xx集团组织设计方案 PPT课件
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XX集团股份有限公司营销组织结构方案设计-HR猫猫幻灯片PPT
• 通过对访谈记录的整理，对问卷调查结果和我们获得的XX集团 组织结构、管理制度、财务和人事等相关资料的分析，以及与 相关行业最佳实践的对比，我们总结了发现的问题，并确定需 要着重解决的关键问题。以上内容我们都将详细地反映在本报 告之中。
7
第一轮问卷采样的分配比例
总部 华北 华南 北方 华东 浙江 华中 西南
经过组织结构审计的进一步分析，我们发现这些内在的问题是由于以下根本性的原因 造成的
组织结构、职 能定义和管理
模式体系
内在的问题
• 责权利不对等 • 过于集权，灵活性差 • 机构臃肿，冗员太多 • 职能划分不清晰 • 业务人员能力不足 • 管理人员管理能力不足
沟通与系统 激励机制
• 公司内部缺乏良好的沟通机制 • 没有完善的信息系统支持
XX集团股份有限公司营销组 织结构方案设计-HR猫猫幻
灯片PPT
本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！
1
内容
A. 主要发现 B. 组织结构、职能定义和管理模式现状评估
B.1 横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 B.2 纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 C. 沟通与系统现状评估 D. 激励机制现状评估 E. 关键业务流程现状评估 F. 营销组织结构重组需求分析
• 同时我们还先后进行了2轮问卷调查： – 第一轮有效问卷为663份，调查对象涵盖总部和7大片区。总部及各地问卷分布情况见下页图表 – 第二轮有效问卷为159份，调查对象仅包含集团总部
6
在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤(续)
两轮问卷的对象分析如下： 1)总部：与营销部门有关的部门经理及以下员工，大多数室 主任和员工都接收了问卷调查，但有不少部门经理应到外 地出差而没有接收调查。达卷人数占总人数的约50% 2)大区：大区工作人员（不含大区总经理） 3)办事处：主任，三部一室负责人（含二员）中任选3人 4)管理处：主任，五员中任选1人 5)子（分）公司：由咨询项目小组选定80个子（分）公司， 以上子（分）公司经理，五员中任选2人 6)市场部：以上子（分）公司所辖市场部经理 7)工作站：以上子（分）公司所辖工作站任选三个（不选子 （分）公司或市场部所在地的工作站）
7
第一轮问卷采样的分配比例
总部 华北 华南 北方 华东 浙江 华中 西南
经过组织结构审计的进一步分析，我们发现这些内在的问题是由于以下根本性的原因 造成的
组织结构、职 能定义和管理
模式体系
内在的问题
• 责权利不对等 • 过于集权，灵活性差 • 机构臃肿，冗员太多 • 职能划分不清晰 • 业务人员能力不足 • 管理人员管理能力不足
沟通与系统 激励机制
• 公司内部缺乏良好的沟通机制 • 没有完善的信息系统支持
XX集团股份有限公司营销组 织结构方案设计-HR猫猫幻
灯片PPT
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1
内容
A. 主要发现 B. 组织结构、职能定义和管理模式现状评估
B.1 横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 B.2 纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 C. 沟通与系统现状评估 D. 激励机制现状评估 E. 关键业务流程现状评估 F. 营销组织结构重组需求分析
• 同时我们还先后进行了2轮问卷调查： – 第一轮有效问卷为663份，调查对象涵盖总部和7大片区。总部及各地问卷分布情况见下页图表 – 第二轮有效问卷为159份，调查对象仅包含集团总部
6
在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤(续)
两轮问卷的对象分析如下： 1)总部：与营销部门有关的部门经理及以下员工，大多数室 主任和员工都接收了问卷调查，但有不少部门经理应到外 地出差而没有接收调查。达卷人数占总人数的约50% 2)大区：大区工作人员（不含大区总经理） 3)办事处：主任，三部一室负责人（含二员）中任选3人 4)管理处：主任，五员中任选1人 5)子（分）公司：由咨询项目小组选定80个子（分）公司， 以上子（分）公司经理，五员中任选2人 6)市场部：以上子（分）公司所辖市场部经理 7)工作站：以上子（分）公司所辖工作站任选三个（不选子 （分）公司或市场部所在地的工作站）
