一汽大众生产现场管理体系培训教材QRK
QRK简介
统计评定 记录并统计缺陷、确定重点问题 ——实现方法 随时：将缺陷填入“缺陷收集卡”中 每天和每周：将缺陷填入到日和周汇总表，进行分析，根据 缺陷所占比例或严重程度，确定重点质量问题（缺陷分析 卡）
FAW-VOLKSWAGEN
排除 所有缺陷的返修、分析重点问题产生原因、确定并实施 纠正措施、效果跟踪验证 ——立即排除的实现方法 由员工自己返修 由质量环负责返修 当质量环无法返修缺陷时，反馈信息，由外部负责返修 非本人或本环缺陷，向责任人或责任环反馈缺陷信息
R4=跨生产区域的质量控制环 （在总装，车门上的一个螺栓不合格，返 修费用大约为10*10元）
FAW-VOLKSWAGEN
作用 尽早检查，因为……
10X 缺 陷 成 本
4X
2X 1X
FAW-VOLKSWAGEN
实例 • 在目测时要遵照“手跟眼走” 的原则，也就是说眼睛检查到 产品的哪一个位置，手就跟到 哪一个部位。 • 这样检查者就可以感知到眼睛 所忽视的错误 请看旁边的这个例子，这位 员工在检查行李箱内衬间隙时 就既用眼又用手。
FAW-VOLKSWAGEN
——重点问题的永久排除方法 利用解决问题的技术，如鱼刺图，对所确定的重点问题进行 分析，找出问题产生的根源，并制定和实施纠正措施 跟踪缺陷的变化趋势，验证措施的有效性，否则需重新进行 分析、确定并实施新的措施，直至措施有效为止。
FAW-VOLKSWAGEN
质量控制环的类型、作用和实例 类型 共有4类质量控制环
FAW-VOLKSWAGEN
质量控制环评价 质量环目标 可以分为三类 ——与产品相关的目标 • 内部缺陷频次 • 一次交检合格率 • 产品AUDIT ——与体系相关的目标 • 体系AUDIT • QRK评审符合率
一汽-大众生产现场管理体系培训教材-标准化操作
标准化操作FAW－VW 标准化操作手册标准化操作FAW －VW一汽－大众生产现场管理体系FAW －VW Produktions System目标管理Zielmanagement班组工作Gruppenarbeit工位组织ArbeitsplatzorganisationTPM 全面效率维修物料管理Materialsysteme标准化操作Standardisierte Arbeit 目视管理Visuellesmanagement 过程质量控制Qualitaetsproze ß改进工作KVP标准化操作FAW －VW1. 什么是标准化操作？2. 为什么要推行标准化操作？3. 标准化操作的优点是什么？4. 如何开展标准化操作？5. 评审内容目录标准化操作FAW －VW1.什么是标准化操作？1.1 定义标准化操作就是跨班次制定的、统一的和最优的操作顺序和操作方法。
... 最简单化的... 最安全的... 最快捷的... 最经济的标准化操作FAW－VW 油门刹车离合油门刹车离合如果每个人做的都不一样（没有标准）, 就无法不会达到目标标准化操作FAW－VW标准每个时间点都只会存在一个最好的方案, 那就是标准!标准化操作FAW－VW1.2 特点◆以人的操作为中心◆是目前能够找到的最优的操作顺序和方法◆重复性的操作标准化操作FAW －VW1.3 前提条件◆工艺装备状态完好、生产质量稳定◆零件和材料质量稳定，能够满足生产的需要◆生产节拍◆操作顺序◆标准在制品1.4 三要素标准化操作FAW －VW就是指每个操作者在规定的时间里，必须执行的操作顺序生产单位产品（一台或一件）所需要的时间= 天有效生产时间/ 天生产数量说明：有效时间指的是制度时间减去生产停歇时间V ×哪个更有效？更有节奏？生产节拍操作顺序标准化操作FAW －VW按同样的顺序进行重复操作时，在工位中所需的最小限度的在制品数在制品不包含最初工序前的毛坯及最终的成品 主要是针对机加线几个是必要的？标准在制品标准化操作FAW－VW 2. 