【北大MBA案例库】北大MBA管理学案例库
北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑(1)
北京大学《ＥＭＢA管理学案例教学》案例辑目录：■计划◎开发新产品与改进现有产品之争◎乔森家具公司五年目标■组织◎巴恩斯医院◎比特丽公司的分权管理◎温特图书公司的组织改组■领导◎目标管理◎哪种领导类型最有效■人事◎贝尔登电子公司◎卡尔.温多弗◎提升◎宇航公司■控制◎苏南机械有限公司开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。
这是一家生产和销售农业机械的企业。
１992年产品销售额为30０0万元,１９93年达到３400万元，1994年预计销售可达３７00万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
ﻫ这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。
在会议上，有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场潜力,但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求,增加新的产品种类,来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作非常内行。
因此,他听完了各经销负责人的意见之后,心里便很快算了一下,新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作约耗时３-6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并根据需要对工人进行新技术的培训,投资又进一步增加。
袁先生认为,从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本情况,就像以往的会议一样。
而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。
结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。
他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。
因为,客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
ﻫﻫﻫ思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁？ﻫ 2.如果你是顾问专家,你会对袁先生的决策如何评价？乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的,开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
北大MBA统计学案例库
【案例2】Alfonso 百货公司
数 据 问题的研究从收集数据开始。A1fonso公司有它自己每周销售额的数据，知道自己哪
一周刊登了报纸广告，也知道每次广告的成本(见表13－1)。大城市各主要百公司(包括 A1fonso百货公司)总销售额可以从政府的统计数据里得到。最后，A1fonso公司的员工统 计了26周里各主要商店刊登的报纸广告.
【案例1】道格拉斯公司
微 波 炉
肯的分析从调查微波炉在加拿大的拥有状况开始。在1972年鲇?2 000户 加拿大家庭拥有微波炉，但到1978年，就增加到了350 000户。电子和电器生 产厂商协会已经对主要电器产品的国内销售情况进行了预测，他们对微波炉的 销售和拥有情况的预测是：
之所以预测到微波炉拥有量会出现激增是因为加拿大家庭数量的不断增长（预 计至少在1988年会超过人口增长率），以及生活方式的改变。正是生活方式的 改变带来了对省力器具的需求。用微波炉进行烹任带来一个问题--微波无法透 过金属器具，因而不能将金属器具置于微波炉中。甚至于餐具上涂色或上光用 的金属颜料都会对微波炉造成破坏。许多微波炉使用者使用微波炉专用用具， 但这样就得洗更多的餐具。道格拉斯公司为了解微波炉烹任中能否使用碱石灰 玻璃器具进行了全面的测试，发现碱石灰玻璃器具可以在微波炉中使用。B．C. 海德鲁通过进一步测试发现："有足够耐热强度的纯净玻璃是最适合微波烹饪的
此调查一共返回了312份问卷。在表7-1中总结了对第15题的反馈答案以及对第20 题中与瓶装汤有关的反馈答案。 肯的下一个任务是估计这种新产品的年度需求量。
【案例1】道格拉斯公司
பைடு நூலகம்
【案例2】Alfonso 百货公司
Mary Kazinczi刚刚被任命为A1fonso百货公司的总经理，很想给董事会一个良好的 第一印象。她着手重新审视A1fonso百货公司的营销策略，一方面为了熟悉公司的营销实 务，另一方面也为了找到促进销售和提高市场份额的途径。 Alfonso百货公司 A1fonso是一座大城市里最大的一家百货公司，已有60多年的历史，现在仍由创建 者家族控制。A1fonso采用了多种营销手段，但近期以来，营销手段的重心开始偏向报 纸广告。报纸广告通常能产生很直接的效果，一般而言，作了广告的商店的销售额会有 明显增长。销售的增加相应地会给商店员工带来薪水和奖金的增加，商店也因此而很乐 意刊登报纸广告。但是，Mary Kazinczi认为表面上的增长并不是真实的增长。因为这 类广告只是把一家商店的销售转移到另外一家，或者只是把这个时间段的销售挪到了其 他时间段。为了成功地从顾客的钱包里掏出钱来，每个登广告的商店都在和竞争对手的 商店以及A1fonso公司的其他商店竞争，甚至也在和自己竞争--抢来自己下周或下月的 销售额。顾客用来消费的钱只有这么多，如果他们在报纸广告的诱惑下买了一台新的电 冰箱，他们也许就不再会花钱买一块新地毯。这可能只是将销售从地毯转移到了家电。 更进一步讲，当商店以750美元的价格向顾客提供平时卖1000美元的电冰箱时，受吸引 的顾客中可能就有那些原打算在下周或下个月用1000美元购买的顾客。这就是广告使 销售从一个时间段转移到了另外一个时间段，此时，商店的利润实际上也受到了损失。 要制定报纸广告策略，首先要了解广告的总体效果。特别是，当把百货公司看作 一个整体时，广告带来的是收获还是损失。
