人力资源管理概论第三章人力资源规划 董克用
人力资源管理概论-董克用-员工培训与开发-PPT
一、员工培训与开发的概念
➢ （一）概念：
➢ 培训开发是指企业通过各种方式使员 工具备完成现在或将来工作所需要的 知识、技能，并改变他们的工作态度， 以改善员工在现有或将来职位上的工 作业绩，并最终实现企业整体绩效提 升的一种计划性和连续性的活动。
➢ 培训VS开发：短期目标VS长期目标
➢ （二）概念要点：
➢ 1、知识性培训
➢ 了解当前工作所需的知识
➢ 电器故障原因；墙面裂纹原因
➢ 2、技能培训
➢ 完成职位任务所需的技能
➢ 如何安抚客户的急躁情绪
➢ 3、态度培训
➢ 形成工作作风、打造工作环境
➢ 企业精神培训 ➢ 职业道德和职业精神培训
➢ 投入工作、客户服务意识、勇担责任、承受挫折和打击
➢ （二）按培训形式：
➢ HRP是培训开发的前提和指导
➢ 目的性、计划性
➢ 3.与招聘录用的关系：
➢ 招聘录用的质量影响培训开发 ➢ 培训开发也影响到招聘录用
➢ 需要度、吸引度
➢ 4.与绩效管理的关系：
➢ 绩效考核是确定培训开发需求的现实基础 ➢ 培训开发可以改善员工的工作业绩
➢ 5.与员工关系管理的关系：
➢ 培训开发对于企业建立良好的员工关系有 着巨大的推动作用
➢ 以在职培训为主
➢ 工作指导 ➢ 工作轮换
➢ 新员工工作能力测试、了解工作全貌、为未来工作 中的协作配合打下基础
➢ 老员工适应能力拓宽-多面手、提高协作能力、为日 后可能的晋升打下基础
➢ 2、监督指导层培训
➢ 如班组管理培训：工作指导方法培训、工作改善 方法培训、工作中的人事关系培训
➢ 3、管理层培训
任期结束，王鹏将被调往公司总部，在那里他 会担任总公司的员工培训与开发经理助理。现 在的经理再过25个月，即将退休。王鹏希望能 够在2年后接替他的位置。而王鹏深知，这个 希望实现与否的关键在于他在目前这个职位上 的工作表现。
人力资源管理概论-董克用版
人力资源管理概论第一章人力资源概述1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2、20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。
3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
）③人力资源是企业的首要资源5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。
求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。
胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）③员工招聘：招募、甄选、录用④绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。
⑤薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇⑥培训与开发：建立培训体系，实施，反馈⑦职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案⑧员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系各项职能之间相互联系，相互影响。
《人力资源管理概论》第5版期末复习
人力资源管理概论期末复习本文档适用于《人力资源管理概论第5版》该书主编：董克用李超平第一章人力资源管理概述1.人力资源：所谓人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和（本质）。
（2）要对财富的创造企贡献作用，成为社会财富的源泉（作用/使用价值）。
（3）要能够被组织利用，这里的组织可以达到一个地区和国家，也可以小道一个企业或作坊（可开发性）。
2.人力资源的计量对于企业来说，人力资源的数量就是其员工的数量。
对于国家来说，人力资源的数量从现实人力资源和潜在人力资源数量两个方面进行计量。
3.潜在人力资源：包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、事业人口、暂时不能参与社会劳动人口、其他人口。
4.现实人力资源：包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口。
5.人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性。
6.人力资源管理：我们认为人力资源管理就是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动的总和。
7.人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量。
8.人才资源是指一个归家或地区优秀的人力资源。