为什么要推行标准化操作？∙为实现劳动生产率、质量、过程安全和人机工程提供标准，确保完整、安全和可靠地完成工作∙易于发现和消除浪费，为开展改进活动创造了基础∙易于指导和培训工人标准化操作FAW－VW3. 标准化操作的优点是什么？发现并消除浪费，提高劳动生产率案例：改进前问题描述A220a工位的换档轴存放料车摆放不合理，工人在取车上后半部分零件时需要弯腰，每天需要重复这一动作数百次，增加了操作者的劳动强度，造成操作者无谓的疲劳，降低了工作效率标准化操作FAW－VW案例：改进后改进措施将换档轴存放料车按照片所示重新定置摆放，使操作者取零件时避免了重复弯腰的动作，降低了操作者的劳动强度，提高了工作效率标准化操作FAW－VW 避免缺陷，保证质量标准案例：改进前问题描述操作者在校换档轴堵盖和倒车灯开关的紧固力矩时，双手各拿一把力矩扳手，同时放在换档轴堵盖和倒车灯开关上校紧力矩，此举易造成力矩扳手放置位置偏差，损伤零件以及造成虚假力矩等质量缺陷标准化操作FAW －VW改进措施操作者严格按标准操作卡进行操作，严禁双手同时校力矩，必须单独校准换档轴堵盖和倒车灯开关力矩，避免质量问题，实现对操作过程的质量控制案例：改进后标准化操作FAW－VW 新员工培训班组岗位轮换、多技能培训标准化操作FAW －VW4. 如何开展标准化操作？4.1 文件的组成零件工序能力表标准操作卡（标卡）节拍平衡板操作顺序卡操作方法卡标准化操作行走路线图操作组合表(机加专用)(机加专用)标准化操作FAW－VW 4.2 各专业文件表格一览序号文件名称冲压焊装油漆总装机加1操作方法卡V V V V2操作顺序卡V V3行走路线图V V4零件工序能力表V5工装辅具及零件卡V6操作组合表V V7节拍平衡板V V V8圆点图V V V9测时表V V V V V标准化操作FAW －VW4.3 文件编制编制节拍平衡板编制行走路线图确定标准操作顺序编制操作顺序卡编制操作方法卡4.3.1编制流程新线和节拍变化确定生产节拍标准化操作FAW －VW修改节拍平衡板修改操作顺序卡修改行走路线图修改操作方法卡现生产修改标准化操作FAW －VW4.3.2标准操作顺序和步骤的划分方法、原则和目的◆原则上是以一个零件或零合件的装配为一个操作，如果根据经验，两个相关的零件装配是不可能拆分给不同工人时，为了方便标卡的编制可以视为一个操作。
2020年 一汽-大众生产现场管理体系评审标准——QRK
评价标准ZIEL 目标ABSATZ 项目FOKUS重点BESCHREIBUNG描述108640组织机构、流程文件、年度计划1.组织机构中包含经理、主管、工长、班长等必要的人员，职责清晰明确2.负责QRK 管理工作的人员具备开展工作（如：评审、指导等）的素质（如：接受了相关培训，新接手人员经过了有效的交接过程，掌握全部信息等）3.结合车间实际情况，制定了车间内部流程和规章制度，包含了该要素所有要求，且职责分工、工作流程和工作接口明确4.年度计划中明确了工作重点，完成时间、负责人，内审频次、内审范围、车间级内审结果讲评，阶段性工作跟踪例会符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合目标１．车间及车间内各ＱＲＫ制定并跟踪了具有针对性和激励作用的ＱＲＫ目标２．车间有车间及车间内各ＱＲＫ的目标完成情况３．车间对车间及车间内各ＱＲＫ的目标完成情况有跟踪、评价４．车间及车间内各ＱＲＫ制定重点问题立项原则，并依此确定出重点问题，并告知员工符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合目视１．有ＱＲＫ标识（ＱＲＫ标识上有ＱＲＫ代码）２．标识牌格式统一，标识牌位于生产线尾，且位置醒目；在ＱＲＫ中专门负责检查的员工佩戴ＱＲＫ标识３．ＱＲＫ目视板信息完整、格式统一４．