呼叫中心各项指标
呼叫中心运营关键指标及解析
呼叫中心运营关键指标及解析
解析：如果AHT过高，可能是因为代表们处理问题的速度较慢，需要进一步培训提高代表的技能水平。
另外，复杂的系统和流程也可能导致AHT增加，因此可以考虑简化流程或提供更好的工具和技术来帮助代表更快地解决问题。
2. 平均排队时间（Average Wait Time，AWT）：指客户在等待连接到代表时，平均所等待的时间。
AWT是一个重要指标，因为它可以衡量呼叫中心的响应速度和客户等待的满意度。
解析：如果AWT过高，可能意味着呼叫中心容量不足以满足客户的需求，需要增加更多的代表或提升呼叫中心的技术设施来减少客户等待的时间。
另外，优化呼叫流程和提供自助选项也有助于减少客户等待的时间。
解析：如果服务水平没有达到预定目标，可能是因为代表不足或呼叫中心容量不足。
可以通过增加代表或优化呼叫溢出策略来提高服务水平。
此外，提前分析客户的呼叫模式和增加自动化功能也可以帮助提高服务水平。
5. 客户满意度（Customer Satisfaction，CSAT）：通过对客户进行调查或评分来衡量客户对呼叫中心服务的满意度。
客户满意度是一个重要的指标，因为它可以反映呼叫中心的服务质量。
解析：如果客户满意度较低，可能是因为代表技能不足、服务水平不佳或呼叫中心流程需要改进。
可以通过提供专业培训、改善服务水平和优化流程来提高客户满意度。
综上所述，呼叫中心的关键指标包括平均通话时间、平均排队时间、服务水平、放弃率和客户满意度等。
通过监控和解析这些指标，可以评估
呼叫中心的运营情况，并采取相应的措施来提高呼叫中心的效率和客户满意度。
呼叫中心人员绩效考核指标有哪些
呼叫中心人员绩效考核指标有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，呼叫中心作为企业与客户沟通的重要渠道，其服务质量和效率直接影响着客户满意度和企业形象。
为了确保呼叫中心的高效运作和优质服务，对呼叫中心人员进行科学合理的绩效考核至关重要。
那么，呼叫中心人员的绩效考核指标有哪些呢？一、服务质量指标1、客户满意度客户满意度是衡量呼叫中心服务质量的核心指标。
通过客户在通话结束后的满意度调查，了解客户对服务的评价，包括服务态度、解决问题的能力、响应速度等方面。
一般以百分比的形式呈现，目标值通常设定在 85%以上。
2、服务准确性考核呼叫中心人员提供信息的准确性，确保客户得到正确无误的解答和指引。
例如，订单处理的准确率、问题回答的准确率等。
这一指标可以通过定期的质量监控和抽查来评估。
3、服务规范性评估呼叫中心人员是否遵循公司制定的服务流程和规范，包括问候语、结束语、礼貌用语的使用等。
规范的服务能够提升客户的体验，增强企业的专业形象。
二、工作效率指标1、平均通话时长包括平均呼入通话时长和平均呼出通话时长。
较短的通话时长意味着更高的效率，但也要确保在短时间内解决客户问题，达到服务质量和效率的平衡。
一般来说，呼入通话时长在 3 至 5 分钟较为合理。
2、处理工单数量统计呼叫中心人员在一定时间内处理的工单数量，反映其工作负荷和处理能力。
但要注意工单的复杂程度和质量，避免为追求数量而忽视质量。
3、首次解决率指客户的问题在第一次通话中得到解决的比例。
较高的首次解决率可以减少客户的重复来电，提高客户满意度，同时降低运营成本。
三、工作能力指标1、沟通能力包括语言表达清晰、逻辑思维严密、倾听技巧良好等方面。
良好的沟通能力能够更好地理解客户需求，有效地传达信息，解决问题。
2、问题解决能力考察呼叫中心人员在面对各种复杂问题时，能否迅速分析问题，找到解决方案。
可以通过实际案例的处理情况来评估。
3、应变能力在处理突发情况或客户情绪激动时，能够保持冷静，灵活应对，化解矛盾，确保服务的顺利进行。
呼叫中心管理指标
呼叫中心管理指标
–23个管理指标 –外拨活动指标
23个指标-平均交谈时间 (1)
平均交谈时间 ：
*指呼叫者与值机员联系后交谈的时间长度。
*建议交谈时间的目标应以270～60秒。
23个指标-事后处理时间(2)
事后处理时间： 事后处理时间：
* 即指一次呼叫电话接听完后，值机员完成与此 呼叫有关的整理工作所需要的时间。
总呼叫数 ：
*指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中 途放弃的和已经答复的电话。
*不同的行业，不同性质的呼叫中心的业务量会 各不一样。
23个指标-服务水平 (8)
服务水平 ： *服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒钟 (公司为15-20秒内)的电话数除以所接入的电话 总数乘以100。 *全行业大多数中心的标准是：80%的电话都是在 20秒钟之前作出的回答。 公司目标为在20秒内 应答的电话占比大于90%。
23个指标- 忙音率 (16)
忙 音 率 ：
*指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫 电话的百分数。
*全行业中受阻电话数为1%。我们建议努力目标 范围控制在1%～3%之间。最理想的状况是没有 受阻电话。
23个指标-呼叫放弃率 (17)
呼叫放弃率 ：
*放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比 率。 *行业放弃率为3%，建议在3%～5%之间。
实际拨打次数 实际拨打次数 ： *指话务员实际外拨拨打的次数，包括接通的未 接通的电话。
*不同活动可制定每小时拨打次数进行考核。
外拨主要指标-拨通次数 (2)
拨通次数 ：
*所有拨通电话的次数之和，包括错号等。
外拨主要指标-成功拨打次数 (3)
成功拨打率 成功拨打率 ：
呼叫中心服务中心23项指标
一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。
实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。
实际工作率百分比数据一般来自ACD，并且应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。
我曾经在运作一个外呼项目时做出测试：每个客服代表的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。
如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查：1. 呼叫中心现场管理者，如现场主管或TL(TEAM LEADER)在教育与督促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够;2. 监管人员或质检人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助;3. 客服代表可能对规定有误解;4. 缺勤率可能太高;5. 相较于呼叫电话量，客服代表从事其他事情的时间可能太多;二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。
此数据也可从ACD得到。
这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。
我曾经做过长时间的测试，一般呼叫中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。
三、平均放弃时间：踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。
此一数据也是由ACD收集，应每日和每周都做出报告。
据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。
以下有两种情况：1. 等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。
两者都值得引起重视，并采取措施。
2. 检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况，这一问题如果对顾客很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。
四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。
呼叫中心最重要的5个管理指标(KPI)
How Does YOUR Call Center Stack Up?Call Center KPI’sThe Five Most Important Performance Indicatorsfor Customer Service Call Centers(Part 2 of a 6-part Series on Call Center Benchmarking)By Jeff Rumburg and Eric ZbikowskiManaging Partners at:IntroductionToday’s call center technologies and reporting packages make it easy to capture copious amounts of performance data. Most call center managers can tell you everything from last month’s average speed of answer to yesterday’s average handle time. But what does it all mean? If my abandonment rate goes up, but my cost per call goes down, is that good or bad? Is my call center performing better this month than it was last month? Despite all the data that call center managers have at their fingertips, most cannot answer a very basic question: How is my call center performing? Perhaps worse, many call center managers are unaware of the critical role – beyond mere measurement – that Key Performance Indicators (KPI’s) can and should play in the call center. This includes the ability to track and trend performance, identify, diagnose, and correct performance problems, and to establish performance goals and assign accountability for achieving the goals.An