北京大学MBA管理文集
目录：●职业经理MBA管理学基础教程●人力资源管理全程操作教程●职业经理人的十二项修炼●3C时代的6C战略●有效领导的秘诀●实施团队建设的有效方法●出了问题，经理人怎么办？●创建文化由高层开始●管理秘笈附：北京某公司管理机及基本制度要点建议书●MBA管理学基础教程前言我们要学会系统分析的方法，全面的看待问题。
世界是运动的、普遍联系的。
任何公司、任何人、任何事，都是动态的整体，各部分息息相关、相互作用。
能分析、看到哪一层，是否能接触到问题本质，在于对各种关系的理解程度。
很多事情想不通、与人争执、愤愤不平，都是因为看事情的片面。
所谓悟性，就是能够较快地将关系整理出来。
因此，悟性是能够培养的。
理出关系，你就能认识别人、认识自身。
第一章:管理基础知识管理的范畴很广。
管理针对的是一切资源。
对资源的管理和调用是通过组织和管理实现的。
管理的目的在于降低成本，通过计划、控制、监督和反馈以及这些过程的有效提高来改善工作效率。
但是，为了简化研究，我们一般只以企业（以利润为中心的组织）作为考察对象（这也是学者们从中取得经济价值实现的一种较好途径），但是总结出来的很多规律适用于各种组织的管理。
任何的管理都是的管理。
资源就是的对象。
管理是可以学习的。
管理也应该学习。
但是，学习基础仅仅是明晰自己的思路，在杂乱无章中理出头绪来。
学习案例是为了启发大脑，感受领悟，同时把一些能够现学现用的东西抓回来。
拿来主义的成本最低.一、管理的概念□定义管理活动自古即有，但什么是"管理"，从不同的角度出发，可以有不同的理解。
从字面上看，管理有"管辖"、"处理"、"管人"、"理事"等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。
但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。
关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。
长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，其中较有代表性的有：管理学家赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)认为"管理就是决策。
北大MBA精选案例-财务管理案例
梅兰书店：梅兰梅兰我爱你马克·塞勒克一直梦想能拥有自己的企业。
不过，非常不幸的是，他一直都没能积蓄起足够的资金来实现自己的梦想。
总之，对此他感到很不得志。
马克了解到在斯普里菲尔德将要开设一个小商业区。
这件事很有吸引力，因为这使他意识到或许他会由此找到开创自己企业的机会，于是他决定去考查一下这种机会的可能性。
这个商业区离他家大约50英里，在那里，马克很吃惊地发现它是那么繁华。
这个商业区虽小，只有大约20个商店，但却种类繁多。
里面有一个超级市场、一个药房、一家银行、一家餐馆、一家珠宝店、一家体育用品商店、一家影视中心以及其它一些商店。
所有这些商店都一家接一家地紧挨着。
于是他将自己的想法告诉了这个小商业区的经理弗雷德·斯托克斯。
弗雷德在了解了马克的想法后，告诉他现在整个小商业区正好还剩下一个店位没有租出去，其租金是每月4000美元。
另外，这个店面没有完全装修好，如果马克愿意租，那么他就得自己去进行最后的装修。
同时，弗雷德经理还特别指出，每月4000美元的租金不包括事业费，这笔费用得按马克的实际使用情况额外支付。
再则，商业区必需的维护费由所有商店的主人根据所经营的规模分摊，如果税收和保险费有所提高，也由大家分摊。
店位出租的形式是承租人先预交两个月的押金，另外再提前一月支付下月份的租金。
这就意味着如果马克与这个小商业区签下租房合约，他就必须先交12000美元的租金及押金。
租约期限一般为三年，如果承租人愿意在三年后继续承租，那么他就得在三年的租期结束前六个月提出申请。
对这些条件，马克没有什么异议，他告诉经理，他想开办一家书店。
经理给他30天时间来做出最后决定，是否在这个小商业区租一个店位。
马克回到家里，非常兴奋地将有关开办书店的设想告诉自己的妻子梅兰。
他相信这个书店会为他们赚取大笔大笔的钱。
当他们把自己的想法与父母进行讨论时，双方的父母都非常赞赏并且愿意提供资助以帮助他们启动将要开办的书店。
北京大学MBA管理文集(1)
北京大学MBA管理文集(1)
第一篇：领导力的重要性
在企业中，一个优秀的领导者往往是成功的关键。
领导力不仅包括管理团队和制定战略，还包括激励员工、推动创新和处理挑战等方面。
一个有影响力的领导者能够带领团队取得卓越成果，实现组织的愿景和目标。
第二篇：团队合作与协作
在竞争激烈的商业环境中，团队合作和协作至关重要。
通过团队合作，可以充分发挥每个团队成员的优势，实现协同效应，提升整个团队的绩效和效率。
同时，团队合作也能促进团队成员之间的沟通与合作，建立良好的工作关系，实现共同的目标。
第三篇：策略管理与执行
策略管理是企业成功的基石，而策略执行则是关键的一环。
在制定策略的过程中，需要充分考虑内外部环境的因素，找准市场定位和竞争优势，为企业的发展制定长远规划。
而在执行策略的过程中，需要有效地管理资源和风险，确保策略的有效实施，推动企业持续发展。
第四篇：领导力与情绪智商
作为一名优秀的领导者，除了具备良好的管理和决策能力外，还需要具备较高的情绪智商。
情绪智商不仅能够帮助领导者更好地理解和管理自己的情绪，还能够帮助领导者更好地与团队成员沟通和协作，建立信任和共鸣，推动团队的发展和成长。
结语