ＱＲＫ目视板信息及时、准确符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合人员素质负责抽检的员工具备足够的技能和素质：１．车间制定了对负责抽检员工的能力要求规范２．车间对该类员工进行了培训，能够保证其具备上岗能力，有考核项目和考核记录３．上岗后，员工按照ＱＲＫ工作流程进行工作，爱岗敬业４．车间有培养后备员工的计划并实施符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合检查和记录１．指导员工开展检验工作的检验指导书和标准操作卡，符合现状，内容明确，适宜指导检查，完整，受控；２．员工掌握了检验标准３．按照检验指导书或标准操作卡的要求进行了检验４．按要求记录发现的缺陷符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合信息反馈１．完整、准确、及时地收集了用户反馈的外部缺陷２．将记录的缺陷完整、准确、及时地反馈给了供应商３．供应商最终将缺陷反馈给责任工段、责任班组和责任人，责任岗位所有班次的员工都清楚该岗位最近发生的问题及该岗位的重点问题、发生的原因、解决措施４．供应商制定措施并实施，跟踪效果，并反馈给用户；用户收集措施，并协助验证措施有效性，且有验证记录符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合统计分析和措施落实１．ＱＲＫ运行质量工具，进行周统计分析２．ＱＲＫ对未完成目标的问题、重点问题、频发问题和外流问题等从根源进行原因分析３．制定并实施纠正措施４．跟踪措施的实施效果符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合用户评价用户单位对信息反馈和问题解决的满意程度全部满意细微不足较严重严重不足完全不满意体系内审（C ）车间内审１．按照年度审核计划进行内部审核２．内审频次要求：至少１次／季度３．内审覆盖范围：全年覆盖所有班组４．有问题清单、解决措施、责任人并有明确的时间完成节点，并对措施的完成情况进行跟踪，及时将问题整改清单上报至长春工业工程科符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合体系的持续改进（A ）评审问题的普查和年度总结１．在车间建立问题普查机制，建立避免类似问题再次发生的制度或流程２．对发现问题的类似情况进行普查３．针对普查出的问题进行整改落实４．进行阶段性整改落实汇报５．在年末进行了系统的工作总结，召开了车间主任、主管参加的总结会符合全部要求符合其中的４项符合其中的３项符合其中的２项符合２项以下>=90%75~90%GEWICHTUNG权重一汽-大众生产现场管理体系评审标准——QRKINFORMATIONEN 备注评估评审原则<75%体系的运行（D ）体系规划（P ）TOTAL10分代表完全符合评估：0分代表完全不符合4分代表虽然做了一部分工作，但还是没有达到最低要求1、关于分数6分代表达到最低要求8分代表大部分符合，但是还有进一步提升的空间关于评分标准的解释一汽-大众生产现场管理体系FAW-VWProduktionssystem。
上海大众现场管理
上海大众现场管理1 、QRK (质量控制环)大众在保证及改善产品质量方面不可缺少的一种手段。
QRK 就是一个封闭的工作过程，在这一过程中ORK 成员负责对自己工作的检验，了解并能发现自己工作中的缺陷，对缺陷记录，并尽可能地排除缺陷以及产生缺陷的原因。
目前计划引入计算机系统，称为E-QRK ，已经开始试用。
2 、物流篮在大众一汽厂总装车间运用的一种先进物流形式。
3 、休息岛工人们总结经验、交流信息的地方。
每天在午饭后休息、下午下班前聚集的地方。
