计分卡法
图9-4 平衡计分卡示意图
09
第九章
组织文化
第一节 工作分析和人员规划
一、工作分析
(一)工作分析的 概念
• 工作分析又称职位分析或岗位分析,是对 组织中各工作职位的特征、规范、要求、 流程以及对完成此项工作员工的素质、 知识和技能要求进行描述的过程。
(二)工作分析的 方法
• 1.观察法 • 2.访谈法 • 3.关键事件法 • 4.问卷法
(三)实施培训
• 1.准备阶段 • 2.具体培训过程 • 3.培训成果转化过程
• 1.反应层评估 • 2.学习层评估 • 3.行为层评估 • 4.结果层评估
(四)评估培训效果
三、职业生涯管理 (一) 职业生涯管理理论
1.职业锚理论
• (1)技术/职能型职业锚。 • (2)管理型职业锚。 • (3)创造型职业锚。 • (4)独立/自主型职业锚。 • (5)安全/稳定型职业锚。
（二）外部招聘
第二章 管理理论的产生与发展《管理学》PPT课件
2.4.3 企业再造
1.企业再造的定义 企业再造 是指为了在衡量绩效的关键
指标上取得显著改善，从根本上重新思考、 彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关 键指标包括产品质量和服务质量、顾客满 意度、成本、员工工作效率等。
对定义的理解： • 企业再造需要从根本上重新思考业已形
成的基本信念。 • 企业再造是一次彻底的变革。 • 企业通过再造工程可望取得显著进步。 • 企业再造从重新设计业务流程着手。
1、泰罗的著名实验
泰罗——“科学管理之父”，著作《科 学管理原理》 • 搬铁块试验 —— 标准化的作息时间 • 铁锹试验 —— 标准化的工具 • 金属切削试验—— 标准化的加工规程与工艺
2. 科学管理理论的主要内容
• 科学管理的中心问题是提高效率 • 为工作挑选“第一流的工人” • 采用标准化的操作方法、工具、机器、材
2.1.2 法约尔的管理过程理论
法约尔——“管理过程理论之父”，“现代经 营管理理论之父”，著作《工业革命与一般 管理》
管理过程理论的主要内容 • 企业职能不同于管理职能 • 管理教育的必要性和可能性 • 管理的十四条原则 • 管理的五要素
对管理过程理论的评价：
• 积极性
• 从组织整体角度概括了管理的基本概念、重要性、 特点、要素与执行过程的基本原则。
2.3.7 社会技术系统学派（自学） 2.3.8 信息沟通学派（自学）
2ห้องสมุดไป่ตู้3.9 权变理论学派
代表人物：卢桑斯<美>、伍德沃德<英> 主要观点： • 环境变量与管理变量之间存在着函数关系，即权变关系 • 在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术是因变量 • 管理模式不是一成不变的，要适应不断变化的环境而有所变革，
管理学完整课件
马约尔的需求层次理论
将人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自 我实现五个层次，为管理实践提供了指导。
赫茨伯格的双因素理论
区分了满意和不满意的因素，指出管理者应关注员工的激励因素。
现代管理理论
系统管理理论
01
将组织视为一个开放的社会技术系统，强调组织内部各子系统
之间的相互作用和整体优化。
权变管理理论
采取纠正措施
针对绩效偏差，及时采取纠正措施，调整计划或改进工作方法，确 保组织目标的顺利实现。
04 管理方法与工具
目标管理法
制定计划
根据目标制定相应 的计划，包括时间 表、资源分配等。
监督检查
对执行过程进行监 督和检查，及时发 现问题并调整。
定义目标
明确、具体、可衡 量的目标是目标管 理的基础。
。
特点
管理学具有综合性、实践性、社会性、历史性等特点。它涉及多个学科领域的知识和方 法，强调理论与实践的结合，关注组织与社会环境的互动关系，以及管理思想和方法的
历史演变。
管理学的研究对象与内容
研究对象
管理学的研究对象包括各种类型的组 织（如企业、政府、非营利组织等） 以及这些组织内部的管理活动。
研究内容
创新管理和创业精神都是推动组织发展的重 要因素，二者相互促进、相互补充。创新管 理为创业精神提供了良好的组织环境和制度 保障，而创业精神则为创新管理注入了活力 和动力。
创新管理与创业精神的融 合实践
组织需要将创新管理和创业精神融入到日常 工作中，鼓励员工积极提出创新想法和创业 计划，提供必要的支持和资源，激发员工的 创新潜力和创业激情。同时，组织还需要建 立创新管理和创业精神的长效机制，不断完 善相关制度和流程，确保创新管理和创业精