increasing number of progressive call centers recognize that when it comes to performance metrics, less really is more! They have discovered the 80/20 rule as it applies to call center performance measurement. These world-class call centers have learned that the effective application of just five KPI’s is all that is required for measuring, managing, and continuously improving their call center performance.In this article, MetricNet (), a leading source of online benchmarks and a pioneer in call center benchmarking, identifies and defines the five most important performance metrics for customer support call centers. They provide benchmark ranges for these metrics, and offer a creative approach for combining these metrics into a single, all-inclusive measure of call center performance.The Mighty Power of MetricsMany of us have heard the sage advice “You can’t manage what you don’t measure.” This is particularly true in the call center, where effective performance measurement is not just a necessity, but a prerequisite for effective decision-making. Despite the widespread belief in this statement, few call centers use KPI’s to their full potential. In fact MetricNet’s research, gathered from literally thousands of call center benchmarks, suggests that the vast majority of call centers use metrics to track and trend their performance – but nothing more! Unfortunately, in this mode, a call center misses the real value of performance measurement by failing to exploit the diagnostic capabilities of KPI’s.The true potential of KPI’s can only be unlocked when they are used holistically, not just to measure performance, but also to:Track and trend performance over timeBenchmark performance vs. industry peersIdentify strengths and weaknesses in the call centerDiagnose and understand the underlying drivers of performance gapsPrescribe actions to improve performanceEstablish performance goals for both individuals and the call center overallIn short, performance measurement and management is a critical discipline that must be mastered for any call center that aspires to world-class performance.A simple example will serve to illustrate how this discipline is applied. MetricNet recently worked with a 500+ seat bank call center that was struggling with low levels of customer satisfaction. A quick benchmark of the KPI’s showed that the bank’s First Contact Resolution (FCR) – the number of contacts resolved on initial contact with the customer – was low, at only 71%. Given the strong correlation between FCR and Customer Satisfaction (Figure 1 below), the bank initiated a number of initiatives designed to increase the FCR. These included more agent training hours, and the implementation of performance goals for FCR. As a result, over a period of eight months the bank realized a substantial increase in FCR, and hence customer satisfaction (Figure 2 below).The Five Most Important Call Center MetricsThe average customer service call center tracks more than 25 metrics. A list of the most common metrics is shown below (Figure 3). This is a classic example of quantity over quality, where call centers falsely assume that they are doing something productive and good by tracking all of these metrics. The vast majority of these metrics, however, are only marginally relevant – at best! The five that really matter are as follows: Cost per callCustomer SatisfactionFirst Contact Resolution RateAgent UtilizationAggregate Call Center PerformanceThese five metrics represent the 80/20 rule when it comes to call center performance: 80% of the value you receive from performance measurement and management in your call center can be derived from these five simple metrics!How do we know these are the most important metrics? Is it a hunch? Suspicion? An academic exercise? No, it’s none of the above. We know that these are the five metrics that matter most because the empirical evidence from more than a thousand call center benchmarks supports this conclusion. But let us explain why these metrics are socritically important.One goal of every business is to achieve the highest possible quality at the lowest possible cost. It stands to reason, therefore, that cost and quality should be measured on an ongoing basis. In fact, many would argue that cost and quality are the only two things that really matter. In a call center, the most effective cost metric is cost per contact, and the best indicator of quality is customer satisfaction. With this premise in mind, it’s relatively easy to come up with the next two metrics on our list: First Contact Resolution (FCR), and Agent Utilization.Earlier in this article, we talked about the importance of using metrics as a diagnostic tool to improve performance. So we have to ask ourselves, if customer satisfaction is one of the “foundation metrics” in the call center, how can