4 、模块化装配流水线将汽车的零件装配划分为五大块：主板块、驾驶舱模块、门装配线、前围模块、底盘模块。
其中组装较为繁杂的驾驶舱板块、前围模块、底盘模块被形象地比喻成车子的大脑、脸和脚。
工人把零件组装成大板块后，由机器填装进车身，极大地降低了劳动强度，提高了劳动生产率。
5 、合理化建议平台全员参与管理的一种形式。
运用计算机建立一个系统平台，每个员工都可以随时登录，提出自己的意见、建议。
在计算机屏幕上可以看到信息的流传和处理结果以及获得的相应奖励。
透明和反馈及时是合理化建议平台有效开展的保障，极大的调动了员工生产的积极性和主人公的意识。
6 、POKA —YOKE源于日本，即认为人总是要犯错误，把人简单化的管理理念。
在大众生产车间的一些工位和技术设置上有这方面思想的体现。
比如，在电源接口多的地方，每个插头和接口都有细微的差别，这样就避免了工人出现差错。
7 、贴纸划割机为防止装配划伤车身发明的，用于裁剪贴纸的工具刀。
使用简便又准确，同时还又避免了浪费纸张。
8 、检修反光镜以往在检测车底、车顶焊接点时，非常费劲，工人分别在检测台的上下方都装上一面狭长的镜子，所有的焊接点就多反映在镜子上，检测的时候非常方便，一目了然。
9 、润滑油的防灰尘小瓶子普通的瓶子装润滑油很容易掉进灰尘，而且刷润滑油的刷子又容易粘上灰尘，工人们在瓶子里装上一个活筛网状漏斗，把灰尘过滤掉。
同时瓶盖大小只够插进刷柄，减少灰尘掉入。
一汽大众轿车二厂总装车间目标管理培训材料
3、如何开展目标管理工作
3.3、目标考核
3.3.3、车间内审 （每季度一次，车间各要素负责人联合审核）
目标管理内审问题项清单
序号
问题项
责任班组 整改措施 完成时间 负责人 效果验证
1 无CP8AUDIT目标跟踪表
返修（底盘)
OK
2 无三项费用目标跟踪表
返修（底盘)
OK
3 三项费用填写不标准（3个班次分开填写）
实i际st1值月
2月 Ur3原s月a因che 4月
1
12
质量管 CP8奥迪特 理 缺陷分值
Bora Magotan
CC
3
合理化建议
4 2
基础管 理
安全活动
5
人员培训
Golf A6 (条/人)
期 人次
6
Bora
7
废品率 (元/车)
Magotan CC
8
Golf A6
9
130
成本管 理
11
物耗 (元/车)
1、什么是目标管理
1.3、什么是目标管理？ 目标管理是企业的最高领导层，制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目 标，下属确定各自的分目标，在工作中实行自我控制，努力完成目标，并在实施 过程中对此进行跟踪和讲评。
2、为什么要开展目标管理工作
• 目标管理具有激励作用和导向作用； • 目标管理能够提高企业实现目标的可能性； • 便于上级测定和比较下级的实际工作业绩。
•Audit •过程符合率 •ZP7返修率
公司目标：红色 厂级目标：蓝色
•三项费用 •单车废品 •人员费用 •能源消耗 •质量成本
•合理化建议 •KVP2 •九要素符合率 •培训 •安全 •多技能率
一汽大众公司生产现场管理体系目视管理手册
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一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理手册
•工作地目视管理构成因素举例：
•10 •3
•• •1
•2
•9 •11
•4
•5
•6
•7 •8
• 1. 班组工作目视板. • 2. 料架标识. • 3. 工位标识板 . • 4. 班组园地 . • 5. 工位器具的固定位置 . • 6. 物料的准备筹措 . • 7. 干净整洁 . • 8. 地面标识 . • 9. 工作岗位的装备配置. •10. 板 ANDON-Board . •11. 工作服.