9.余凯成认为人力资源管理功能有：获取、整合、保持和激励、控制和调整、开发。
10.我们认为人力资源管理功能主要体现在：吸纳、维持、开发、激励。
11.人力资源管理的主要目标：取得人力资源的最大使用价值；发挥最大主主观能动性。
最终目标：实现企业的整体战略和目标。
12.人力资源管理的职能：规划、配置、绩效、绩效、薪酬、开发、员工关系。
13.战略性人力资源管理的基本特征：战略性（外包重心偏移战略工作）、系统性（要素协调，功能优化，业务边界淡化）、匹配性（核心要求，）、动态性（内外部环境适应性）。
14.战略性人力资源管理的主要观点普适性：人力资源管理实务与绩效之间存在正向线性关系。
《人力资源管理概论》董克用纲要word精品文档11页
《人力资源管理概论》上篇人力资源管理基础3第一章人力资源概述3昂贵的中国人力资源3第一节人力资源及相关概念5一、人力资源的含义5 （一）资源5 （二）人力资源6二、人力资源的数量和质量8 （一）人力资源的数量9 （1）人力资源数量的计算9 （2）影响人力资源数量的因素10 （二）人力资源的质量10三、人力资源和人口资源、人才资源12四、人力资源和人力资本13 （1）资本和人力资本13 （2）人力资源和人力资本的关系13第二节人力资源的性质和作用14一、人力资源的性质14 （一）人力资源的不同说法14 （二）人力资源的性质15 （1）能动性15 （2）时效性16 （3）增值性16 （4）社会性17 （5）可变性17 （6）可开发性17二、人力资源的作用17 （1）人力资源是财富形成的关键要素17 （2）人力资源是经济发展的主要力量18 （3）人力资源是企业的首要资源19第三节人力资源的分布和结构21一、国家的人力资源分布和结构21 （1）年龄构成21 （2）产业分布21二、企业的人力资源分布和结构22 （1）年龄构成22 （2）学历构成23 （3）职位分布23 （4）部门分布24 （5）素质构成24 a）语言描述形式24 b）分数描述形式25福特汽车公司的员工管理27第二章人力资源管理概述31诺基亚与微软的用人之道31第一节管理及相关问题33一、管理的含义33 二、管理活动中的效率和效果36 三、管理的职能37 四、管理的方式38第二节人力资源管理的基本问题39一、人力资源管理的含义39 （1）第一类40 （2）第二类40 （3）第三类40 （4）第四类41 （5）第五类41二、人力资源管理的模式42 （1）工业模式43 （2）投资模式43 （3）参与模式43 （4）高度灵活模式43三、人力资源管理的功能44 四、人力资源管理的目标45五、人力资源管理的职能48 （一）人力资源管理的基本职能48 （二）人力资源管理基本职能之间的关系51六、人力资源管理的地位和层次53（一）人力资源管理的地位53（二）人力资源管理的层次54七、人力资源管理的作用55（一）人力资源管理与企业绩效55（二）人力资源管理与企业战略57三星的人力资源管理59第三章人力资源管理的产生与发展62联合公司的人事管理62第一节人力资源管理产生的基础63一、工业革命的影响63 二、集体谈判的出现65 三、科学管理运动的推动65 四、早期工业心理学的实验66 五、公务员服务委员会的成立67 六、私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现67 七、人际关系运动的发展68 八、行为科学的研究69 九、相关的立法70第二节人力资源管理的发展70一、西方国家人力资源管理的发展阶段71 （一）六阶段论71 （二）五阶段论72 （三）四阶段论72 （四）三阶段论74 （1）依据人力资源管理所扮演的角色74 （2）依据人力资源管理的内容75 （3）国内学者对西方人力资源管理发展阶段的划分75二、中国人力资源管理的发展77 （1）我国古代人事管理的思想77 （2）我国近代人事管理的概况78 （3）新中国建立以来人力资源管理的发展782019年中国企业人力资源管理现状调查报告81第四章人力资源管理者和人力资源管理部门86人事处长的困惑86第一节管理者概述87一、管理者及其分类88 二、管理者的角色90明茨伯格的管理者角色理论90大企业和小企业管理者的角色变化91 三、管理者应具备的技能92第二节人力资源管理者和部门93一、人力资源管理者和部门的出现93二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务94人力资源管理活动类型及投入产出情况95 人力资源管理者和部门工作层次的变化96三、人力资源管理者和部门的角色96 人力资源管理者的四种角色97 人力资源从业者的角色98 人力资源管理部门的角色评价调查表99四、人力资源管理者应具备的素质100 人力资源管理者的优异能力模式101 柯达公司人力资源管理专业人员的实践者素质要求102 柯达公司人力资源管理专业的领导者素质要求102 专业知识、业务知识、实施能力和思想素质102五、人力资源管理部门的组织结构103 小型企业人力资源管理部门的组织结构104 大中型企业人力资源管理部门的组织结构104 