we affect it? How can we improve it? Put another way, if customer satisfaction is suffering, what is the diagnosis?Well, it turns out that customer satisfaction is affected by a whole range of other performance variables, including Average Speed of Answer (ASA), Call Quality, and Handle Time, to name just a few. But the single biggest driver of customer satisfaction – by far – is FCR! The strong correlation between these two metrics was illustrated earlier in Figure 1. Nine times out of ten when customer satisfaction needs to improve, this can be achieved by increasing the FCR. This is why world-class call centers pay so much attention to this metric. They engage in a variety of tactics to continuously improve FCR, including agent training, investments in knowledge bases, and agent incentives tied toimprovements in FCR.But what about Cost per Call, the other foundation metric in the call center? It is common knowledge that labor, i.e. personnel, is the single biggest expense in the call center. In fact, for the average call center, 67% of all costs are labor related: salaries, benefits, incentive pay, and contractors. By definition, then, labor costs are the greatest lever we have to reduce the cost per call.The best measure of labor efficiency is agent utilization. Because labor costs represent the overwhelming majority of call center expenses, if agent utilization is high, the cost per call will inevitably be low. Conversely, when agent utilization is low, labor costs, and hence cost per call, will be high. This is illustrated in Figure 4 below.Just as world-class call centers are obsessive about maintaining a high FCR, they are equally committed to keeping their agent utilization rates high. This, in turn, has the effect of minimizing cost per call as illustrated above. That said, high utilization rates taken to the extreme, can actually increase your costs by driving agent turnover rates higher. Whenever utilization numbers approach 80% - 90%, that call center will see relatively high agent turnover rates because they are pushing the agents too hard. Extremely high utilization leads to burnout, and that, in turn, leads to turnover. Turnover is one of the most costly things that a call center can experience. In order to proactively manage agent turnover, best-in-class contact centers focus on “career pathing,” training, and time off phones to work on projects. The more time spent off the phones, the more training agents receive, and the more career coaching they have, thelower the turnover will be. This has to be leavened, of course, with the need to keep agents productive on the phones.The formula for determining agent utilization is somewhat complicated. It factors in the length of the work day, break times, vacation and sick time, training time and a number of other factors. But there is an easy way to approximate agent utilization without going to all this trouble:Let’s say, for example that the agents in a particular call center handle an average of1,250 calls per month at an average handle time of 5 minutes. Additionally, these agents work an average of 21 days per month, and their work day is 7.5 hours after subtracting lunch and break times. The simplified utilization formula above would work out to the following:Once again, this is not a perfect measure of agent utilization, but it is quick and easy, and gets you within 5% of the true agent utilization figure.We have now discussed four of the five metrics that are most important for managing a call center. What about the fifth metric? What is aggregate call center performance, and how do we measure it? Can a single measure really tell us the overall performance of our call center? The answer is yes, but as the name suggests, it involves aggregating a number of measures to come up with a combined score for call center performance. MetricNet’s research shows that establishing a single, overall score for your call center is critical. We call this measure the Balanced Score because it truly does communicate a balanced picture of call center performance. This is a mechanism that utilizes the key measures tracked in a call center, including such things as cost per call, ASA and call abandonment rate, and rolls them into a single, aggregate measure of call center performance.The value of this metric, when tracked over time, is that it enables call centers to determine whether overall performance is improving or declining. Oftentimes, when a call center attempts to communicate its performance to other stakeholders in the business, particularly to lay people who do not understand call center operations, they quickly become overwhelmed by the minutia of such measures as speed-of-answer and abandonment rate, and they are confused as to how to interpret the results. They are likely to focus in on one, easily-understood