幼儿园组织与管理PPT课件
82
第三节
园长的素质与专业发展
83
84
85
二.园长的专业发展
86
第269页
87
① 专业信念是原动力 ② 学习和反思是关键 ③ 实践管理经验是基 ④ 外部环境是条件
所以,应发挥园长主体意
识和优化外部环境,
促进其专业发展。
88
提问与解答环节
Questions and answers
89
添加
62
幼儿园园长的领导力
什么样的园长才是好园长？
63
什么样的园长才是好园长？
64
第二节
园长的角色与职责
65
一.园长的角色
66
（一）园所文化建设的引导者
67
（二）教师专业发展的推进者
68
（三）课程实施 的领导者
69
70
（五） 全心全 意的服 务者
71
（六）左右逢源的协调者
72
（七）孜孜以求的学习者 73
（八）公正的评价监督者
74
二.园长的职责
75
《幼儿园管理条例》《幼儿园工作规程》
幼儿园园长负责幼 儿园的全面工作。
76
（一）坚持正确教育思想的领导
77
（二）建立有效的幼儿园 管理体系
78
（三）保 证保教中 心工作
79
（四）建设好 教职工队伍
80
（ 五 ） 善 于 当 家 理 财81
（六）做好家长工作,密切幼园与 社区的联系
5
幼儿园组织文化
一所幼儿园在自己的长 期活动中形成的,为其全 体成员普遍认同并遵循 的价值观念和行为方式 的总和。
6
二.幼儿园组织文化的特征
7
第三节
园长的素质与专业发展
83
84
85
二.园长的专业发展
86
第269页
87
① 专业信念是原动力 ② 学习和反思是关键 ③ 实践管理经验是基 ④ 外部环境是条件
所以,应发挥园长主体意
识和优化外部环境,
促进其专业发展。
88
提问与解答环节
Questions and answers
89
添加
62
幼儿园园长的领导力
什么样的园长才是好园长？
63
什么样的园长才是好园长？
64
第二节
园长的角色与职责
65
一.园长的角色
66
（一）园所文化建设的引导者
67
（二）教师专业发展的推进者
68
（三）课程实施 的领导者
69
70
（五） 全心全 意的服 务者
71
（六）左右逢源的协调者
72
（七）孜孜以求的学习者 73
（八）公正的评价监督者
74
二.园长的职责
75
《幼儿园管理条例》《幼儿园工作规程》
幼儿园园长负责幼 儿园的全面工作。
76
（一）坚持正确教育思想的领导
77
（二）建立有效的幼儿园 管理体系
78
（三）保 证保教中 心工作
79
（四）建设好 教职工队伍
80
（ 五 ） 善 于 当 家 理 财81
（六）做好家长工作,密切幼园与 社区的联系
5
幼儿园组织文化
一所幼儿园在自己的长 期活动中形成的,为其全 体成员普遍认同并遵循 的价值观念和行为方式 的总和。
6
二.幼儿园组织文化的特征
7
管理学基础第7章组织文化
和强化
健全规章制度，规范组织行为
文
对组织成员进行教育和培训
化
设计仪式
的
传
故事
承
仪式
成员对组织文化的 学习
物质特征
语言
整理课件
24
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.3.3 组织文化的变革
组织文化变革发生的情形
1. 大规模危机的出现；
2. 组织高层领导更换；
3. 组织小而新；
4. 组织的文化力弱。
整理课件
3
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.1.1 组织文化的内涵
•组织文化的结构
显现的、可 以观察到的 部分
•信仰 •认知 •情感 •行为规范
隐藏的、无 法观察到的 部分
•人工制品：建筑物、装饰 品、物质性产品等
•语言表达的行为：故事、 演讲、笑话等
•非语言表达的行为：仪式 、典礼等
组织文化结构的冰山模型
第二步，找几个组织成员（最好是组织的新进人员）以及对组织 文化的概念和理论比较熟悉的人（可以是外部咨询专家）组成文 化诊断和评价小组，进行面对面的讨论。
第三步，选择合适的访谈环境，可以在一个有墙的房间里，装上 一些活动挂图，以便将讨论的结果直观形象地呈现出来。 第四步，向小组成员说明讨论的目的和意义，以及要达成的目标。
主文化和亚文化
心价值观的体现，受到大多数组织成员的认可， 构成了组织文化的主流。
组 织
亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面 临的共同问题、情景和经历，它可能是在组织内 部的部门设计或地理分割的基础上形成的。
文
化
的
强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈
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促销策略、竞争策略
外
银行、政府、供销商关系
行
关系企业资源分配
为
识 别
职工教育、业务培训
对
奖罚制度、晋升制度 高层、中层、职工决策行为
部门协调关系
内
部门个人竞争方式
工作环境、气氛
职工报酬、福利
41
视觉识别
把外界公众视线所能看到的企业一切要素 都加以高度统一，让消费者留下深刻印象
统一、规范的视觉形象能让消费者加强 对本企业的认识和记忆，从而产生 深刻的印象，并增强企业的竞争能力
由较新的橡木桶转到更陈年的橡木桶，才可慢慢赐予干邑独特的颜色及个性。
调配的艺术
人头马的色泽、酒香及味道，达全球统一的水平，是将贮存在个别酒桶的
“生命之水”小心调配而成的结晶。酿酒师从众多高质素的“生命之水”中，
选取有独特个性的，调和混合成上等的干邑。酿酒师乔治柯罗，秉承一级酿酒
师的优良传统，埋首于各种酒香的互相结合，调配出最上乘的干邑。
精神文化的提炼 制度文化的创新 物质文化的构建
29
精神文化的提炼
精神统帅行为 优秀的精神文化是企业文化体系的核心
飞利浦
IBM
“让我们做得更好” “IBM is service”
诺基亚
海尔
“科技以人为本” “真诚到永远”
上海广电集团 “创新每一天” 30
制度文化的创新
人本管理 学习型组织 流程再造
第三章
组织文化 Organizational Cultures
“观乎天文，以察时变. 观乎人文， 以化成天下”。
——《周易》
1
行为养成四阶段
理念—行为—习惯—性格 播种思想，收获行动； 播种行动，收获习惯； 播种习惯，收获性格； 播种性格，收获命运； 播种命运，收获人生。
2
教学内容
第一节 组织文化的概念和基本特征 第二节 塑造组织文化的主要途径
5.团队定向
企业在多大程度上以团队 而不是个人工作来组织活动
6.进取心
员工的进取心和竞争性如何
7.稳定性
企业活动是重视维持现状还是 重视成长的程度
47
结语
在激烈的市场竞争中，企业一定要建设 优秀的企业文化，才能不断提升核心竞争 力，实现永续经营！
所创造的物质财富和精神财富的总和。 2、狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之
相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物 化的精神。
文化具有民族性、多样性、相对性、积定
性、延续性和整体性的特点。
10
（二）组织文化兴起的缘由（源于美国，根在日本）
20世纪80年代以后人们才开始认识和研究组织 文化，并形成理论探索和研究高潮。
3
第一节 组织文化的概念和基本特征
一、组织文化的概念 二、组织文化的基本特征 三、组织文化的类型 四、组织文化的层次 五、组织文化的功能
4
一流的企业卖标准 一流的企业靠文化
二流的企业卖服务 二流的企业靠战略
我做得到 你做不到
我做得好 你做不好
三流的企业卖产品 三流的企业靠产品
我做的出 你做不出
四流的企业卖苦力 四流的企业靠资源
长期雇佣、信任及亲密的人际关系 职工属于企业整体的信念（即团队精神） 人道化的工作条件 职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效
21
四、组织文化的层次
（一）组织文化的内容： 1、显性部分： 即组织标志、工作环境、规章制度、经 营管理行为等。 2、隐形部分： 即组织哲学、价值观、道德规范、组织 精神等 。
组织文化都对员工具有同等的影响力。 1、强文化：是指一个组织强烈拥有并广泛共 享的基本价值观。 2、弱文化：是指一个组织对什么是重要的和 什么是 不重要的不能达成共识，对基本价值观 模糊。
20
（二）威廉.大内的分类 A型文化：美国模式 (American Model) J型文化：日本模式 (Japanese Model) Z型文化：A＋J
39
BI
行为识别
VI
视觉识别
MI 理 念 识 别
•企业制度 •企业组织 •企业规章
• ......