• －用黑黄相间的条杠颜色明确标识；
• －表示正上方有移动物通过，提醒人们注意；
• (见彩图及说明)
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一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理手册
•b. 为“料箱、料架、工装、物品”而标识的(可移动的)存放区域标识线；
•有以下几种进行区别的颜色
•－ 白色： • 合格品、空的器具、工装和可移动物品； •－ 黄色： • 待检验、返修的零件(材料)； •－红色： • 废品零件(材料)；
•宋体 加粗28 号字
•宋体66 号字加
粗
一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理手册
• D. 流动物品库房管理目视标识.
•区域标识 •区域物品清单 (定置卡)
•A 001 •450mm
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•600mm
•宋体360 号字加粗
•要求: • 1.区域标识采取悬挂方式,特殊库房可根据实际情况设置. • 2.标识牌为白版蓝字,铝合金边匡. • 3.悬挂采用绳挂外套不锈钢管.
•目录:
•1. 什么是目视管理? •2. 为什么要实行目视管理? •3. 实行目视管理的优点有哪些? •4. 如何开展 •4.1 目视管理的形式和来源 •4.2 目视管理的构成 •4.3 目视管理的标准 •5 评审
一汽大众公司生产现场管理体系目视管理培训手册
•4.3 目视管理的标准： •4.3. 1 地面标识
• 以下标记颜色是统一固定的： • 生产区域、行车通道、危险地带的颜色； • 料箱、物品、可移动物件存放区域的颜色； • 车位标识；
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一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理培训手册
• a. 地面标识－ 生产区域； 行车道； 危险警示标识.
一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理培训手册
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一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理培训手册
•警示标识
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•外直径 400MM
•内直径（白 •色） 340MM
一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理培训手册
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一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理培训手册
• 目视管理是把所有的标准、目标和条件都能利用形象直观色彩适宜的标识展示在人 •们眼前，让人们一目了然、一看就明白，并能识别和理解错误所在。
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一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理培训手册
•工作地目视管理构成因素举例：
•10 •3
•• •1
•2
•9 •11
•4
•5
•6
•7 •8
• 1. 班组工作目视板. • 2. 料架标识. • 3. 工位标识板 . • 4. 班组园地 . • 5. 工位器具的固定位置 . • 6. 物料的准备筹措 . • 7. 干净整洁 . • 8. 地面标识 . • 9. 工作岗位的装备配置. •10. 板 ANDON-Board . •11. 工作服.
道警示标识线. • 2.通道警示标识线设置后,建议生产现场中作业人员及行人过横通道时尽量由此通 过, • 以保证安全. • 3.通道警示线标准规格: • 通道警示线颜色为白色,线宽60MM,白线间间距180MM.,线与通道标识线成45度 角.
一汽 大众生产现场管理体系培训教材 工位组织
3. 由于作者水平所限，不妥之处请多提出宝贵意见。
︱制作人Ersteller：吉敏︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-4-12 ︱ 页Seit 1/39
安全
持续改进
5S 由浅入深、由易到难
人机工程 原则
以创造 价值 为导向
︱制作人Ersteller：吉敏︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-4-12 ︱ 页Seit 10/39
开展工位组织的5大方面
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
5S
5S是整理、整顿、清扫、清洁和素养五个词的缩写。
德语
Sortieren Saeuber Sichtbar machen Standardisieren Sichern
素养 清洁
整理 清扫
整顿
︱制作人Ersteller：吉敏︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-4-12 ︱ 页Seit 11/39