measure like abandonment rate or first-call resolution rate, and draw conclusions about overall call center performance from these two (relatively unimportant) measures. This is a classic case of “missing the forest for the trees”. It is therefore absolutely critical to communicate the overall performance of the call center, and the Balanced Score does that for you. It allows the aggregation of a whole series of measures, the normalization of those measures, and the creation a singleall-encompassing indicator of call center performance on a monthly basis. In this way, the call center can track its overall performance, and, in any given month, may see costs go up or customer satisfaction go down or speed of answer increase, but these individual measures take on a secondary level of importance because the Balanced Score provides a more complete and accurate portrait of call center performance.Figure 5 below illustrates how the Balanced Score is determined.Figure 6 below illustrates the Balanced Score for one call center over a twelve month period. Notice how you can see at a glance which months had improving performance (the balanced score goes up), and which months had declining performance (the balanced score goes down). The good news for this call center is that the overall trend is in a positive direction.Metrics that Don’t Matter (as much)Some of the most commonly tracked metrics in the call center, including ASA and Call Abandonment Rate, did not make the cut of the top five. Why is this? Have we missed something? Why are ASA and Call Abandonment Rate, which are so widely followed in this industry, not included in the top five? The answer is simple…they just don’t matter! That’s right; these metrics which are the foundation of so many service level agreements have almost no impact on customer satisfaction. Worse yet, as these metrics are pushed lower (i.e., lower ASA and lower Call Abandonment Rates) the cost per call increases geometrically! These facts fly in the face of almost all call center wisdom, which holds that ASA and Call Abandonment Rate should be driven as low as possible.If nothing else, in this paper we hope to shatter the myth that ASA and Call Abandonment Rate are important metrics. The reality is that these measures can yield unintended results if pushed too low. They will increase your costs without any corresponding increase in customer satisfaction. In the next section of this article, we will provide some guidelines for appropriate ASA and Call Abandonment Rate targets. And, as you probably suspect, they are higher than you might think.As we stated earlier in this article, these conclusions are based on empirical evidence. Figures 7, 8, 9, and 10 below show how little these two metrics affect customersatisfaction, yet how much they can increase your costs if driven too low.Please keep in mind that ASA and Call Abandonment Rate are not the only “low value” metrics tracked by many call centers. Figure 3 above shows 25+ of the most common metrics tracked by call centers, and the vast majority of these metrics fall into the same category as ASA and Call Abandonment: they add little if any value. Again, if you keep in mind the 80/20 rule of call center performance measurement, and focus on the five metrics identified in the previous section, you can operate your call center very efficiently and effectively.Benchmark Performance RangesAs a company that provides online benchmarks to companies worldwide, and across all major industries, MetricNet relies extensively on benchmarking to establish performance goals and targets for its call center clients. For the five most important call center metrics, Figure 11 below provides a number of valuable benchmarks that may be useful in establishing performance targets for your call center.ConclusionMost call centers commit two major mistakes when it comes to performance measurement: 1) they track too many metrics, and 2) they do not exploit the full potential of their performance metrics as a diagnostic tool.In this article we have shown that you can effectively track and trend your call center performance using just five KPI’s. The two “foundation metrics” that every call center should track on an ongoing basis are Cost per Call and Customer Satisfaction. The nexttwo metrics in the top five are the ones that have the greatest influence on cost and customer satisfaction: Agent Utilization and First Contact Resolution. And the final metric, what we call an aggregate metric because it provides an overall measure of call center performance, is the Balanced Score.These five metrics not only allow you to effectively measure your call center performance, but they enable you to:Track and trend performance over timeBenchmark performance vs. industry peersIdentify strengths and weaknesses in the call centerDiagnose