• 产品设计 • 广告 • 企业旗帜 • 企业标志 • 运输工具 • 企业色彩 • 办公用具
社 会 公 众
• 售店展示
• ……
40
市场调查、广告活动
对
公共关系、公益、文化性活动
商品及商品品质规划
BI
白沙集团的CIS设计
45
三、优秀组织文化的七大特征
1.鼓励创新 企业在多大程度上鼓励员工创新
2.注意细节
企业在多大程度上期望员工 做事周密、善于分析、注意小节
3.结果定向
企业管理人员在多大程度上集中 注意力于结果，而不是强调实现 这些结果的手段和过程
46
4.人际导向
管理决策在多大程度上考虑到 决策结果对企业成员的影响
12
Z 理论— 比较日、美
美国企业界
企业管理 的不同之处，
怎样迎接 首次提出 “企业文化”
日本的挑战 的概念。
13
美国式管理是
一种技术，
日本企业 日本式管理是
一种艺术。
管理艺术 7S模式… 战略、结构、
制度、人员、
作风、技能、
共同价值观。 14
战略
STRATEGY
结构
STRUCTURE
技巧
SKILL
组织文化是指组织在长期的实践活 动中所形成的并且为组织成员普遍认 可和遵循的具有本组织特色的价值观 念、并在此基础上形成的团体意识、 行为规范和思维模式的总和。
18
二、组织文化的基本特征
1、独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 一）强文化和弱文化型 虽然组织都有组织文化，但并不是所有的
提供不同的葡萄种类及种植条件，酿制出独有的干邑。
最优秀的葡萄产区
目前只有人头马酿酒厂完全采用干邑区中两个最优秀的葡萄区----大香槟
区和小香槟区的极品葡萄。每一颗葡萄都在得天独厚的地理环境中孕育成长。
只有这两个葡萄区所生产的“生命之水”，才能陈酿出香醇丰厚的人头马特优
香槟干邑。
林茂山的橡木
酿制人头马干邑的关键，在于酒桶的木质。在干邑的生产过程中，橡木的
组织文化理论最早始于美国学者对日本企业管理 实践的总结和研究，并通过对美日两国的企业管理模 式进行比较，得出了一系列有关组织文化理论和实践 的研究成果。美国通过研究日本的企业得出：文化是 企业管理中不可忽视的因素。开始重视文化管理，管 理开始由物质、制度层面向文化层面发展 。
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组织文化的四本重要著作 1、日裔美籍学者威廉·大内的著作《Z理论--美国
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利朗:简约而不简单
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结构 层次
表现 形态
表层文化
物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
组织文化
中介文化
制度文化
规章制度 组织结构
管理文化
管理机制 管理水平
生活文化
教育培训 娱乐活动
深层文化
观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识
组组 构成 织 织 要素 精 理
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独特的蒸馏过程
酒渣沉淀物蕴藏着葡萄酒中多样的丰富元素，人头马将这些酒渣沉淀物放
在小型铜锅中一并蒸馏，以提取它的精华部份，带出独特细致的口味。
陈年时间
当经过双重蒸馏后的葡萄原酒在酒桶内慢慢变成金黄色时，还能称得上干
邑。干邑必须经过多年陈酿过程而成。无论经过七、八年或长达半个世纪的蕴
藏，源于“大香槟区”的“生命之水”都必须经过细心地培育，重复及谨慎地
不断推出适应新的竞争形势的管理制度 在企业制度建设中要考虑是否适合
本企业文化
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物质文化的构建
为塑造企业文化创造良好的物质环境
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二、组织形象识别系统
如何让广大消费者在众多的商品和服务中
认识本企业以及产品（服务）？
计划经济体制下的企业可以不要形象 市场经济下的企业一定要有形象， 要让消费者对本企业产生良好的印象。
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办公事务用品、用具、设备
应
招牌、旗帜、标识牌
用
建筑物外观、橱窗 衣着制服、交通工具
VI
要
产品设计、包装广告
视
素
广告、媒体、传播等 工作场所规划
觉 识 别
企业名称
基
企业、品牌标志 企业、品牌标准用字
本
企业专用印刷字体
要
企业标准色 企业造型、象征图案
素
企业精神标语、口号、歌曲
企业情报传达文书
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44
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五、组织文化的功能
① 导向功能 ② 教育功能 ③ 凝聚功能 ④ 激励功能 ⑤ 约束功能
⑥ 辐射功能 ⑦ 改善人际关系功能 ⑧ 规范企业形象功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑩ 提高经济绩效功能
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第二节 组织文化建设
一、组织文化建设的步骤 二、组织文化塑造的主要途径 三、优秀组织文化的特征
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一、组织文化建设的步骤
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产品和服务 宣传和沟通
企内 业理念部营 的销
产品 服务体系 员工行为
广告 公关 营业推广 营业推广
社 会 公 众
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BI
CIS
企 业 识 别 系 统
经营理念
MI 理 念 识 别
主导文化 日常文化 管理原则 发展策略 企业特性
行为原则
CIS 手册
行 为 系 统
VI 视 觉 系
统
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行为识别
优秀的管理行为 良好的工作行为 体贴、完善的服务行为