北京大学MBA管理文集(1)囊括了领导力、团队合作与协作、策略管理与执行以及领导力与情绪智商等方面的重要议题。
通过深入探讨这些议题，我们可以更好地认识和理解管理的本质，提升自己的管理水平，实现个人和组织的共同发展。
北大MBA案例-危机管理案例
雀巢公司：婴儿奶粉危机的经验与教训哈佛案例的尖峰时刻重现雀巢??中国普通消费者认识雀巢是从那句家喻户晓的广告语--"味道好极了"开始的，而作为营销界内的人士，全面研究雀巢却是从作为哈佛危机管理的反面经典案例开始的。
?? 1973年8月，在英国的《新国际主义者》上发布的一份报告中称，"据统计资料表明，只有2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母亲是因为不在家而不能哺育。
这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡"。
由此拉开了一场最初由慈善和宗教团体发起、耗时长达十年之久的抵制雀巢产品的世界性运动。
反应最为激烈的是美国市场，这场抵制运动高举"维护母乳喂养"的大旗，指责以雀巢公司为代表的世界食品工业企业如何不负责任地在发展中国家大量销售其婴儿食品，反对雀巢公司等公司在这些国家倾销婴儿牛奶。
??近三十年后的今年5月，又一类似的危机尖峰时刻重现雀巢。
据5月9日的媒体报道，2002年5月8日，美国环境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生产商(好时食品公司、马氏公司、雀巢公司(Nestle)美国分公司、卡夫(Kraft)食品公司北美分公司、洛基山(Rocky Mountain)巧克力公司和西伊氏(See＇s)糖果公司)没有依照法律要求向消费者公布其产品中铅等有害于人体健康的金属物质的含量。
该组织在向洛杉矶高级法院递交的一份诉状中说，现有研究结果显示，在加州销售的巧克力制品中含有铅和镉，且这类金属的含量足以对人体健康、尤其是儿童健康构成"严重威胁"。
??从中不难看出两者何其相似，同样将靶标瞄准招风的大树，同样以儿童健康为理由，对雀巢而言，几乎是同样性质的危机时刻。
不过上一次雀巢耗时十年摆平，这一次呢？闪电出击，除患于清萍之末??在婴儿奶粉事件的开始阶段中，雀巢在舆论开始兴起并逐步发展过程中，其决策者对媒体采取了对抗的方式，将作者告上法庭，这场官司结果，被告因没有足够的证据支撑其"雀巢公司是婴儿杀手"的观点而败诉，但法官在宣布雀巢公司的产品事实上可以信赖时，却加上了一句评论，"如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必须改变产品推广程序"。
Vlaylr市场营销-北大MBA原文案例库
生命是永恒不断的创造，因为在它内部蕴含着过剩的精力，它不断流溢，越出时间和空间的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表现的形式表现出来。
－－泰戈尔欢迎下载/?business&aid=6&un=seebysee#7各种资料大全！！！精品水晶，动人礼品我的网店: 欢迎下载/?business&aid=6&un=seebysee#7各种资料大全！！！我的网店: How Financial Firms Decide on Technology，介绍国际大银行在决定对信息技术投资时的考虑要点和他们具体的实施过程。
How Financial Firms Decide on Technology(Abstract)The financial services industry is the major investor in information technology(IT) in the U.S. economy; the typical bank spends as much as 15% of non-intereste expenses on IT. A persistent finding of research into the performance of financial institutions is that performance and efficiency vary widely across institutions. Nowhere is this variability more visible than in the outcomes of the IT investment decisions in these institutions. This paper presents the results of an empirical investigation of IT investment decision processes in the banking industry. The purpose of this investigation is to uncover what, if anything, can be learned from the IT investment practices of banks that would help in understanding the cause of this variability in performance along with pointing toward management practices that lead to better investment decisions. Using PC banking and the development of corporate Internet sites as the case studies for this investigation, the paper reports on detailed field-based surveys of investment practices in severalleading institutionsHow Financial Firms Decide on Technology(Part One)信息技术对金融服务业的影响正在增加，不仅仅表现在银行的15%无息开支上，而且对金融服务业的运做和战略也有很强的影响。