什么
为什么
怎么
工作条件，优化工具、设备和料箱料架等硬件设施的布置方式等，
是？
做？
做？
最终实现工人工作环境的舒适性和操作便捷性的目的。
人和工动物具
的本质区 别是什 么？？？
肌肉疲劳试验（1884 德 莫索） 铁锹试验（1898 美 泰勒） 砌砖作业试验（1911 美 吉尔布雷斯）
今天…… 第三阶段：现代人机工程学（20/60年代）
一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策
一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策第2章一汽-大众奥迪总装质量管理现状2.1一汽-大众质量管理体系简介一汽-大众汽车有限公司（本文简称一汽-大众）是中、德合资的大型乘用车生产企业。
目前拥有长春、成都、佛山三大生产基地，大众和奥迪两大品牌。
其中，大众品牌有新捷达、宝来、高尔夫、高尔夫GTI、速腾、速腾GLI、迈腾、CC 8个系列，奥迪有奥迪A3、A4L、Q3、Q5、A6L等5个系列。
2014年一汽- 大众在市场上表现了强劲的势头：全年终端销量1,821,965辆，包含奥迪进口车型79177辆）以及国产车型1,742,788辆。
与2013年相比，一汽-大众在市场上的终端销量增长了14%。
在如此庞大的规模下，质量管理体系就变得尤为重要。
作为中德合资企业，一汽-大众在制造工艺、质量控制方面均保持着原滋原味的德国血统。
依据GB/T 19001-2008、GJB9001B-2009、VDA 6.1和有关法规的要求，建立产品质量形成全过程的质量管理体系并于2011年10月15日颁布实施《一汽-大众质量手册》。
手册中对公司质量管理体系做了规定，描述了公司质量管理体系结构、质量方针、质量目标、组织机构以及职责、权限和流程，其质量方针与质量目标为：一汽-大众向社会提供具有竞争力的乘用车产品——以用户的满意和期望，作为对质量始终不渝的追求；以先进的技术、科学的管理及优良的服务，作为质量不断提高的保证；以产品安全、能源节约和环境保护，作为对社会的责任。
公司业务流程分为四个部分，即：管理流程、产品诞生流程、生产和采购流程、市场营销流程。
质量管理体系中明确了在保证质量目标实现过程中的相互管理和职责。
覆盖范围包括公司提供的大众品牌轿车和奥迪品牌轿车系列产6 品。
同时该体系提供了持续改进的框架，帮助一汽-大众公司增强顾客满意并向公司和顾客提供信任。
本文根据奥迪总装车间质量管理特点，对批量生产阶段进行问题分析与对策研究。
批量生产阶段设计的质量管理体系内容为：理论及标准操作实践培训考核；设备/工装夹具验收；管线能力验证；国产化试装；CP7奥迪特；A-Check；FAT；产品奥迪特；过程审核；Cubing/AMB；KAF；验证零件到货状态。
一汽大众生产体系手册
一汽大众生产体系手册前 言1.一汽-大众生产现场管理系统是由哪九大部分组成？答2、请说明你对“一汽 - 大众生产现场管理体系”九大要素的相互关系的 看法。
做为工段长或班组长你在推行九大要素中应该怎样去做？ 九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM 是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。
其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。
作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组物料管理?标准化工作目标管理工位组织班组管理目视管理TPMKVP过程控制成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。
1、自身学习—掌握标准一.KVP21.什么是KVP2答:K-不断的；V-改进 ；P-过程； 2-代表以平方的速度跳跃式的2.KVP2所提的七种浪费？答:(1)生产过剩 (2)等待 (3)搬运 (4)加工本身 (5)库存提高 (6)动作 (7)制作不良二、标准化操作1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？由班组成员负责编制“标准操作卡”∙保证各班次按相同的工作方法完成工作∙发现并消除浪费，提高劳动生产率∙避免缺陷，保证质量标准∙在完成工作过程中保证工人安全∙工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化∙方便新员工熟悉工作∙是KVP2活动的基础∙是规划工位的基础3.在标准化操作Audit评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予绿色工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率= X 100%工位总数5.标准化操作Audit复审频次？答：一次/季度6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成工作内容和完整的工作任务而进行的紧密合作。
一汽 大众生产现场管理体系培训教材 QRK
举例：负责玻璃装配的班组
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
班组名称: 序号 1
2 3 4 5