and understand the underlying drivers of performance gapsPrescribe actions to improve performanceEstablish performance goals for both individuals, and the call center overall When it comes to call center measurement and management, less really is more! By tracking just five KPI’s, and using these KPI’s diagnostically to affect positive change in the call center, the job of guiding your call center towards world-class performance can be greatly simplified.Due to space limitations, this article barely begins to scratch the surface on the topic of call center performance metrics. In subsequent articles, MetricNet will continue its series on Successful Benchmarking for the Call Center, with articles on:Benchmarking Peer Group Selection: How to Ensure a Fair, Apples-to-Apples Comparison in Your Call Center BenchmarkThe Benchmarking Performance Gap: Diagnosing the Causal Factors Behind Your Call Center’s Performance GapsThe Cost vs. Quality Tradeoff: How Benchmarking Can Help You Achieve the Right Balance Between Cost and Quality in Your Call CenterThe Benchmarking Payoff: How to Build a Hard-Hitting Action Plan From Your Call Center BenchmarkStay tuned for next month’s article!About the AuthorsThe authors of this article, Jeff Rumburg and Eric Zbikowski, are both Managing Partners at MetricNet, the premier provider of performance metrics, benchmarks, performance reports, and scorecards for corporations worldwide.Jeff Rumburg is a co-founder and Managing Partner at MetricNet, LLC. Jeff is responsible for global strategy, product development, and financial operations for the company. As a leading expert in benchmarking and re-engineering, Mr. Rumburg authored a best selling book on benchmarking, and has been retained as a benchmarking expert by such well-known companies as IBM, Bank of America, and General Motors. Prior to co-founding MetricNet, Mr. Rumburg was president and founder of The Verity Group, an international management consulting firm specializing in IT benchmarking. While at Verity, Mr. Rumburg launched a number of syndicated benchmarking services that provided low cost benchmarks to more than 1,000 corporations worldwide. Mr. Rumburg has also held a number of positions of increasing responsibility at META Group, and Gartner, Inc. As a vice president at Gartner, Mr. Rumburg led a project team that reengineered Gartner's global benchmarking product suite. And as vice president at META Group, Mr. Rumburg's career was focused on business and product development for IT benchmarking. Mr. Rumburg's education includes an M.B.A. from the Harvard Business School, an M.S. magna cum laude in Operations Research from Stanford University, and a B.S. magna cum laude in Mechanical Engineering. He is author of A Hands-On Guide to Competitive Benchmarking: The Path to Continuous Quality and Productivity Improvement, and has taught graduate-level engineering and business courses.Eric Zbikowski is a co-founder and Managing Partner at MetricNet, LLC. Eric oversees all of worldwide sales, marketing and operations, and assists in the direction of MetricNet's global enterprise. Mr. Zbikowski is a knowledgeable leader with nearly 15 years experience in operational management, customer service and performance benchmarking. Previously, he was The Director of Operations, Worldwide Sales and Services at MicroStrategy - a leading enterprise software company. There, he ran worldwide sales operations and assisted in the execution of an overall sales strategy. Prior to that, he was Director of Sales and Marketing at The Corporate Executive Board - a global research firm focusing on corporate strategy for senior executives. Previously, he was a Vice President of Consulting at META Group - a leading information technology research and advisory services firm, where he helped create and launch META Group's Call Center Benchmark for Energy Utilities and fulfilled numerous help desk, call center and customer satisfaction engagements for Fortune 2000 companies. Prior to joining META Group, Mr. Zbikowski worked at The Bentley Group, A TSC Company, where he managed and directed the Information Services Division, focusing primarily on customer satisfaction, competitive analysis and performance benchmarking. Mr. Zbikowski also spent 3 1/2 years at Gartner Group, where he was well-published in performance benchmarking. There, he served as a regular speaker at conference seminars and co-created/launched a quality-management, customer-satisfaction benchmarking service used by CIOs of Fortune 500 companies. Mr. Zbikowski is also extensively involved in the community and is Co-Founder and Vice Chairman of The Board and Chairman of The Development Committee at The Computer Corner, a nonprofit community technology center in Washington DC. The Computer Corner continues to be rated "one of the finest small charities Greater Washington has to offer" by The Catalogue for Philanthropy. Mr. Zbikowski graduated cum laude in Economics from The Wharton School at the University of Pennsylvania, with a dual concentration in entrepreneurialmanagement and marketing.For More InformationFor more information on MetricNet, go to , e-mail us at info@, or call us at 703-992-7559.。