特大型企业人力资源管理部门的组织结构105 新型的人力资源管理部门的组织结构105六、人力资源管理的责任105 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工107七、人力资源管理部门的绩效108 （1）评价人力资源管理部门本身的工作108 人力资源管理部门绩效的定量评价指标109人力资源管理部门绩效的定性评价指标110 （2）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献110 JDI中晋升机会的具体项目111 MSQ评价工作满意度的维度111 “个人能力进步”的具体评价项目111用谁不用谁：人事主任说了算，还是车间主任说了算？113第五章人力资源管理的环境115沃尔玛在华成立工会115第一节人力资源管理环境概述118一、人力资源管理环境的分类118 二、人力资源管理环境的辨别120人力资源管理环境的辨别图120第二节人力资源管理的外部环境121一、政治因素121 （1）政治环境的影响122 （2）政府管理方式和方针政策的影响122 （3）工会123二、经济因素124 （1）经济体制的影响124 （2）经济发展状况和劳动力市场状况的影响125三、法律因素125 四、文化因素127 美国企业和日本企业管理的差异128 五、竞争者128第三节人力资源管理的内部环境129一、企业发展战略129 不同发展战略下的人力资源管理活动130 二、企业组织结构131机械式组织和有机式组织的特点比较131 三、企业生命周期132 企业生命周期示意图133四、企业文化135裕安集团的人力资源管理139第六章人力资源管理的理论基础144A办事处的员工激励144第一节人性假设理论145一、X理论—Y理论146 （一）X理论146 （二）Y理论147 二、四种人性假设理论148（一）经济人假设148 （二）社会人假设149 （三）自我实现人假设149 （四）复杂人假设150 第二节激励理论150一、激励的基本过程150 行为的形成过程151二、内容型激励理论152 （一）需求层次理论152 （二）ERG理论154 （三）双因素理论155 （四）成就激励理论157三、过程型激励理论158 （一）期望理论159 （二）公平理论160 （三）目标理论161四、行为改造型激励理论162 强化行为的类型163五、综合型激励理论164 （一）勒温的早期综合激励理论164 （二）波特和劳勒的综合激励理论165东飞公司怎样才能留住人才？168下篇人力资源管理职能175第七章职位分析175王强到底要什么样的工人？175第一节职位分析概述176一、职位分析的含义176二、与职位分析相关的概念177 （1）行动177 （2）任务177 （3）职责177 （4）岗位177 （5）职位178 （6）职务族178 （7）职业178 （8）职业生涯178三、职务分析的作用和意义178 （一）为其他人力资源管理活动提供依据178 （1）为人力资源规划提供了必要的信息179 （2）为人员的招聘录用提供了明确的标准179 （3）为人员的培训与开发提供了明确的依据179 （4）为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础179 （5）为科学的绩效管理提供了帮助179（二）对企业的管理具有一定的溢出效应180职位分析的系统模型180第二节职位分析的具体实施181一、职位分析的时机181二、职位分析的步骤181 （一）准备阶段181 （二）调查阶段182 （三）分析阶段183 （1）整理资料183 （2）审查资料184 （3）分析资料184 （四）完成阶段184三、职位说明书的编写185 （1）职位标识188 （2）职位概要188 （3）履行职责189 职位分析中常用的动词举例190 （4）业绩标准192 （5）工作关系193 （6）使用设备193 （7）工作的环境和工作条件193 （8）任职资格193 （9）其他信息194四、职位说明书的发展趋势第三节职位分析的方法195一、定性的方法195 （一）访谈法195 （二）非定量问卷调查法196 （三）观察法198 （四）关键事件技术（CIT）198 （五）工作日志法199 （六）工作实践法200二、量化的方法201 （一）职位分析问卷（PAQ）201 （二）管理职位描述问卷（MPDQ）202 （三）通用标准问卷（CMQ）203 （四）O﹡NET系统204 （五）职能职位分析法（functional job analysis，FJA）205 功能性职位分析表207（六）弗莱希曼的职位分析系统法208弗莱希曼的职位分析系统法包含的能力因素208（七）职位分析计划表法（JAS）209某公司的职位分析212第八章人力资源规划216佳联化学公司的人力资源规划216第一节人力资源规划概述218一、人力资源规划的含义218二、人力资源规划的内容219 （一）人力资源总体规划219 （二）人力资源业务规划219 人力资源业务规划的内容220三、人力资源规划的分类220 （一）按照规划的独立性划分220 （二）按照规划的范围大小划分221 （三）按照规划的时间长短进行划分221四、人力资源规划的意义和作用221 （一）有助于企业发展战略的制定221（二）有助于企业保持人员状况的稳定222 （三）有助于企业降低人工成本的开支222 （四）对人力资源管理的其他职能具有指导意义222五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系223 （1）与薪酬管理的关系223 （2）与绩效管理的关系224 （3）与员工招聘的关系224 （4）与员工配置的关系224 （5）与员工培训的关系224 （6）与员工解聘的关系224六、人力资源规划的程序224 （一）准备阶段225 （1）外部环境的信息225 （2）内部环境的信息226 （3）现有人力资源的信息226 （二）预测阶段226 （三）实施阶段226 （四）评估阶段226第二节人力资源需求、供给的预测和平衡227一、人力资源需求的预测227 （一）人力资源需求的分析227 （1）企业的发展战略和经营规划227 （2）产品和服务的需求228 （3）职位的工作量228 （4）生产效率的变化228 （二）人力资源需求预测的方法228 （1）主观判断法228 （2）德尔菲法229 （3）趋势预测法230 （4）回归预测法231 （5）比率预测法232二、人力资源供给的预测232 （一）人力资源供给的分析233 （1）外部供给的分析233 （2）内部供给的分析233 a）现有人力资源的分析233 b）人员流动的分析234 c）人员质量的分析234 （二）人力资源供给预测的方法235 （1）技能清单235 （2）人员接替235 （3）人力资源“水池”模型237 （4）马尔科夫模型237三、人力资源供需的平衡239 （一）供给和需求总量平衡，结构不匹配240 （二）供给大于需求240 （三）供给小于需求240信达公司的人力资源规划243第九章招聘录用248某化学公司招聘实例248第一节员工招聘250一、招聘的含义251二、招聘工作的意义253 （一）决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源253 （二）影响着人员的流动253 （三）影响着人力资源管理的费用253 （四）是企业进行对外宣传的一条有效途径254三、影响招聘活动的因素254 （一）外部影响因素254 （1）国家的法律法规254 （2）外部劳动力市场254 （3）竞争对手255 （二）内部影响因素255 （1）企业自身的形象255 （2）企业的招聘预算255 （3）企业的政策255四、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系256五、招聘工作的程序257 （一）确定职位空缺257 （二）选择招聘渠道257 （三）制定招聘计划258 （1）招聘的规模258 （2）招聘的范围259 （3）招聘的时间260 （4）招聘的预算261 （四）现在招聘来源和方法261 （五）回收应聘资料261 （六）评估招聘效果262 （1）招聘的时间262 （2）招聘的成本262 （3）应聘比率262 （4）录用比率262六、招聘工作的职责分工262 招聘过程中用人部门与人力资源管理部门的工作职责分工263第二节招聘的渠道与方法263一、内部招聘的渠道与方法263 （1）内部招聘的来源263 （2）内部招聘的方法（工作公告；档案记录）264 （3）内部招聘的具体措施265 a）内部晋升和岗位轮换265 b）内部公开招聘265 c）临时人员的转正266二、外部招聘的渠道与方法266 （1）外部招聘的来源266 学校；竞争者和其他公司；失业者；老年群体；军人；自我雇佣者。
人力资源管理概论董克用PPT幻灯片
8
人力资源概述
人力资本： 工业经济 物质资本---劳动力
知识经济 人力资本---劳动资料
9
人力资源概述
生产过程
关系？ 重点？ 计量形式？
创造
10
人力资源概述
国家人力资源分布和构成
企业人力资源分布和构成
年龄----职业规划、培训、招聘 学历----使用、开发 职位----晋升、人员规划 部门----企业战略规划 员工素质----能力界定和培养
26
人力资源管理概述
价值链？
1985 迈克尔·波特
基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市 场和销售、服务等
辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理和企 业基础设施等
27
人力资源管理概述
目标？ 1、符合要求、一定数量和质量的员工
2、知识创新者、企业家、员工
3、个性特质、职业行为能力评价和关 键业绩指标考核。
17
人力资源管理概述
Mission statements
是组织总体目标的陈述
Goals:
是组织将来希望或试图达到的一个状态
Objectives:
是一个具有详细说明,具有可测量的结果 的陈述,该结果必须在规定的时间内完成.