北大mba案例之物流管理篇
物流管理案例WDM≈沃尔玛+戴尔+麦当劳仅仅在2003年刚刚过去一半的时间里，IT零售卖场领域相继有百脑汇郑州店、赛博青岛店、赛博昆明店、阿波罗、赛博中关村店等因经营不善、选址失利等原因，或败走麦城、歇业整顿，或撤出商圈、另谋新址。
据中关村的一位电脑卖场老总向记者透露，北京多数电脑卖场的亏损都在百万以上。
然而，就在不久前，英特尔和爱普生全球总裁、惠普家用电脑事业部总裁却频频光顾一家位于南京的IT超级卖场，着实让这家IT产品零售商受宠若惊。
事实上，这家IT卖场企业目前已成为国内独家经营企业面积最大、独家经营品种最大的IT专业零售连锁企业。
这家名为“宏图三胞”的大经销商，其实早已在华东地区的IT 渠道中声名雀起，而其迅速崛起的最大卖点就是由其总裁袁亚非创立并应用到IT终端零售经营中的“WDM”营销模式，即融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(McDonlad＇s)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。
“WDM”能实现1+1+1>3吗？2001年，当袁亚非在深圳第一次体验沃尔玛的时候，他被这种新型超市的繁荣场面震惊了。
“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人，当时我就奇怪了：它卖的多是中国货，国内哪个商场没有？凭什么就能卖成这个样子？”怀着这样的疑问，他当时就买了一本《富甲天下》(沃尔玛创始人的自传)，回去以后就慢慢研究。
研究它的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机制、高效运输等，并设想着“什么时候卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子”。
其时，袁亚非已在做着电脑销售的生意，但总是做不大。
后来他明白了为什么电脑销售一条街的销售总是做不大，原因之一就是对人的依赖性太强了，“你看珠江路的sales，既懂得市场又要懂技术还要知道货源……这样一天做下来相当的累，做不了几个单子不说，还难保服务质量。
”于是他想到了连锁经营。
然而实现连锁经营需要雄厚的资金支持和完善的物流、信息管理系统以及专业的管理团队来支持，并不是你想选择什么模式就能做什么模式的，在人们都争着去抢食“连锁经营”这块香喷喷的“汉堡包”的时候，你能否把它咽下去好好消化显然是一个问题。
北大MBA管理学案例库(8)
北大MBA管理学案例库（8）目标管理某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段1．总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年”三提高”、”三突破”的总方针。
所谓”三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；”三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。
在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2．部门目标的制订。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。
为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。
必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3．目标。
北大MBA财务管理分析案例库(003)
北大MBA财务管理分析案例库(003)北大MBA会计学案例库成本与市价孰低法某公司采用成本与市价孰低发对短期投资进行计价。
该公司1992年12月31日短期投资余额未400，000元，证券跌价准备余额未20，000元。
1991年12月31日短期投资种类及相关资料如下：成本市价证券跌价准备A公司股票200,000.00190,000.0010,000.00B公司股票100,000.0090,000.0010,000.00C公司股票200,000.00204,000.000.00合计500,000.0020,000.001992年B公司股票以91,000元售出，售家和按市价调整后的账面数之差被计入"证券出售利得"。
1992年12月31日的市价情况如下：市价 A公司 199,000.00C公司 205,000.00问题：（1）该公司运用成本与市价孰低法对短期投资计价，是以单个证券为基础还是以总价为基础？（2）运用成本与市价孰低法的主要理论基础是什么？该公司运用这一规则合理吗？（3）该公司对出售C公司股票的会计处理正确吗？（4）该公司于1992年12月31日还需要做什么分录，以反映有价证券市价的变化？阳澄湖公司以下是阳澄湖公司1996年发生的部分经济业务：（1）因为火灾物品贱卖（fire sale ），价值140，000元的设备以110，000元的价格购入。
所作分录为：借：机器设备140，000贷：现金110，000收入30，000（2）预计销售价格减去估计的销售成本（销售费用）后，成本为380，000元的商品存货在资产负债表中确认的金额为460，000元。
记录商品存货增值的会计分录是：借：商品存货80，000贷：收入80，000（3）公司总裁使用他自己的钱购买小帆船自用，所作会计分录如下：借：杂项费用80，000贷：收入80，000（4）1996年度房屋折旧为23，000元，因为房屋市价上涨过大，所以年底所作的计提折旧分录为：借：留存收益23，000贷：累计折旧--房屋23，000（5）以股票换入设备，股票总面值为70，000元，公平市价为300，000元，设备的公平市价不详，交换时所作的会计分录是：借：机器设备：70，000贷：股本70，000（6）收到顾客的购货定单，购买本公司商品16，000元。
