讲话的本质

讲话的本质——与杨壮、冯云霞教授谈领导者讲话

来源：中欧商业评论发表时间：2013-08-14

人气数：3775 评论数：1 收藏数： 5

分享到：

•新浪微博

•腾讯微博

更多>>

编者按：

《荷马史诗》中，有一大半篇幅是由一次次鲜活的人物讲话构成的，讲话者对于语言力量的运用令人叹为观止。英国历史学家托马斯·卡莱尔（Thomas Carlyle）也说，可以说服世界的人，可以统治世界。然而，大多数中国企业领导者却并没有很好地重视和运用“内部讲话”这个企业治理的重要手段，作为公司内最为引人注目的“媒介”，他们并没有在一次次关键的内部讲话中充分发挥话语的力量，建立与员工之间的相互认同。为此，我们专访了北京大学的杨壮教授和中国人民大学的冯云霞教授，探讨问题根源，寻求解决之道。

嘉宾简介（排名不分先后）：

杨壮

北大国际（BiMBA）院长，北京大学国家发展研究院教授、博士生导师；主要研究方向：领导力、人力资源与组织行为等。

冯云霞

中国人民大学商学院院长助理、副教授，EMBA中心主任；主要研究方向：修辞视角下领导和沟通行为研究、组织文化象征化过程研究等。

讲话是“对别人反应的反应”

有趣的讲话包含了三个元素：逻辑、情感和可信度，无趣的谈话则拘泥于逻辑和事实。

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：哪些领导者的讲话给你留下深刻印象，为什么？

杨壮：任正非的讲话中永远饱含危机意识，对问题有独到的看法；再如柳传志，他的讲话中常常提及企业家与国家政治的关系，观点也很惊人。

优秀的企业家讲话有几个共同点：一是具有震撼性；二是能触及听众的内心，引发听众的思考；三是对局势有很好的判断力。同时，他们讲话的主旨常常和企业要传达的价值观是一致的。比如杰克·韦尔奇（Jack Welch），他要在通用电气（General Electric）推行变革，打破“大锅饭”，就要不断地说出来，语言的震撼力是很强的；再如郭士纳（Lou Gerstner），对局势的判断十分准确，他讲话的核心点就是，让所有听众觉得再不变革公司就要完了；还有李健熙(Lee Kun-hee)，是一个不怎么会说话的人，但说了就做到，每一件事都落实到行动，他的一句“在变革时代，除了老婆和孩子不变，其他的都要变”广为流传。

不论领导者是否擅于作内部讲话，表达都是必需的，形式可以多样。

冯云霞：我印象比较深的如毛泽东、邓小平，以及张瑞敏、任正非、马云等。好的领

导者讲话都是相似的，差的讲话则是五花八门。优秀的领导者讲话通常有以下几个特点：首先是会分析听众的期待。沟通的本质是“对别人反应的反应”，所以领导者在讲话前要对听众有认识，对他们的反应模式要有了解。

其次是要注意场景。修辞学大家肯尼斯·伯克（Kenneth Burke）认为，修辞有五个基本元素：目的、场景、沟通主体、内容和手段。需要注意的是，五个元素中没有“客体”。他认为沟通或讲话是没有主客体的，说者与听者互为主体。因此场景就很重要。请注意好的领导者讲话一定对场景有研判和考虑，至少有一半的篇章都在做场景和情境的铺陈，即所谓的“造势”。

第三，在表达形式上很生动。好的领导者讲话很擅长用比喻、故事和诗词等。正如亚里士多德所指出的，有趣的讲话包含了三个元素：逻辑、情感和可信度。在每次讲话中，只有实现了三个元素的合理搭配，才能更好地赢得听众的认同。相反，无趣的谈话则拘泥于所谓的逻辑和事实。

要擅于制造“误同”

在组织情境中很多认同都是建立在“误同”的基础上，它能让各方都从中获得对自己而言有意义的意义，进而实现统一行动。

CBR：领导者讲话对于企业治理的作用与意义何在？

冯云霞：肯尼斯·伯克认为，沟通不是说服，而是建立认同。领导者讲话对于企业治理有重大意义，其根本的是要实现企业各个组群的“求同存异”，实现统一行动。

认同有三种不同的类别。一是同情性认同（找到双方的共性，激发认同）；二是对立性认同（找到共同的“敌人”，激发认同）；三是误同（perspective by incongruity）。“误同”是一个很有意思的概念。比如，邓小平说，不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫。这个比喻在中国社会百废待兴、各个阶层各有诉求的情况下，能够带来各自的意义，即等效意义（equifinal meaning），这种等效意义能够将中国社会各个不同阶层的力量集中，一起行动起来。领导者讲话一定是要会“释意”（sensemaking），并传递意义。同时要明白，意义的构建很多时候是建立在“误同”的基础上，领导者讲话时要善于制造“误同”的表达。