某集团组织架构设计和操作方案(ppt 49页)
尼 植
技新
本
物 术热 先
基 开电 端
因 发股 株
有 限
进份
式
责 出有 会
各 参 股 公 司
长理 理 限 限 公 任 口限 社
公 公 司 公 公公
司司
司 司司
计成委 划本派 财管总 务理监 部部室 总总主 经经任 理理
2
关于集团组织机构的说明
✓ 董事会秘书处、投资管理中心合署办公； ✓财务总监、财务中心总监、委派总监室主任并岗 ✓法务部与行政部合署办公； ✓以下机构和岗位设计方案中，各岗位编制为2002年度预算编制；今 后各岗位及编制的调整纳入人力资源预算审批流程管理。
综 合 管 理 部
诺 生 物 农 药 有
博 生 化 股 份 有
华 琦 药 业 有 限
限限公
公公司
司司
武 汉 科 尼 植 物 基 因 有 限 公 司
武 汉 东 湖 新 技 术 开 发 进 出 口 公 司
武 汉 高 新 热 电 股 份 有 限 公 司
日 本 先 端 株 式 会 社
武 汉 迈 驰 科 技 实 业 发 展 股 份 有 限 公 司
参与
审核 审核
组织 审核 参与
组织 审核
审计办公室
审核 参与
审核 审核
参与
行政管理中心总监
建设规划部
参与
新城物管公司
组织 组织
6
机构及岗位设计
机构图
科技园开发中心 征地拆迁部 工程建设部 招商部
新城物业管理公司 曙光软件园公司
岗位图
科技园开发中心总监 1
助理总监 3
项目 总经理
征地拆迁部 总经理 1
4
科技园开发业务流程界定
某集团的组织结构设计课件
组织结构设计的实施步骤
04
分析现有组织结构存在的问题
组织结构臃肿
现有组织结构可能存在部 门过多、层级复杂等问题， 导致决策效率低下、资源 浪费。
缺乏战略匹配
现有组织结构可能未能充 分支持公司战略目标的实 现，需要重新设计来提高 匹配度。
信息沟通不畅
部门之间存在沟通障碍， 导致信息传递不及时、不 准确，影响工作效率。
学习型组织结构
学习型组织结构强调企业应成为一个不断学习的有机体，通过培养员工的学习能力和创新 精神来推动企业的持续发展。这种组织结构有利于提高员工的综合素质和企业的竞争力， 但需要建立有效的学习机制和文化氛围。
扁平化组织结构
扁平化组织结构是指通过减少管理层次、压缩职能部门和岗位，使企业变得更加紧凑和高 效。这种组织结构有利于提高企业的反应速度和创新能力，但同时也需要加强员工的自我 管理和团队合作能力。
组织结构设计的基本原则
02
战略导向原则
总结词
组织结构设计应与集团的战略目标相一致，以战略为导向。
详细描述
组织结构设计应该能够支持集团的战略实施，确保各项战略 任务和目标的实现。在设计中，应该考虑如何将战略目标分 解到各个部门和岗位，并制定相应的职责和任务。
高效运营原则
总结词
组织结构设计应以提高运营效率为目标，确保流程的顺畅和资源的合理配置。
专家咨询
邀请管理专家或咨询公司进行评估，提供专业意 见和建议。
内部讨论
组织内部讨论，充分听取员工意见，确保方案可 行性和获得支持。
制定实施计划与时间表
制定实施计划
明确实施步骤、时间节点和责任人，确保方案有序推进。
制定时间表
设定短期、中期和长期目标，并按照时间表进行考核和调整。
某集团总部组织架构设计(154张ppt)
能力 • 商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开
发节奏的把握
组织能力保障
• 市场研究与产品研 发设计体系
• 项目管理体系 • 成本控制体系 • 知识管理体系 • 客户管理体系 • 营销体系 • 商业规划体系 • 与资本市场对接的
沟通体系 • 招商体系 • 商业运营体系 • ……
• 客户服务体系 • ……
人员
李放
说明
参与高层的访谈、参 与重要研讨会、控制 项目总体方向和质量
陈小刚
全程参与并负责控制 项目进度和具体质量
李向峰、黎昱、 全程参与并负责战略
刘洁、聂凯、郭 分析和管理改善方案
栋
建议
汇报日程安排
➢第一阶段工作总结 ➢xx发展战略理解 ➢xx现状审视 ➢xx集团总部定位和管控模式设计 ➢xx集团总部组织架构设计 ➢下一阶段工作
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
Байду номын сангаас总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
职能部门 负责人
总裁秘书 等
内部访谈超过30人次
xx还在第一周主持召开了战略研讨会，明确了xx的战略态度、未来三 年的战略方向和主要战略举措