18
层次
战略目标
人力资源管理概述
目的
A）通过建立企业与环境 的长期关系来完成的。
20
人力资源管理概述
有效性（效果）：
对目标完成的程度的评估
21
人力资源管理概述
效率： 效率＝有效结果/投入量
5种途径： 投入量不变，有效结果增加 有效结果不变，投入量减少 有效结果增加，投入量减少 投入量增加，有效结果比投入量有更大幅度的增
人力资源规划董克用版课件
设计合理的薪酬福利体 系，激发员工的积极性
和创造力。
人力资源规划的调整与优化
监控与评估
定期对人力资源规划的实施情况进行监控和 评估，发现问题及时调整。
调整招聘策略
根据实际情况，调整招聘渠道、招聘要求等 策略，提高招聘效果。
反馈与改进
收集员工意见和建议，对人力资源规划进行 持续改进和优化。
完善培训体系
人力资源规划的制定与实施
制定人力资源规划需要收集和分 析企业内外部信息，包括业务发 展计划、市场趋势、竞争对手情
况等。
根据收集的信息，对企业未来的 人力资源需求进行预测，并制定 相应的招聘、培训、绩效管理等
措施。
在实施过程中，需要不断监控和 评估人力资源规划的效果，并根
据实际情况进行调整和优化。
02
人力资源供给预测
内部供给预测
员工晋升
根据员工绩效和潜力，预测未来 可能晋升的员工。
员工转岗
考虑员工在不同部门或岗位的流动 情况，预测内部人力资源的供给。
员工流失
分析员工流失率、原因及趋势，预 测未来可能流失的员工。
外部供给预测
高校毕业生
关注高校毕业生人数、专业和就 业趋势，预测潜在的外部人力资
源供给。
企业战略与人力资源规划
企业战略对人力资源规划的影响
01
02
03
确定组织发展目标
企业战略决定了组织的发 展方向和目标，从而影响 人力资源规划的制定。
调整人力资源结构
企业战略的实施需要相应 的人力资源结构来支持， 包括人员数量、素质和技 能等。
优化人力资源配置
企业战略要求人力资源规 划更加合理地配置人才， 实现人才的高效利用。
人才市场
人力资源管理概论-董克用版
人力资源管理概论第一章人力资源概述1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2、20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。
3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
）③人力资源是企业的首要资源5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。
求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。
胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）③员工招聘：招募、甄选、录用④绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。
⑤薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇⑥培训与开发：建立培训体系，实施，反馈⑦职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案⑧员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系各项职能之间相互联系，相互影响。
人力资源管理概论(人大董克用第三版)第3章_人力资源管理者和人力资源管理部门--已整理
战略性和 变革性活动
业务性的活动
行政性 的活动
行政性的活动
专业的 人事代理公司
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
18
人力资源管理者和部门角色（1）
美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担 四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源 管理专家。 密歇根大学的戴夫· 乌里奇教授也将人力资源管理者和部门 划分为四种角色：
不同层次管理者履行管理职能的变化（%）
职能
计划 组织 领导
高层管理者
28 36 22
中层管理者
18 33 36
基层管理者
15 24 51
控制
14
13
10
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
6
管理者及其分类（3）
根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理
者。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者
称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的
管理者就是专业管理者。
依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管 理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接关系 的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。 《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 7
亨利· 明茨伯格管理者的10大角色（1）
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
23
人力资源管理者应具备的素质（2）
本书将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类：
专业知识
指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动 有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能 力。专业知识是进行工作的基础，也是区别于其他管理人员的重要 标志。
人力资源管理概论第三章员工招聘、筛选与录用 董克用
李楚，男，企业管理学士学位，32岁，8 年一般人事管理及生产经验，在此之前的 两份工作均有良好的表现，可录用。 王智勇，男，企业管理学士学位，32岁， 7年人事管理和生产经验，以前曾在两个 单位工作过，第一位主管评价很好，没有 第二位主管的评价资料，可录用。 公司通知二人，一周后等待通知，在此期 间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次 电话给人力资源部经理王华，第一次表示 感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
招聘工作的职责分工
2.招聘信息的发布 3.应聘者登记、资格审查 5.通知参加面试的人员 6.面试、考试工作的组织 8.个人资料的核实、人员体检 10.试用合同的修订 11.试用人员报道及生活方面 的安置 13.正式合同的签订 15.员工培训服务 16.录用员工的绩效评估与招 聘评估 17.人力资源规划修订
试用 正式录用
办完转正手续，正式统一责任、权利、义务
（六）效果评估：内容与指标
招聘时间：用于填补空缺所需的时间
对比计划预估的准确性
招聘成本
决算和预算的一致性 人均招聘成本
招聘单价=招聘费用/应聘者人数
招聘数量
应聘率= (应聘数/计划数) ×100%
招聘质量
录用率= (录用数/应聘数) ×100%
人事部门通过企业内部媒体通报现有 工作空缺，吸引内部申请者应聘 包括空缺职位的各种信息
2.职位投标
员工申请职位的自荐技术，竞争上岗。
职位公告
公告日期： 结束日期： 在 部门中有一全日制岗位 可供申请。此职位对/不对外部候选人开放。 薪资水平：最低 中间值 最高 。 职责：（参见所附工作说明书） 所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑） 1、在现在/过去的职位上表现出良好的绩效，其中包括：
人力资源管理概论董克用版重点
人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量a) 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c) 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
人力资源管理概论-董克用版
人力资源管理概论第一章人力资源概述1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2、20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。
3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
）③人力资源是企业的首要资源5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。
求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制7、人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与传统人事管理的区别）人力资源管理的最终目标和具体目标：为了实现企业的整体战略和目标；①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。
胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）③员工招聘：招募、甄选、录用④绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。
⑤薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇⑥培训与开发：建立培训体系，实施，反馈⑦职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案⑧员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系各项职能之间相互联系，相互影响。
人力资源管理概论_董克用版.doc
人力资源管理概论_董克用版.人力资源管理概论第一章人力资源概述1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2、XXXX年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。
3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
）③人力资源是企业的首要资源5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。
求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制7、人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与传统人事管理的区别）比较项目人事管理人力资源管理管理视角视员工为负担，成本视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现组织和员工的利益的共同实现管理活动重使用，轻开发重视培训与开发管理内容简单的事务管理非常丰富管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产效益部门管理模式以事为中心以人为中心管理方式命令式，控制式强调民主，参与管理性质战术性，分散性战略性，整体性人力资源管理的最终目标和具体目标：为了实现企业的整体战略和目标；①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。
人力资源管理概论(董克用)PPT课件
2006.02
.