杨壮：乔布斯、郭士纳、杰克·韦尔奇都是很会讲话的人。至于《基业长青》中提到的第五级领导者，其典型特质是坚韧不拔的意志和低调的行事风格，但这和讲话不冲突。讲话多不一定就张扬，讲话多不一定就没有意志力。即使是第五级领导者，也要通过讲话充分表达自己的观点，毕竟它能产生影响力。

我曾经见到一个西点军校的军官，是一个极为内向的人。但经过西点军校的训练后，他变得很会讲话。他说，领导者在公众场合、重要场合一定要有自己独立的观点和独立的人格。这些都要通过讲话来呈现。因为领导人的位置和其他人不一样，他要在很多问题上表态。

但也要注意，不是所有能说会道的人都能产生影响力，领导力的第一条是身体力行，说到做到。语言和行动一致时，影响力很大。如果领导者自己都不相信自己讲的话，就不会有行动，说服力就大打折扣，甚至起到负作用。

关键时期的关键讲话

面对不同类型、不同层级的员工，讲话内容肯定要不同；在企业不同的发展阶段，讲话

的侧重点也要不一样；用词用语也要注意时代特征，讲大家听得懂的话。

CBR：最广为流传的领导者讲话，常常是在组织发展的关键时期出现的，如《华为的冬天》、《鹰的重生》等。领导者的讲话在不同情境下应有哪些不同的侧重点，如何才能让“关键时刻的关键讲话”在“关键时刻”发挥“关键作用”？

杨壮：在企业发展的关键时刻最体现领导者的领导力。组织是为了共同目标而在一起走的一群人，有自己的原则、判断、信仰等。作为领导者，首先一定要有担当，要有激情，能够激励他人，在众多问题上有自己的判断。在危机、转折、变革和挑战期，领导者必须站出来，对面临的局面提出自己的思想、主张和信念。如果站不出来就不合格。当然，不想站出来也可能和性格有关，这取决于具体的情境。但整体来说，如果在关键时期，不管是什么原因，领导者站不出来，只能说他的领导力有问题。

冯云霞：管理沟通可操作化地表达为“社会性描述”（social accounts)，它有三种类型：原因描述、价值描述和参考描述。马云很擅于用第二类叙述方式，他总会强调变革的价值、组织秉承的核心理念，还有决策的程序问题。任正非的讲话就基本都是在价值观层面，具体事务层面他都不说，因为华为的管理职能已经相当完善。

一个好的管理者要培养社会性描述的能力。我们发现组织规模很大的、身处高层的领导者很多时候说话都较为抽象，甚至是模糊。比如格林斯潘（Alan Greenspan）在担任美联储主席时就经常说一些让人猜不透的话。其实不少国家领导人的讲话常常也是这样的情况。从沟通的角度来说，他们面临的群体太多，利益诉求各有不同。如果他们的讲话过于具体，就很容易偏向于具体的组群。所以一定要用模糊性的语言，帮助不同群体从中获得“等效意义”，统一行动。

在企业发生危机时，是做内部文化建设最好的时机。因为那时大家是处于对立认同的状态，一致对外。此时领导者的讲话可以有几种偏向，一是对立认同：很多人“欺负”我们，大家要团结；二是同情认同：抚今追昔，我们以前多辉煌啊；三是找替罪羊：我们很惨，但别人更惨（所以我们还有机会）。

在创业期，讲话要强调创新；在快速发展期，方向已经定了，讲话要强调执行；在稳定期，讲话要强调规则，以及逐渐转向企业文化；在危机期，时间紧，情感浓缩，形势复杂，因此讲话要强调共同的价值观，释放价值观的力量。张瑞敏的讲话在海尔发展的不同阶段就是有变化的。早期的讲话内容大多数和矫正员工行为有关，后来强调流程，再往后就与意识形态和企业文化相关。

管理沟通很多时候不是简单的人与人之间的关系，而是群与群之间的关系。而组群沟通的本质在于了解规则、比喻、社会性叙述等沟通抓手。作为领导人要注意组群分类和组群统合，以及清楚组群之间心照不宣的游戏规则。讲话是将沟通提到组群层面，背后的逻辑一定要符合组群运行的规律。

不同企业的治理模式差异很大。很多跨国公司靠孕育管理职能落实管理，对于领导人的依赖性不是那么大。但在国内，由于大多数企业的管理职能还不够强大，领导人讲话对企业来说是非常重要的事。尤其是环境动荡程度高的、本身处于变革状态的、员工教育水平不是很高的，或管理职能没有孕育出来的，以及游戏规则还不是很清晰的企业，特别需要领导人