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
发节奏的把握
组织能力保障
• 市场研究与产品研 发设计体系
• 项目管理体系 • 成本控制体系 • 知识管理体系 • 客户管理体系 • 营销体系 • 商业规划体系 • 与资本市场对接的
沟通体系 • 招商体系 • 商业运营体系 • ……
• 客户服务体系 • ……
人员
李放
说明
参与高层的访谈、参 与重要研讨会、控制 项目总体方向和质量
陈小刚
全程参与并负责控制 项目进度和具体质量
李向峰、黎昱、 全程参与并负责战略
刘洁、聂凯、郭 分析和管理改善方案
栋
建议
汇报日程安排
➢第一阶段工作总结 ➢xx发展战略理解 ➢xx现状审视 ➢xx集团总部定位和管控模式设计 ➢xx集团总部组织架构设计 ➢下一阶段工作
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
Байду номын сангаас总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
职能部门 负责人
总裁秘书 等
内部访谈超过30人次
xx还在第一周主持召开了战略研讨会，明确了xx的战略态度、未来三 年的战略方向和主要战略举措
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
XX集团组织架构方案-PPT
Page I - 13
集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事 会的构成，派出有关人员*
董事长
执行董事：为董
集团派出
事会成员，同时 总经理**
控
董事
股
担任管理职务
财务总监**
▪所有董事人选，均应 经股东单位提名，由
公 司 董
非执行董事：董事会成员，不担 任管理职务
集团控股公司的股东 大会决定聘任与否
由业务拓展部根据项目类型选择专家 委员并负责召集和组织投资委员会的 会议
业务拓展部对专家委员是否尽职作出 评价，并向董事会提出专家委员的调 整建议
对控股公司限额以上 的投资项目，除非项 目具有重大风险因素， 总经理一般不应直接 否决，可要求业务拓 展部会同控股公司进 行更为深入的评估
投资委员会成员需进行 书面的表决，明确提出 同意或不同意的意见并 说明理由
▪ 人力资源部
▪ 计划财务部
▪ ▪
信 办息 公中 室心很强的管理力度
Page I - 7
目录
集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程 集团控股公司征求意见总结 集团人力资源管理体系 信息系统规划 项目实施的建议
Page I - 8
预算委员会运作方式
工作机构 工作程序
预算委员会的工作机构是集团计 划财务部，负责提名预算委员会 的构成人员并召集、组织预算委 员会开会
计划财务部会同有关部门制定集 团的年度预算，由总经理审核
计划财务部提请预算委员会审核 年度预算，通过后报董事会批准
计划财务部定期向预算委员会提 交预算执行情况报告及预算修订 方案，由预算委员会审核后报董 事会
XX组织架构建议方案.ppt
在运营过程中，财务对资产流动状态应及时、透明的反映在各级 责任主体及责任人上。
各级责任主体在集团运营过程中的作用也应有明确的定位。 财务系统一方面按法律要求，合理的形成各公司的对外报表；另
一方面，对内部各级责任主体也必须完整的记录各级责任主体的 资产占用情况，同时核算资产使用效率与效果。 在这种状态下，才可能逐步实现分级授权，进行经营与管理。
九略管理顾问公司
2002年02月03日
汇仁集团 组织架构建议方案
此报告供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制
。
0
目
录
组织架构现状 组织架构存在的困惑 组织架构调整方案 关于组织架构的说明
1
组织架构现状：法人现状
汇仁集团
汇
上上深
汇汇汇仁汇海海圳香
• 企业信息化将在未来成为基本竞争能力，集团应统一规划信息化。
15
关于组织架构的说明
组织运营中的财务管理举例说明： 总裁
财务部
提供财务 管理服务
营销 事业部
制造 事业部
执行、 监督、 指导
提供会计管 理、报表信息
销售部 大区办
采购 事业部
分公司
流通 事业部
(其他财务 职能部门)
• 财务
• 仓库
……
力
务
资政务总卫务券裁发发展购究
源
监
部部部部部部部办部部部部院
制药生产部
六设 大 车备 间科
药业生产部
质量保证部
营销总部
四设工 大 车备程 间部部
销 市人 力
售 场资 源
部 部中 心