1
人力资源概述
人力资源？
数量和质量？
人力资源和人力资本的关系
人力资源的作用和性质
人力资源的分布和结构
.
2
人力资源概述
书
货币
河流/房屋
树木/森林
.
3
人力资源概述
人力资源？
Personal qualities such as courage and
imagination that help you deal with difficult
.
员工是主动的
员工是资源
企业/员工共同发展
提高员工素质；培养 核心人材，以提高企 业的优势
将企业文化与战略融 入员工的自觉行为， 帮助企业实现经营战
25
略
人力资源管理概述
功能与职能？
应该具备和发挥的作用
所要承担和履行的一系列活动
“ 选、育、用、留 ”
.
26
人力资源管理概述
价值链？
1985 迈克尔·波特
.
12
人力资源管理概述
管理？
管理是在一定的环境下，为了达到组织 的目的（完成某个目标），组织内的成员 所从事的提高组织资源效率的行动。
.
13
人力资源管理概述
无行动的目标 无目标的行动
.
14
人力资源管理概述
管理职能：
计划、组织、实施、控制
.
15
Hale Waihona Puke 人力资源管理概述目标？
把今后必须达到的状态设为目标 在一定时期内所要达到的预期的成果
.
46
人力资源管理环境
从系统的角度：
人力资源管理概论第三章人力资源规划董克用-精选文档
5.2.0
-
问题：
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即 瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天 之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经 理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面 试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人 ，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气 Evaluation only. ，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不 能接收前几天分过去的 5名大学生，人力资源经理不由怒 eated with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd. 又不要了 !”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现 在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道： “招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人 ，我就变出一个给你?”……
善等 3.人员配 置规划 部门编制、人力 任职条件、职 资源结构优化、 务轮换范围和 绩效改善、职务 时间 轮换 按使用规模、 类别和人员状 况决定的工资 福利预算
7
-
主要作净需 求。 - 2.阐述在规划期内企业对各种人力资源的 Evaluation only. 需求和各种人力资源配置的总体框架，阐 eated with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0 述人力资源方面有关的重要方针、政策和 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd. 原则。 - 3.确定人力资源投资预算。
5
-
(三)人力资源规划的目标:
– 得到和保持一定数量具备特定技能、知识 结构和能力的人员； – 充分利用现有人力资源； Evaluation only. – 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人 力不足； eated with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0 – 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd. 伍，增强企业适应未知环境的能力； – 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依 赖性。
人力资源管理概论董克用
人力资源管理产生与发 展
基础 发展阶段 发展历程
九个方面 四类阶段论 两个经济时期变革
35
人力资源管理者和人力资源管理部门
人力资源管理者和部门的出现 人力资源管理者和部门承担的活动和任务 人力资源管理者应具备的素质 人力资源管理部门的组织结构 人力资源管理的责任 人力资源管理部门的绩效
理解其含义 3、帮助你更好的记忆 4、进行有效的复习
32
人力资源能力开发
1、不要记下说话人/书上的每一个字 2、集中摘录与主题相关的 “点” 3、从副标题/次副标题里获取 “点” 4、在关键的短语下 “划线”
33
人力资源能力开发
1、直接在书或讲义上做笔记 2、对所阅读的事物写下 “摘要” 3、使用 “喷射” 图像 4、使用 “流程图” 或 “概念树” 5、用自己所熟悉的 “ 方式”
出现？ 人事部
任务及活动？
人事培训部
人力资源部
规划 招聘 培训 考核 薪酬 劳动 关系
投入时间与附加值的关系？
40
人力资源管理者和人力资源管理部门
人力资源管理者和部门的角色 战略伙伴 变革推动者 管理专家 激励者
41
人力资源管理者和人力资源管理部门
人力资源管理者的素质和能力： 优异能力模式
从系统的角度： 内部环境： 发展战略、组织结构、人员状
况、发展阶段、企业文化等 外部环境： S P E T
47
人力资源管理环境
对环境的辨认：
48
感谢下 载
49
Objectives:
是一个具有详细说明,具有可测量的结果的陈述,该结果必须在规定的 时间内完成.