呼叫中心服务指标
呼叫中心服务指标
1.首次响应时间（FCR）：该指标衡量的是客户呼叫后，呼叫中心多快能够有效地响应和解决客户问题。
较低的FCR可能会导致客户的不满和重复呼叫。
2.平均处理时间（AHT）：AHT表示平均每个呼叫中心代表处理一个客户呼叫所花费的时间。
较长的平均处理时间可能会影响呼叫中心的效率和服务质量。
3.服务水平（SL）：服务水平指的是在一定时间内呼叫中心代表能够在规定的时间内接听来电的百分比。
通常以在30秒内接听来电的百分比衡量。
较低的服务水平可能会导致客户等待时间过长，降低客户满意度。
5.呼叫丢失率：呼叫丢失率表示客户呼叫呼叫中心但无法接通的百分比。
较高的呼叫丢失率可能会导致客户流失和声誉受损。
6.客户满意度（CSAT）：CSAT是通过对客户进行调查评估客户对呼叫中心服务的满意度的指标。
通过定期进行客户满意度调查，呼叫中心可以了解客户对服务的评价，并根据反馈做出改进。
9.呼叫等待时间：该指标衡量的是客户在呼叫中心等待接听的平均时间。
较长的呼叫等待时间会导致客户不满和流失。
10.呼叫处理效率：该指标衡量的是呼叫中心代表在处理客户呼叫时的效率，包括呼叫接听速度、问题解决速度等。
提高呼叫处理效率可以提高呼叫中心的运作效率。
以上是一些常见的呼叫中心服务指标，通过对这些指标的监控和评估，呼叫中心可以了解自己的绩效表现，及时发现问题并采取改进措施，提升
呼叫中心的服务质量和客户满意度。
呼叫中心人员培训的考核指标有哪些
呼叫中心人员培训的考核指标有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，呼叫中心作为企业与客户沟通的重要桥梁，其服务质量和效率直接影响着客户满意度和企业形象。
为了确保呼叫中心人员能够提供优质、高效的服务，对其进行系统的培训是必不可少的。
而培训效果的评估则需要通过一系列明确、合理的考核指标来实现。
那么，呼叫中心人员培训的考核指标究竟有哪些呢？一、服务质量指标1、客户满意度这是衡量呼叫中心服务质量的核心指标之一。
通过客户在通话结束后的满意度调查，了解客户对服务的评价，包括服务态度、问题解决能力等方面。
例如，在满意度调查中，客户可以选择非常满意、满意、不满意等选项，统计非常满意和满意的比例来评估培训效果。
2、投诉率投诉率反映了客户对服务不满意的程度。
培训后的呼叫中心人员如果能够更好地处理客户问题，减少失误和不当的沟通，投诉率应该有所降低。
比如，计算每月或每季度的投诉数量占总通话量的比例。
3、服务准确性考核呼叫中心人员在提供信息和解决问题时的准确性。
例如，是否能够准确回答客户的问题，提供正确的解决方案，避免因错误信息导致客户的不满或问题的重复出现。
可以通过抽查通话记录或客户反馈来评估。
二、工作效率指标1、平均通话时长平均通话时长是指每次通话的平均时间。
过长的通话时长可能意味着沟通效率低下，过短则可能导致问题未得到充分解决。
合理的平均通话时长能够反映出呼叫中心人员在快速解决问题的同时保证服务质量的能力。
通过统计一段时间内的总通话时长除以通话次数来计算。
2、首次解决率首次解决率是指客户的问题在第一次通话中得到解决的比例。
较高的首次解决率表明呼叫中心人员具备足够的知识和技能，能够及时有效地处理客户的问题，减少客户的重复来电和等待时间。
3、工作处理量工作处理量包括接听电话的数量、处理邮件的数量等。
在保证服务质量的前提下，较高的工作处理量说明呼叫中心人员的工作效率较高。
但需要注意的是，不能单纯追求数量而忽视质量。
三、沟通技巧指标1、语言表达能力评估呼叫中心人员的语言清晰、流畅、准确程度，是否能够用恰当的语言表达自己的意思，避免使用模糊、含混或不当的词汇。
公司呼叫中心关键绩效考核指标
公司呼叫中心关键绩效考核指标2.服务水平：服务水平是衡量呼叫中心代表能够及时接听并解决来电的能力。
通常以呼叫等待时间和呼叫放弃率来衡量。
快速响应和短等待时间可以提高客户满意度和满意率。
3.问题解决率：问题解决率是衡量呼叫中心代表解决客户问题和需求的能力。
通过追踪客户的问题解决情况，可以评估代表的效率和解决问题的能力。
4.客户满意度：客户满意度是评估呼叫中心代表工作表现的重要指标。
通过客户满意度调查和反馈，可以衡量代表的服务质量和客户对服务的满意程度。
7.转接率：转接率是衡量呼叫中心代表将客户转接给其他部门或其他代表的频率。
较低的转接率可以提高客户体验和减少客户等待时间。
8.坐席利用率：坐席利用率是衡量代表工作时间内处理呼叫的比例。
高坐席利用率说明代表处于高效和互动状态，并最大程度地利用工作时间。
9.追踪率：追踪率是跟踪呼叫中心代表在一天或一周内处理的呼叫数量。
追踪率可以帮助管理人员监控代表的工作负载和工作效率。
10.销售/交叉销售成果：如果呼叫中心代表参与销售和交叉销售活动，销售和交叉销售成果也是一个重要的考核指标。
通过跟踪和衡量代表的销售目标和业绩，可以评估代表的销售能力和贡献。
除了以上指标，每个呼叫中心都会有特定的绩效考核指标来适应他们的业务需求和目标。
例如，一家技术支持呼叫中心可能更关注问题解决率和客户满意度，而一家销售呼叫中心可能更关注销售成果和交叉销售。
总之，关键绩效考核指标是帮助衡量和改进呼叫中心代表工作表现的重要工具。
通过设置和监控这些指标，公司可以评估代表的工作质量和效率，提高客户满意度并实现业绩目标。
企业呼叫中心成功运营的23个指标分析
企业呼叫中心成功运营的23个指标分析企业呼叫中心是现代企业与客户进行沟通和提供客户支持的重要渠道。
它不仅是企业维持客户满意度和增加销售的关键部门，也是衡量企业形象和服务质量的重要指标之一、下面将介绍企业呼叫中心成功运营的23个指标分析。
4. 客户满意度（Customer satisfaction，CSAT）：通过调查或反馈评估客户对呼叫中心服务的满意程度。
较高的CSAT表示客户对服务质量较满意。
5. 呼叫转接率（Call transfer rate）：呼叫中心员工将客户呼叫转接给其他部门或员工的比例。
较低的呼叫转接率表示员工能够直接解决客户问题，提供高效的服务。
7. 应答率（Answer rate）：成功接听客户来电的比例。
较高的应答率表明员工能够及时接听客户来电。
12. 呼叫数量（Call volume）：呼叫中心接收的呼叫数量。
了解呼叫数量能够帮助企业合理安排员工和资源。
13. 呼叫质量（Call quality）：通过监控和录音分析呼叫中心员工的沟通质量，包括语音清晰度、专业程度、友好度等。
较高的呼叫质量能够提升客户满意度。
14. 员工离职率（Employee turnover rate）：呼叫中心员工离职的比例。
较低的员工离职率有助于保持呼叫中心的稳定性。
15. 员工满意度（Employee satisfaction）：通过调查或反馈评估员工对呼叫中心工作环境和福利的满意程度。
较高的员工满意度有助于提高员工工作效率和服务质量。
16. 培训效果（Training effectiveness）：通过评估员工参加培训后对工作技能和知识的提升程度。
较好的培训效果能够提高员工解决问题的能力。
17. 工作负荷平衡（Workload balancing）：呼叫中心员工在一定时间内处理客户问题的能力。
合理分配工作负荷有助于提高工作效率和客户满意度。
18. 响应准确性（Accuracy of response）：员工回答客户问题的准确性。
呼叫中心指标
呼叫中心20个常用关键绩效指标（KPI）介绍（一）每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。
这里介绍常用的20个KPI指标。
对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。
对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。
呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。
此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。
接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。
另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。
呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。
但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的KPI值之内。
而对于呼出式业务来说，接通率是数据质量的一个重要的体现，如果接通率过低的话，说明数据中有大部分数据的电话是错误的。
接通率过低会浪费呼叫中心的时间资源从而会浪费呼叫中心的人力资源。
当呼叫中心的呼出接通率过低的时间，管理者应该立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技术系统的问题，管理者就需要关注数据质量，分析数据质量，安排对数据库进行更新和维护，尽可能的保证数据的正确性，从而节省呼叫中心的外呼成本。
数据更新的工作可以跟随每个项目的呼出任务同时进行，也可以安排呼叫中心的剩余人员进行数据核实，以保证数据质量。
二、呼入项目占有率占有率是一个衡量呼入式业务座席工作负荷的指标，一般是指某段统计时间内，座席员处理多通电话的总时长与实际登录系统时长的比率。
对于没有座席操作系统的来说，占有率统计就比较困难，但是也可以通过对通话时长、在线等待时长、后处理时长、等待来话时长来进行粗略统计。
呼叫中心运营管理指标体系及关键指标定义
呼叫中心运营管理指标体系及关键指标定义
运营管理指标体系是呼叫中心日常管理的纲要，对空降到这一领域的中高级管理人员来说，如果抓不住管理纲要，容易陷入每天的琐碎繁杂事务中，且不能把控工作重点。
那么考量呼叫中心运营管理水平的指标有哪些呢？
一、呼叫中心运营管理指标体系：
对一个以呼入为主的Callcenter来说，运营指标主要包含综合指标、效率指标和质量指标三大类，具体如下表所示：
二、关键运营指标：
为提升整体运营管理质量，促进精细化管理，以下是笔者结合日常管理实际，选取能体现中心特点的规范化、标准化的八个运营管理关键指标，主要包括客户满意率、客户知晓率、员工流失率、一次性解决率、员工满意度、服务投诉率、每通电话平均处理时长、来话接通率。
1、客户满意率
2、客户知晓率