江西汇仁医药 科研营销有限
公司
各级责任主体在集团运营过程中的作用也应有明确的定位。 财务系统一方面按法律要求，合理的形成各公司的对外报表；另
一方面，对内部各级责任主体也必须完整的记录各级责任主体的 资产占用情况，同时核算资产使用效率与效果。 在这种状态下，才可能逐步实现分级授权，进行经营与管理。
九略管理顾问公司
2002年02月03日
汇仁集团 组织架构建议方案
此报告供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制
。
0
目
录
组织架构现状 组织架构存在的困惑 组织架构调整方案 关于组织架构的说明
1
组织架构现状：法人现状
汇仁集团
汇
上上深
汇汇汇仁汇海海圳香
• 企业信息化将在未来成为基本竞争能力，集团应统一规划信息化。
15
关于组织架构的说明
组织运营中的财务管理举例说明： 总裁
财务部
提供财务 管理服务
营销 事业部
制造 事业部
执行、 监督、 指导
提供会计管 理、报表信息
销售部 大区办
采购 事业部
分公司
流通 事业部
(其他财务 职能部门)
• 财务
• 仓库
……
力
务
资政务总卫务券裁发发展购究
源
监
部部部部部部部办部部部部院
制药生产部
六设 大 车备 间科
药业生产部
质量保证部
营销总部
四设工 大 车备程 间部部
销 市人 力
售 场资 源
部 部中 心
江西汇仁医药 科研营销有限
公司
某集团组织架构设计建议方案课件
灵活适应
人才培养与激励
组织架构设计应具有灵活性，能够适应集 团业务发展和市场变化，及时调整和优化 ，保持竞争优势。
注重人才培养和激励机制，建立人才梯队 ，激发员工的积极性和创造力，提高员工 满意度和忠诚度。
展望
持续优化
组织架构设计是一个持续优化的过程，需要定期评估集团 业务发展、市场变化以及内部运营效率等因素，及时调整 和改进组织架构。
03
• 设计方案需经过委员会讨论和修订，确保符合集团战略目标和实际运营需求 。
实施步骤
步骤三：宣传与培训
• 向全体员工宣传组织架构变革的意义和目标，确保员工 了解并认同变革的必要性。
• 针对新的组织架构进行培训，让员工了解自己在新的组 织架构中的角色和职责。
实施步骤
步骤四：实施变革 • 根据设计方案，逐步实施组织架构变革，建立新的部门、岗位
方案一：按业务板块划分
• 高效：由于员工集中在同一业务领域，能更快速地做出决 策和执行任务。
方案一：按业务板块划分
不足
1. 部门间沟通困难：由于部门间业务差异较大，可能存在沟通障碍和信 息不共享。
2. 缺乏全局视野：由于员工只关注自身业务领域，可能缺乏对整个集团 全局的考虑。
方案二：按地域划分
05
集团组织架构实施步骤与时间表
实施步骤
步骤一：设立委员会
• 设立组织架构设计委员会，由集团内部高层管理人 员和外部专家组成，负责调研、设计和实施组织架 构变革。
• 委员会需进行全面调研，了解集团现有组织架构的 问题及业务发展需求。
实施步骤
01
步骤二：制定设计方案
02
• 基于调研结果，制定详细的组织架构设计方案，包括部门设置、岗位设置、 职责划分等。
XX建筑公司组织结构设计方案(幻灯片PPT
财务管理职能
财务管理各职能具备的职责
财务
宏观经 济预测
金融市场预 测
公司资金供 需预测
调度资金
…...
预算
资金筹 措计划
成本 计划
资金需要量 计划
利润 计划
费用计划
…...
企
业
投资
调查投 资环境
制定投 资报告
分析投资 效益
投资事 项处理
参与投资 意见
经
会计
汇总报 表
计帐职能
对帐职能
考核经济效益
…...
•工程质量监督流于形式 •总公办应该和工程部平级，
发挥技术指导和审核功能
预算员：刘英 刘婷
赵汝东 张春颖 实习生:刘泰志
办公室主任：刘广祥
副主任：王金彪
文书：王金彪
司机：刘义侠 陈德柱
保卫科长：丁忠茂
副科长：李党
干事：姜振宁
财务总监：王兴全
人力资源总监：孙丹
法律总监：张德信
经理办公室
工会主席：罗中威
部门设置重点不 明，职责混乱
经理特别助理闻世泰副(特主聘席) ：刘志玲 秘书：吴兆华
副主任：金娜
审监员： 彭云峰
人力资源职能缺失
•办公室和车务应该放在总经办下， 放在经营总监下不合理
•保卫属于后勤，应从经营总监下分 离
材料成本控制不足
第一分公司经理 王忠余
技术员：刘云珠 保管员：王兴业 安质员：王 迎 材料员：管 彤 会 计：李纪辉 预算员：连久力
第三阶段
改 制 后 第一阶段
产权明晰 自主经营 自负盈亏 自我发展
第二阶段
理清四家公司组织 和业务关系，引进 市场竞争机制
引进合理竞争的人 才机制，加强人力 资源开发
财务管理各职能具备的职责
财务
宏观经 济预测
金融市场预 测
公司资金供 需预测
调度资金
…...