18
人力资源管理概述
层次 时间
战略目标 1/ 10年
人力资源管理概论-董克用版
人力资源管理概论第一章人力资源概述1、人力资源的含义:人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2、20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的.3、人力资源的性质:①能动性:有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性:社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性4、人力资源的作用:①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
）③人力资源是企业的首要资源5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践.以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动.求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制7、人力资源管理和人事管理的区别(人力资源管理与传统人事管理的区别）人力资源管理的最终目标和具体目标:为了实现企业的整体战略和目标；①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型:职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。
胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）③员工招聘：招募、甄选、录用④绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。
⑤薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇⑥培训与开发：建立培训体系，实施,反馈⑦职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标,获取职业信息, 选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案⑧员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系各项职能之间相互联系,相互影响.(职位分析与职位评价是一个平台，各项职能的实施都是以此为基础；绩效管理在整个系统中居于核心地位）简述人力资源合理配置的主要原理。
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问题：
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即 瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天 之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经 理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面 试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人 ，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气 ，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不 能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒 气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你 又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你 现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道 ：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺 人，我就变出一个给你?”……
➢1、组织对HR的需求是动态变化的； ➢2、保证组织HR的质量、数量和结
构要符合未来组织未来的发展目标和 任务的要求； ➢3、在实现组织目标的同时，也要满 足个人需要——双赢（安置、晋升、培 训）；
6
(三)人力资源规划的目标:
– 得到和保持一定数量具备特定技能、知识 结构和能力的人员；
– 充分利用现有人力资源； – 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人
➢ 制定企业战略时要考虑到企业自身HR状况 ➢ 要从人力资源角度考虑与人有关的经营问题
➢ 如潜在的劳动力短缺、劳动力的优势和劣势等
➢HR战略规划参与企业战略的执行
➢ 战略执行成功与否主要取决于5个重要变量
➢ 组织结构、信息决策 ➢ 工作任务、人员、报酬系统
➢ HR战略直接影响前二，也对后三负有责任
15
➢人们的择业观念的改变等
➢ 如可获得HR的数量、质量和层次等，如公务
员考试——“热”转“冷”
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29
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➢ 内部因素：
➢企业战略的制定和调整
➢ 如内部成长战略对培训开发的多样性要求 ➢ 如外部成长战略对培训开发的一体化要求
➢领导层的变化 ➢技术创新引起的产品更新换代
➢ 对任职资格、培训和绩效考核要求的变换
强调具有技术上的资格证明 与技能 强调与工作有关的特定培训 强调以工作为基础的薪酬
使用绩效评估当作控制的工 具
差异化 战略
营销能力强 产品策划与设计 基础研究能力强 公司以质量或科技领先著称
公司的环境可吸引高技能的 员工、高素质的科研人员或 具有创造力的人
*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此 就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。
四、人力资源规划的基本思路
➢ ——实现“人”与“事”的平衡
➢“事”
➢ 企业应完成的各项任务及分解形态
➢ 各类业务活动及其在各级各类岗位上的分解
➢“人”
➢ 不同类型企业的员工群体及组织方式
➢ 各色人等及其隶属的岗位关系
第三章 人力资源规划
3.1人力资源规划概述 3.2人力资源规划的环节
1
案例预习：
手忙脚乱的人力资源经理
背景：