3、员工流失率
4、一次性解决率
5、员工满意度
6、服务投诉率
7、每通电话平均处理时长
8、来话接通率。
呼叫中心质量监控的关键指标有哪些
呼叫中心质量监控的关键指标有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，呼叫中心已成为企业与客户沟通的重要桥梁。
为了确保呼叫中心能够提供优质、高效的服务，质量监控至关重要。
而要进行有效的质量监控，就需要明确一系列关键指标。
这些指标能够帮助企业了解呼叫中心的运营状况，发现问题并及时改进，从而提升客户满意度和忠诚度。
一、平均响应时间平均响应时间是指客户发起呼叫到客服代表接听电话之间的时间间隔。
这是衡量呼叫中心服务效率的重要指标之一。
较短的平均响应时间意味着客户能够更快地得到服务，减少等待的焦虑感。
一般来说，行业内认为 20 秒以内的平均响应时间是较为理想的。
然而，需要注意的是，平均响应时间并不是越短越好。
如果为了追求极短的响应时间而导致客服代表匆忙接听电话，没有做好充分的准备，可能会影响服务质量。
因此，企业需要在响应时间和服务质量之间找到一个平衡点。
二、平均处理时间平均处理时间包括客服代表与客户通话的时间以及处理相关事务的后续时间。
它反映了客服代表解决问题的效率。
过长的平均处理时间可能表明客服代表的业务能力不足、流程繁琐或者系统支持不够。
通过对平均处理时间的监控，企业可以发现流程中的瓶颈环节，进行优化和改进。
例如，提供更完善的培训，使客服代表能够更熟练地处理常见问题；简化业务流程，减少不必要的环节；或者升级系统，提高工作效率。
三、服务水平服务水平通常以在特定时间段内（如 20 秒、30 秒内）接听的电话数量占总来电数量的百分比来表示。
例如，如果企业设定的服务水平目标是在 80%的电话在 20 秒内被接听，那么实际达到的比例就是服务水平的具体数值。
较高的服务水平能够提升客户的满意度和忠诚度。
但要达到较高的服务水平，需要合理配置客服人员资源，根据来电的峰谷时段进行灵活调整。
同时，还需要建立有效的预测和排班机制，以确保有足够的人力来满足客户的需求。
四、首次呼叫解决率首次呼叫解决率是指客户在第一次呼叫中问题得到完全解决的比例。
呼叫中心各项指标KPI
呼叫中心各项指标KPI随着现代企业的快速发展和商业竞争的加剧，呼叫中心已经成为企业管理中极其重要的一环。
呼叫中心是现代企业与客户之间沟通的重要渠道，它的服务质量直接关系到客户信任和企业形象的建立。
为了达到高效运营的目的，而保证及时解决客户的问题，呼叫中心必须采用合理的管理方法，以此来优化资源的使用，提高整体效率。
呼叫中心各项指标KPI（Key Performance Indicator）是评估呼叫中心运营效率和绩效的重要依据，每个呼叫中心都需要注意各项指标的优化，来保持企业竞争力。
1、呼入量呼入量是评估呼叫中心的重要指标之一。
它反映了客户对企业的关注和信任，也反映了企业宣传和广告效果的好坏。
呼入量的统计可以帮助企业制定不同的服务策略，有针对性地投入资源，协调人力和技术，以最佳的解决客户问题，提升客户满意度。
2、呼入处理率呼入处理率指呼叫中心收到的电话中，能够在保持率内接听并处理的比例。
呼入处理率越高，表示呼叫中心的服务水平越高，能够更快速的响应客户的需求，提升员工服务意识和效率，也能保证企业的服务质量和形象。
3、接通率接通率是衡量呼叫中心通话效率和员工工作效率的重要指标。
接通率太低，容易导致客户失去耐心和信任，催生恶性循环，降低呼叫中心的声誉。
提高接通率，除了优化技术设备和服务策略，还需要提高员工服务意识和综合素质，提高呼入处理速度、语音及沟通技巧等。
4、转化率转化率是衡量呼叫中心销售和营销的重要指标。
通过对转化率的分析，呼叫中心可以了解企业的销售策略是否有效，市场组合是否合理。
出现转化率过低的情况，呼叫中心可以进行调整，筛选营销话术、对销售员工进行指导和培训，帮助其提升销售技能和识别客户需求的能力。
5、满意度满意度是衡量客户对呼叫中心的服务质量的重要指标。
关注客户的满意度，可以帮助企业保持良好的声誉和形象，同时优化服务内容和提高服务质量。
提高客户满意度需要呼叫中心引入客户反馈机制，定期调查客户对服务的满意度，垂直细分和优化服务策略，不断改善服务流程和提升服务员工的服务质量和技能。
呼叫中心依据的标准
呼叫中心依据的标准
呼叫中心依据的标准可以包括以下几个方面：
1. 服务水平：呼叫中心通常会设立服务水平指标，如在多少时间内接听呼叫的比例，或在多少时间内解决问题的比例。
这些指标可以作为衡量呼叫中心工作效率和质量的标准。
2. 客户满意度：呼叫中心需要根据客户的反馈来评估服务的质量。
客户满意度可以通过客户满意度调研、投诉率等方式进行评估，并可以作为呼叫中心绩效的一项指标。
3. 专业知识和技能：呼叫中心的工作人员需要掌握相关产品或服务的专业知识，并具备良好的沟通和解决问题的技能。
呼叫中心可以根据员工的培训和认证情况来评估其专业水平。
4. 响应时间：呼叫中心需要尽快响应客户的需求，提供及时的帮助和解决方案。
呼叫中心可以设立响应时间的标准，如在多长时间内回复客户的邮件或短信等。
5. 通话质量：呼叫中心需要保证通话质量，如语音清晰、不中断、不重复等。
通话质量可以通过录音或监控来验证，并可以作为呼叫中心绩效的一项指标。
这些标准可以帮助呼叫中心提供高质量的客服服务，提升客户满意度，并为呼叫中心的绩效评估和运营管理提供参考依据。
呼叫中心指标
呼叫中心20个常用关键绩效指标（KPI）介绍（一）每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。
这里介绍常用的20个KPI指标。
对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。
对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。
呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。
此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。
接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。
另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。
呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。
但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的KPI值之内。
而对于呼出式业务来说，接通率是数据质量的一个重要的体现，如果接通率过低的话，说明数据中有大部分数据的电话是错误的。
接通率过低会浪费呼叫中心的时间资源从而会浪费呼叫中心的人力资源。
当呼叫中心的呼出接通率过低的时间，管理者应该立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技术系统的问题，管理者就需要关注数据质量，分析数据质量，安排对数据库进行更新和维护，尽可能的保证数据的正确性，从而节省呼叫中心的外呼成本。
数据更新的工作可以跟随每个项目的呼出任务同时进行，也可以安排呼叫中心的剩余人员进行数据核实，以保证数据质量。
二、呼入项目占有率占有率是一个衡量呼入式业务座席工作负荷的指标，一般是指某段统计时间内，座席员处理多通电话的总时长与实际登录系统时长的比率。
对于没有座席操作系统的来说，占有率统计就比较困难，但是也可以通过对通话时长、在线等待时长、后处理时长、等待来话时长来进行粗略统计。
呼叫中心质量监控指标有哪些
呼叫中心质量监控指标有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，呼叫中心已成为企业与客户沟通的重要桥梁。
为了确保呼叫中心能够提供优质、高效的服务，质量监控至关重要。
而明确合理的质量监控指标则是有效评估和改进呼叫中心绩效的基础。
那么，呼叫中心的质量监控指标究竟有哪些呢？首先，服务水平指标是评估呼叫中心响应能力的关键。
这其中包括平均应答速度（ASA），它衡量的是客户从拨打电话到座席接听所等待的平均时间。
通常，企业会根据自身业务特点和客户期望设定一个目标值，比如 20 秒内接听。
还有服务水平百分比，比如 80%的来电在30 秒内得到接听。
较短的应答时间能够提高客户满意度，减少客户因等待而产生的不满和流失。
其次，通话时长指标也不容忽视。
平均通话时长（ACW）反映了座席与客户交流的平均时间。
过长的通话可能意味着座席在解决问题上效率不高，或者沟通不够简洁明了；而过短的通话则可能导致问题没有得到充分解决，客户需求未被满足。
因此，需要找到一个合适的平衡点，既能高效解决问题，又能让客户感到满意。
另外，客户满意度（CSAT）是衡量呼叫中心服务质量的核心指标之一。
这可以通过在通话结束后邀请客户进行满意度评价来获取，例如非常满意、满意、不满意等选项。
高客户满意度表明呼叫中心的服务能够满足客户期望，反之则需要分析问题并进行改进。
首次呼叫解决率（FCR）也是一个重要的指标。
它指的是客户在第一次致电呼叫中心时，其问题就能得到完全解决的比例。
较高的首次呼叫解决率意味着客户无需多次致电就能解决问题，节省了客户的时间和精力，同时也降低了企业的运营成本。
此外，还有座席利用率指标。
这包括座席忙碌时间占比、座席空闲时间占比等。
合理的座席利用率能够确保资源得到充分利用，同时避免座席过度劳累导致服务质量下降。
在质量监控中，合规性指标同样重要。
例如，座席是否遵守了公司的服务流程、是否准确记录客户信息、是否遵循了相关法律法规等。
确保合规性可以降低企业的风险，保护客户的权益。
呼叫中心运营关键指标及解析（大全5篇）
呼叫中心运营关键指标及解析（大全5篇）第一篇：呼叫中心运营关键指标及解析呼叫中心KPIs解析"签入时间：首次登录Callcenter系统时间。
单位：几点几分几秒（24小时制）"签出时间：最后一次登出Call center系统时间。
单位：几点几分几秒（24小时制）"签入签出次数：登录登出Call center系统的次数。
单位：次"签入时长：签入Call center系统的总时长。
单位：分钟"呼入总量：IVR接入人工电话总量。
单位：个"呼出总量：外呼电话总量。
单位：个"呼入接通总量：热线转人工接起电话总量。
单位：个"呼出接通总量：外呼接通电话总量。
单位：个"呼损：在IVR中停留未接起的电话数。
计算公式：呼损=呼入总量-呼入接通总量。
单位：个"呼入平均通话时长：英文词条名：Average Talk Time(ATT)，是指座席代表与来电者在线交谈的平均时长。
通常指电话被座席代表接起直到电话挂断的平均时长。
单位：秒"呼出平均通话时长：英文词条名：Average Talk Time(ATT)，是指座席代表呼出电话与客户交谈的平均时长。
通常指电话被座席代表电话接通直到电话挂断的平均时长。
单位：秒"平均事后处理时长：也称话后处理时长，英文词条名：After Call Work(ACW)，座席代表在接听完一个呼入电话后需要跟进完成所花的时间。
通常包括录入数据，填表等。
座席代表在该状态下无法接听其他的呼入电话。