预算
资金筹 措计划
成本 计划
资金需要量 计划
利润 计划
费用计划
…...
企
业
投资
调查投 资环境
制定投 资报告
分析投资 效益
投资事 项处理
参与投资 意见
经
会计
汇总报 表
计帐职能
对帐职能
考核经济效益
…...
•工程质量监督流于形式 •总公办应该和工程部平级，
发挥技术指导和审核功能
预算员：刘英 刘婷
赵汝东 张春颖 实习生:刘泰志
办公室主任：刘广祥
副主任：王金彪
文书：王金彪
司机：刘义侠 陈德柱
保卫科长：丁忠茂
副科长：李党
干事：姜振宁
财务总监：王兴全
人力资源总监：孙丹
法律总监：张德信
经理办公室
工会主席：罗中威
部门设置重点不 明，职责混乱
经理特别助理闻世泰副(特主聘席) ：刘志玲 秘书：吴兆华
副主任：金娜
审监员： 彭云峰
人力资源职能缺失
•办公室和车务应该放在总经办下， 放在经营总监下不合理
•保卫属于后勤，应从经营总监下分 离
材料成本控制不足
第一分公司经理 王忠余
技术员：刘云珠 保管员：王兴业 安质员：王 迎 材料员：管 彤 会 计：李纪辉 预算员：连久力
第三阶段
改 制 后 第一阶段
产权明晰 自主经营 自负盈亏 自我发展
第二阶段
理清四家公司组织 和业务关系，引进 市场竞争机制
引进合理竞争的人 才机制，加强人力 资源开发
某集团组织设计方案(PPT 32页)
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
权限分类
权限 工作权限 经济权限 人事权限
针对工作任务方面 针对经济费用方面 针对人事方面
权限金字塔
决
一级
策 委
否决权/更改权
员
二级
会
审批权/决定权/修正权
三级
•常规工作的执行办理权。
中 心 系 统
设计权/处理权/改进权/报•经审上权级领导分配后的工作的具体操办权。
•处理突发事项
•协调横向、纵向、内外部的关系
•建立沟通反馈渠道
四级
五级
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
《管理大纲》
管 理 大 纲 (基 本 法 ) 企业文化理念
宁波 (筹)
物业公司 物业公司 ) 物业公司
??未来的组织关系
资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系
资产关系
集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。
对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。
领导关系
二级部门
三级部门
三级部门
三级部门
三级部门
房地产事业部 分支机构
二级部门
三级部门
设计院 分支机构
二级部门
三级部门
海运事业部
多种经营事业部(托管)
分支机构
分支机构
二级部门
三级部门
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
权限分类
权限 工作权限 经济权限 人事权限
针对工作任务方面 针对经济费用方面 针对人事方面
权限金字塔
决
一级
策 委
否决权/更改权
员
二级
会
审批权/决定权/修正权
三级
•常规工作的执行办理权。
中 心 系 统
设计权/处理权/改进权/报•经审上权级领导分配后的工作的具体操办权。
•处理突发事项
•协调横向、纵向、内外部的关系
•建立沟通反馈渠道
四级
五级
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
《管理大纲》
管 理 大 纲 (基 本 法 ) 企业文化理念
宁波 (筹)
物业公司 物业公司 ) 物业公司
??未来的组织关系
资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系
资产关系
集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。
对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。
领导关系
二级部门
三级部门
三级部门
三级部门
三级部门
房地产事业部 分支机构
二级部门
三级部门
设计院 分支机构
二级部门
三级部门
海运事业部
多种经营事业部(托管)
分支机构
分支机构
二级部门
三级部门
某集团组织设计方案(ppt 32页)6
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
中昌集团目前的组织架构
职位
企业组织 一级机构 二级机构 三级机构
总经理
准，各实体无权自行和他人合作投资。
人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人
由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。
财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资
金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
职位体系
职位体系
管理层
员工层
高级管理层 (2个 层 级 )