【行业资料】-必读：市场营销-北大MBA原文案例库
天才是百分之九十九的勤奋加百分之一的灵感欢迎下载/?business&aid=6&un=seebysee#7各种资料大全！！！精品水晶，动人礼品我的网店: 欢迎下载/?business&aid=6&un=seebysee#7各种资料大全！！！我的网店: How Financial Firms Decide on Technology，介绍国际大银行在决定对信息技术投资时的考虑要点和他们具体的实施过程。
How Financial Firms Decide on Technology(Abstract)The financial services industry is the major investor in information technology(IT) in the U.S. economy; the typical bank spends as much as 15% of non-intereste expenses on IT. A persistent finding of research into the performance of financial institutions is that performance and efficiency vary widely across institutions. Nowhere is this variability more visible than in the outcomes of the IT investment decisions in these institutions. This paper presents the results of an empirical investigation of IT investment decision processes in the banking industry. The purpose of this investigation is to uncover what, if anything, can be learned from the IT investment practices of banks that would help in understanding the cause of this variability in performance along with pointing toward management practices that lead to better investment decisions. Using PC banking and the development of corporate Internet sites as the case studies for this investigation, the paper reports on detailed field-based surveys of investment practices in severalleading institutionsHow Financial Firms Decide on Technology(Part One)信息技术对金融服务业的影响正在增加，不仅仅表现在银行的15%无息开支上，而且对金融服务业的运做和战略也有很强的影响。
最新4北大mba学案例库汇总
4北大M B A管理学案例库北大MBA管理学案例库比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
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北大MBA管理学案例库比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
思考题：1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？2．你对德姆的激励方法有何看法？3．参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？苏南机械有限公司苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。
公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。
公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。
80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。
随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。
公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。
进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受"三角债"的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。
为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。
因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。
与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。