单位：秒"呼入事后处理总时长：也称话后处理时长，英文词条名：After Call Work(ACW)，座席代表在接听呼入电话后需要跟进完成所花总时长。
通常包括录入数据，填表等。
座席代表在该状态下无法接听其他的呼入电话。
单位：秒"呼出事后处理总时长：也称话后处理时长，英文词条名：After Call Work(ACW)，座席代表在呼出电话结束后需要跟进完成所花总时长。
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呼叫中心各项指标（KPI）目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。
通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。
大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。
KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。
在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。
这里介绍常用的20个KPI指标。
这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼?安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。
其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。
但是，无论怎样制定这些标准，KPI值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。
一、接通率定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。
对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。
数据来源：这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来，进行分析统计。
行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。
建议标准：呼入式业务的接通率≥85%，呼出式业务的接通率≥65%。
改进措施：呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。
此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。
接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。
另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。
呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。
但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的KPI 值之内。
而对于呼出式业务来说，接通率是数据质量的一个重要的体现，如果接通率过低的话，说明数据中有大部分数据的电话是错误的。
接通率过低会浪费呼叫中心的时间资源从而会浪费呼叫中心的人力资源。
当呼叫中心的呼出接通率过低的时间，管理者应该立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技术系统的问题，管理者就需要关注数据质量，分析数据质量，安排对数据库进行更新和维护，尽可能的保证数据的正确性，从而节省呼叫中心的外呼成本。
数据更新的工作可以跟随每个项目的呼出任务同时进行，也可以安排呼叫中心的剩余人员进行数据核实，以保证数据质量。
二、呼入项目占有率定义：占有率是一个衡量呼入式业务座席工作负荷的指标，一般是指某段统计时间内，座席员处理多通电话的总时长与实际登录系统时长的比率。
对于没有座席操作系统的来说，占有率统计就比较困难，但是也可以通过对通话时长、在线等待时长、后处理时长、等待来话时长来进行粗略统计。
数据来源：这些数据可以从CTI或是ACD中提取出来，进行分析统计得到。
行业标准：≥90%建议标准：≥80%改进措施：占有率不仅衡量座席员工作负荷率的重要指标，也是呼叫中心成本控制的重要指标。
如果占有率过低，说明员工在空闲状态的时间过长，座席数量相对于话务量来说配置过多。
占有率过高会导致员工过于劳累从而不能保证接通率。
所以当占有率过低的时间，管理者应该分析原因，如果是人为因素，即座席恶意将电话置忙或是做过多与工作无关的事务时，应该加强座席培训和监管。
如果不是人为因素，管理者需要及时减少座席资源，以使座席工作饱和。
如果占有率过高，管理就需要考虑增加座席数量了。
三、呼出项目工作效率定义：呼出项目的工作效率是衡量呼出项目座席工作负荷率的主要KPI，一般指某段统计时间内，总处理时长与登录系统时长的比率。
对于没有座席操作系统的呼叫中心可以将分母换成计划工作时长。
数据来源：这些数据可以从CTI或是ACD中提取出来，进行分析统计得到。
行业标准：≥70%建议标准：≥80%改进措施：呼出项目工作效率不仅衡量座席员工作负荷率的重要指标，也是呼叫中心成本控制的重要指标。
如果工作效率过低，说明员工的工作不饱和。
所以当工作效率过低的时间，管理者应该分析原因，如果是人为因素，即座席做过多与工作无关的事务时，应该加强座席培训和监管。
如果不是人为因素，管理者需要及时调整呼出的其它KPI，通过提高日呼出量或是成功量的KPI值来提高工作效率，以最大化的利用座席资源，以使座席工作饱和。
如果占有率过高，管理就需要考虑减少其它KPI指标，以使座席免于过度疲劳。
四、服务水平定义：是指对于呼入项目来说，某个统计时间段内X秒内应答电话数量与呼叫中心接入电话的百分比。
数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。
行业标准：80%的电话在20秒以内做出应答。
建议标准：95%的电话在20秒以内做出应答。
改进措施：服务水平是衡量呼叫中心服务能力的重要指标，也是即影响客户满意度又影响呼叫中心成本的关键指标。
呼叫中心在制定这个指标时，需要衡量满意度和成本之间的关系。
如果指标定的过高会耗费呼叫中心大量的资源，过低会造成顾客等待时间过长，影响顾客的满意度。
座席数量的配置与服务水平直接相关，质量管理者要随时关注服务水平状况，及时进行座席数据调配，以使呼叫中心在保持适当顾客满意度的基础上尽可能的降低成本。
五、客户满意度定义：客户对于呼叫中心来说是那些委托呼叫中心代表本企业为最终消费进行服务的那些族群。
客户满意度是指客户对呼叫中心提供的服务满意程度，一般客户关注的合同的完成质量和最终顾客的满意程度。
数据来源：定期对客户进行满意调查获得。
行业标准：无建议标准：需要使客户100%的对我们的服务结果满意，并再次签单。
改进措施：如果出现客户对于服务结果不满意，质量管理者需要与客户进行深度的访谈，对客户的服务需求进行再分析和设计，制定严格的项目执行计划和控制方案，确保项目保质保量保时的完成。
客户的满意度对于呼叫中心来说尤其重要，是呼叫中心的主要收益来源，呼叫中心的管理者和质量管理需要努力使服务超越客户的期望，深度开发客户的业务需求，提高客户的忠诚度。
六、顾客满意度定义：顾客对于呼叫中心来说，是那些直接与呼叫中心话务员接触的企业最终的消费者们。
顾客满意度是指顾客对于呼叫中心提供的服务的满意程度。
数据来源：定期对顾客户进行满意度调查获得或是使用IVR进行在线调查。
行业标准：无建议标准：顾客满意度要达到85%以上。
改进措施：顾客的满意度直接会影响客户对呼叫中心的满意度，是呼叫中心质量管理的最为关键的两个指标之一。
影响顾客满意度的因素有很多，呼叫中心作企业的服务受托方，主要需要从服务态度、解决问题的能力、解决问题的周期、业务知识的熟练度等等方面进行管理。
如果顾客满意度下降，质量管理者需要对顾客满意度调查结果进行分析寻找顾客不满意的原因，并着手改进。
可以通过加强监控、培训、现场指导、负强化等等手段来帮助员工提高服务质量，从而提高顾客满意度。
七、平均处理时间定义：是指某一统计时段内，座席与顾客谈话时间、持线时间及事后处理与电话相关工作内容的时间的总和除以总的通话量。
数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。
行业标准：210-330秒建议标准：60－180秒，但是不同业务需要制定不同的处理时间。
改进措施：平均处理时间是衡量呼叫中心单通电话处理速度的重要指标，它的高低直接与呼叫中心员工的工作能力相关，影响呼叫中心的成本。
呼叫中心在关注平均处理时间时，要分开分析谈话时长、持线时长和后处理时长。
谈话时长过短时可能不能有效解决顾客的问题，产生座席应付顾客的现象；谈话时长过长可能是座席的工作能力有问题，这个时间，质量管理者要加强监控，调出录音仔细分析问题发生的原因。
座席在后处理时间里主要处理与通话有关的事务，呼叫中心应该致力于减少后处理时长，以控制呼叫成本。
减少后处理时长的主要措施有：加快座席的录入速度、优化座席操作系统使界面具有亲和力、操作简单，减少不必要工作流程等。
八、平均振铃次数定义：是某段统计时间内，呼叫者听到IVR或是人工座席接起电话之前的电话振铃次数之和与呼叫次数之比。
数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。
行业标准：2-3次建议标准：2次改进措施：平均振铃次数是影响顾客满意度的重要指标，顾客一般可以忍受的振铃次数为3次，否则会失去耐心而抱怨。
呼叫中心需要严格控制电话振铃次数，以减少顾客等待时长，同时控制振铃次数也可以提高线路的使用率，从而节省呼叫中心的成本。
质量管理需要经常检查这一个指标，如果不合乎要求，要及时采取纠正措施。
可以通过对座席理念的培训、监控等等手段控制该指标。
九、平均排队时间定义：是指在某段统计时间内，呼叫者ACD列入名单后等待人工座席回答的等待的平均等待时长。
数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。
行业标准：≤20秒建议标准：≤15秒改进措施：平均等待时长也是影响顾客满意度的重要指标，如果顾客等待时间过长，就会放弃本次呼叫，并再次进行拨打，这个时间，不仅使顾客产生抱怨，也增加了交换机的负担。
直接影响平均等待时长的因素主要有座席量和呼叫量的匹配、座席的平均电话处理时长。
改进平均处理时长可以通过对这两个指标的改进行来实现。
十、监听合格率定义：是指在某段统计时间内，质量人数通过监控、电话录音等手段抽查座席的服务质量的合格率。
数据来源：质检员统计。
行业标准：建议标准：99%改进措施：在呼叫中心监控、监听是服务质量管理的重要手段。
质量管理人员必须对所监听的电话进行问题分析，找出服务不合格的原因，通过录音共享、座席自我监听、培训等手段提高座席的服务意识和服务质量。
十一、一次性解决问题率定义：一次性解决问题率是在某段统计时间内，不需要顾客再次拨入呼叫中心也不需要座席员将电话回拨或转接就可以解决的电话量占座席员接起电话总量的百分比。