中级管理层 (3个 层 级 )
普通员工 (6个 层 级 )
总经理 副总经理
部 长 /部 门 经 理 副 部 长 /部 门 副 经 理 /代 职 经 理
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
权限分类
权限 工作权限 经济权限 人事权限
针对工作任务方面 针对经济费用方面 针对人事方面
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
权限金字塔
决
一级
策 委
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
中昌集团目前的组织架构
职位
企业组织 一级机构 二级机构 三级机构
总经理
准，各实体无权自行和他人合作投资。
人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人
由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。
财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资
金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
职位体系
职位体系
管理层
员工层
高级管理层 (2个 层 级 )
中级管理层 (3个 层 级 )
普通员工 (6个 层 级 )
总经理 副总经理
部 长 /部 门 经 理 副 部 长 /部 门 副 经 理 /代 职 经 理
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关于基础管理的建议
《管理大纲》
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《职位等级架构》 《部门职责描述》
权限分类
权限 工作权限 经济权限 人事权限
针对工作任务方面 针对经济费用方面 针对人事方面
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
权限金字塔
决
一级
策 委
某集团公司组织架构建议方案(PPT 27张)
现 代 中 药
说明：药业公司中红色部分为虚拟部门，其工作由集团公司相应部门代行职权
13
江西汇仁药业公司组织结构与集团公司内部运营组织架构对应关系图
汇仁集团公司
组织架构调整方案
制造事业部
江西基地
生产调度中心 财务管理部 工艺技术中心
人力资源管理部
江西汇仁药业公司
动力设备中心 基础管理事业部 质量保障中心 采购事业部
OTC产品销售部 OTC产品市场部 OTC产品销售部 大 区 经 理 专业产品营销部 专业产品销售部 大 区 经 理 专业产品市场部
分
公
司 专业销售经理
执 行 经 理
执 行 经 理
执 行 经 ….. 理
医 药 代 表
医 药 代 表
医 药 代 表
…..
分公司为OTC所辖单位,内设一名专业产品销售经理负责医药代表管理
总经理
副总经理
总工程师
秘书处 财务管理部
财 务 总 监
财 务 管 理 部
审 计 部
人 力 资 源 部
行 政 管 理 部
生 产 技 术 部
XX公司
质 量 保 证 部
采 购 部
营 销 部
人力资源部
行政管理部 监察审计部 企业信息化部
XX公司
17
关于组织架构的说明
医药流通事业部
集团公司直属 医药流通事业部
18
关于组织架构的说明
医药流通事业部
医药流通事业部
终端客户
XX医药公司 OTC销售部 处方药销售部 中药材销售部 采购部 仓库
财务管理中心
执行经理 医药代表
终端客户为药店
终端客户为医院 终端客户为药店
集团有限公司组织结构设计(PPT)
理对 专外 员资 金 管
投 融 资 专 员
其他未调整部门职能概述
宏华公司经过长期的发展已形成较为完善的职能体系，明确各职能部门 的职责是当务之需
人力资源部
•人力资源规划
财务部
•预算管理
公司办公室
•企业文化建设
研发中心
•新产品开发与工
质量部
•建立质检标准
•建立质量档案 •进行质量检验 •外协厂质量管理
•质量体系管理
•安全管理 •环保管理 •安装和售后服务质
量控制
•客户档案及反馈信 息维护管理 15
其他未调整部门职能概述（续）
供应部
科技管理部
资产物业部
总调度室
•采购 •供应商管理 •外协厂管理 •仓储管理 •所有生产物资及 成品的运输管理
•拟撤并
•拟撤并
•排产 •生产调度 •现场管理 •生产进度控制 •生产成本控制 •生产统计
总 调 度 室
各 分 厂
销 售 公 司
科 贸 公 司
宏华公司组织结构近期调整方案
发生显著变化之处 • 增强董事会秘书处职能，增加战略投资、经营 计划监控以及投资者关系管理职能 • 增加财务总监职位，统筹公司财务管理 • 增设审计部，全面加强对公司本体及子公司内 部审计与监督
股东会 董事会 审计部 总经理
副总经理
财务总监
财 务 部 资 金 管 理 部 法 务 部 战 略 投 资 部 质 量 部 人 力 资 源 部 友 信 公 10 司 公 司 办 公 室 宏 天 公 司 资 产 物 业 部 研 发 中 心
副总经理
科 技 管 理 部 供 应 部
总经理助理
总 调 度 室 各 分 厂
销 售 公 司