在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。
这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。
当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。
与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。
当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。
公司专门抽调了老五担任进出口部经理。
老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。
在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，I到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。
成绩是显著的，但问题矛盾也不少。
进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上不去。
公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。
公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。
因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。
王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。
讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。
公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。
二是外销员队伍的稳定问题。
近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都"发"了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。
这又影响了现在的外销员。
公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。
面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。
他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。
该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题。
讨论：1、本来1998年公司完成外销任务是不成问题的，为什么完不成任务？2、为什么公司有大量销售人员外流，应如何留住他们？宇航公司吉姆.史密斯（Jim Smith）是宇航公司系统开发部经理，他在这家公司工作的15年间，训练了许多管理人员，他鼓励他们成长发展。
但他看到的是，大多数人获得高级学位之后离开了公司。
该公司实行一种开明的教育补偿政策（公司负担75%的学费和书费）工程师中大约有50%的人有技术方面的硕士学位，他们中的很多人得益于这种教育政策。
一位叫做琼.哈里斯(Joan Harris)的电气工程师来见她的上吉姆.史密斯，史密斯祝贺她通过公司教育计划的帮助获得了工商管理硕士学位。
令史密斯吃惊的是，哈里斯女士说她要离开公司到这家公司的竞争对手那里去工作，因为她在宇航公司内看不到任何升职的机会。
史密斯先生大为恼火，因为这种事以前已经发生过好几次。
他立即去见主管的副总经理，对公司的教育补偿和缺乏系统的人事管理方法表示不满。
讨论：1、职员在通过教育补偿计划获得学位后离开公司的原因是什么？提升杰里.诺兰（Jerry Nolan ）在环球摩托车公司总部工作。
他的任务是处理正当的赔偿要求问题，同时指导分布在世界各地代销点的维修工程师的工作。
后来他听说有一个现场工程师的空缺。
首先，杰里.诺兰去找了他的顶头上司唐纳德.布朗（Donald Brown），请求考虑调他到简.史密斯（Jane Smith）的部门担任现场工程师。
"这事我们以后再说吧"，他的想法被拒绝了。
在布朗出差时，杰里又找了国际业务部服务经理简.史密斯本人。
史密斯不仅是布朗的上级也还负责关于现场工程师的工作。
史密斯女士主张从公司内部提拔年轻有为的人，在交谈种她认为杰里o诺兰很适合现场工程师的工作，答应等布朗出差回来后同他谈谈。
一星期后，布朗把杰里召到他的办公室，作了一下这段谈话，"我听说你在我出差的时候同史密斯女士谈了有关现场工程师工作的事，我不能让你去担任这个工作。
我们正转换到用计算机处理索赔系统进行工作，我们需要你，因为你在我七个下级人员中经验最丰富。
"杰里听了很吃惊，难道就因为他是小组中最出色的人就不给提升吗？两星期后，从公司外招聘到了现场工程师，杰里不知道他下一步该做什么？讨论：你认为布朗的人事工作做得如何？你建议采取什么政策？卡尔.温多弗（Carl Wendover ）卡尔.温多弗是个经营得很好的部门助理经理，被挑选到另一部门担任经理。
一开始他就遇到了麻烦，对副总经理多需要的信息不熟悉，与他现在的下级相处有困难，不能真正理解自己所处的困境。
不到一年他被免职了。
原先挑选他的人很关心他怎么会犯这么一个错误，他仔细分析情况，得出了结论：卡尔o温多弗任助理经理时，没有人培养他经管这个部门。
他那时的上级仅仅把它当作一位普通职工使用，并且把他完全排除在部门的经营活动之外。
可以肯定的是，这位助理大家都认为"看来不错"，但实际上他只是占了经营得很好的部门的光。
讨论：1、确切地说，是什么原因造成了以上情况？2、如果你是副总经理，你会采取什么行动使这样的错误不再发生？哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。