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名 的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了， 就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初 定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人 数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求 减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时 的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又 有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多 招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到 头的往人才市场跑。
聘，实现供需平衡 ➢ 需求预测出台-根据结果和现有人员状况，制定员
工配置计划来调整内部供给以实现供需平衡
19
➢与薪酬管理
➢ 需求预测：数量、质量-人员分布状况
➢ 预测薪酬总额-调整薪酬的结构和水平
➢ 供给预测：内/外部供给预测-增强企业吸引力
➢ -调整薪酬政策（内）/薪酬水平（外）
➢合理的HRP
➢ 降低企业人工成本开支，不使拥有的HR超出所需
力不足； – 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队
伍，增强企业适应未知环境的能力； – 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依
赖性。
7
二、人力资源规划的内容
（一）人力资源总体规划 是指计划期内人力资源开发利
用的总目标、总政策、实施步骤及 总预算的安排。
8
主要内容包括：
1.供给和需要的比较结果，也可称作净需 求。
23
第二节 人力资源规划的环节
一、人力资源规划的步骤 二、职位分析与职位说明书 三、人力资源需求与供给预测 四、人力资源供需平衡措施
24
一、 人力资源规划的步骤
战 略 规 划
人 力 资 源 规
划
人力资源供给预测 需求与供给进行比较 人力资源需求预测
人力资源需求大 予供给(短缺)
人
政策
预算
7.员工关 减少非期望高 系规划 离职率，劳动
关系的改进， 减少投诉和不 满
8.退休解 编制的确定， 聘规划 劳务成本降低
生产率的提高
参与管理，法律顾问费 加强沟通 诉讼费用
退休政策、安置费 解聘程序 人员重置费
13
三、 人力资源规划的作用p164
➢ 人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以 及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要 的作用：
强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 团队基础的培训 强调以个人为基础的薪酬
使用绩效评估作为发展的工 具
集中化 结合了成本领先战略和差异化
战略
战略组织特点
结合了上述人力资源战略
➢（二）有助于企业保持人员状况的稳定
➢外部环境变化时
➢ 劳动力市场供求、法律政策、教育水平等
➢ 导致人员数量、层次和类型的变化
➢ （一）有助于企业发展战略的制定和实现 ➢关于人力资源战略
➢ 人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制 定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的 总体规划, 是企业发展战略的重要组成部分，是 企业总体战略的具体体现和实施
14
➢HR战略规划参与企业战略的形成
➢ 组织HR体系是组织战略及技术选择的一个限制 条件
➢与员工培训
➢ 员工质量预测需求与当前员工质量差距-培训 ➢ 人员结构需求与当前员工结构差距-培训
20
人力资源规划与人力资源管理其他职能 的关系P166
人力资源规划 企业发展战略与经营规划
需求预测
供给预测
供给小于 需求
供给等于 需求*
员
员
培
工
工
训
招
配
开
聘
置
发
供给大于 需求
解
员
聘
工
辞
配
退
置
薪绩 酬效 管管 理理
34
3、分析现有人力资源现状
➢ “盘点”内容
➢掌握企业现有HR库存及职务现状
➢ 通过分析企业人事档案或人力资源数 据库，了解人力资源管理的基础信息。
➢人力资源库
➢ 员工的姓名、性别、出生年月、工 作年限、技术等级、工作经历、教 育背景、培训及证书、外语能力、 绩效评估结果、薪酬福利情况等。
35
➢ 重点
政策
预算
选拔标准、资格、职务变动引 试用期、提升比 起的工薪变 例、未提升人员 化 的安置
培训时间的保证、教育培训总 培训效果的保证 投入、脱产 （待遇、考核、 损失 使用等方面）
6.评价及 人才流失降低、 激励规划 士气水平、绩效
改进
激励重点：工资 增加工资、
政策、奖励政策、增加奖金、
反馈
配股规划
➢了解目前各种类型员工的规模 ➢变动情况 ➢知识结构 ➢工作能力 ➢技术和经验专长等
36
（二）预测阶段 1、预测人力资源的需求量
人力资源需求小 于供给(富余)
25
外在环境
经营战略
组织环境
HR现状
经济、法律、
目标任务，产
组织结构，管
素质结构，损
人口，交通、
品组合，市场
理机制，管理
耗与流动，人
文化、教育、
组合，经营区
风格，组织氛
力成本，聘用
市场竞争、劳
域，生产技术
围，薪酬方案
升迁、退休等
动力市场，政 策，劳动力择
竞争重点，财 务及利润目标
16
与波特竞争战略相协调的人力资源战略
企业战略
一般组织特点
人力资源战略
成本领 先战 略
持续的资本投资 严密地监督员工
严格的成本控制，要求详细 的控制报告 低成本的配置系统 结构化的组织和责任
产品设计是以制造上的便利 为原则
有效率的生产 明确的工作说明书 详细的工作规划
10
规划类型
目标
政策
预算
1.人力资 源总体规 划
总目标：绩效、 人力资源总量、 素质、员工满意 度
基本政策：扩 大、收缩、改 革、稳定等
总预算
2.人员补 充规划
类型、数量、层 人员资格标准， 招聘测试费用，
次、对人力资源 人员的来源， 广告宣传费用、
结构及绩效的改 起薪
录用费用
善等
3.人员配 置规划
22
解决“人”“事”矛盾，实现二者匹配
➢ 矛盾
➢ 人浮于事（人多事少）、人手不济、人不抵事、事 （饥）不择人
➢ 目的：解决好——择人而事
➢ 什么样的事？需要什么样的人来干、需要多少人？ ➢ 什么样的人？干什么岗位的事、干多少事？
➢ 前提
➢ 明确“人”“事”匹配的层次与类型 ➢ 通过职位分析
➢ 明确“事” (客观存在)，计划“人”(主观配备)