供货商
负责人
班组***
一班: 二班: 三班:
玻璃分装 外协件
焊装 油漆
一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班:
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 6/34
如何开展QRK工作
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
建立质量环
建立质量环
建立组织机构 编制质量 环检验指 导书 培训
制定质量目标 设置并维护 目视板
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
R1 = 在生产班组中或工序中的质量控制环 (单个车门上的一个螺栓不合格
返修费用为10元)
R2 = 下一个生产班组或工序的质量控制环 (一个已经装配上线的车门上的一个螺栓不合格
返修费用大约为2*10元)
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 12/34
1 1班班
在生产班组中的 检验和返修
R2
=
相邻过程的 质量控制环
2 2班班
直接在下一个生产 班组的检验和返修
R3 =
相关生产过程 的质量控制环
检验前一个工段或本车 间内的缺陷并进行返修
生产流程
跨生产区域的质 R4 = 量控制环
一汽-大众生产现场管理体系培训教材-目视管理
３．２．１ 地面标识
３．２．１．１ 地面颜色及通道标识 ３．２．１．２ 危险警示标识 ３．２．１．３ 料箱、料架、工装、物品的定置定位线 ３．２．１．４ 车位标识线、等分线、８０ＣＭ线标识
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
目视要求：
３． 由于作者水平所限，不妥之处请多提出宝贵意见。
︱ ２０１１－０６ ︱ ２／４９
内容提要
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
１．什么是目视管理 ２．为什么开展目视管理 ３．如何开展目视管理 ４．如何评价目视管理开展的好与坏
︱ ２０１１－０６ ︱ ３／４９
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
目视要求： 1. 目视板要及时更新维护； 2. 工装/工具要标识清楚、定置定位管理；
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
︱ ２０１１－０６ ︱ １３／４９
３．２．２．１ 工装／工具
在工装／工具作出明确标记，实现定置定位摆放、方便拿取。
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
车位线距离６米
８０ｃｍ线，从车的最外沿往外 ８０ｃｍ
十等分线
滑橇线: 外面的刻度 悬挂式: 里面的刻度
注：所有红线和蓝线，线宽都 是４０ｍｍ。部分标线的长度， 各车间应根据自身空间状况， 做统一规定。
︱ ２０１１－０６ ︱ １２／４９
３．２．２ 工段／班组管理
３．２．２．１ 工装／工具 ３．２．２．２ 班组园地 ３．２．２．３ ＴＰＭ ３．２．２．４ ＱＲＫ
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关于本培训教材的说明
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1. 本教材仅用于对公司内各相关部门的生产现场管理体系负责人进行培训， 内部资料，请勿外传。
2. 本教材在制作过程中以《一汽-大众生产现场管理体系手册》为基础，参考 了近年来同行业先进企业在生产现场管理方面的最新成果和一汽-大众汽车 有限公司各生产部门在工作中积累的实践经验。
-- 重点问题的长远排除方法 利用解决问题的技术，如鱼刺图，对所确定的重点问题进行分析，找出问题产生 的根源，并制定和实施纠正措施。 跟踪缺陷的变化趋势，验证措施的有效性，否则需重新进行分析、确定并实施新 的措施，直至措施有效为止。
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目录
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1 什么是QRK 2 为什么开展QRK工作 3 如何开展QRK工作 4 如何评价QRK工作
在目测时要遵照“手跟眼走”的 原则, 也就是说眼睛检查到产品 的哪一个位置，手就跟到哪一个 部位。
这样检查者就可以感知到眼睛所 忽视的错误。
请看旁边的这个例子，这位 员工在检查行李箱内衬间隙时就 既用眼又用手。
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图示是一个第2类质量控制环的例子: 一班装配的行李箱护板， 二班的同事也检查这个内容。
班组名称: 序号 1
2 3 4 5
供货商
负责人
班组***
一班: 二班: 三班:
玻璃分装 外协件
焊装 油漆
一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班:
用户-供货商关系
联系电话
车间名称: 性能种类
根据PDM图装配顶 棚装饰条
可测量的目标 不合格的数量
根据PDM图涂胶, 位置, 宽度
思考：对我自己而言，作为用户，一定要满足我的质量要求 。 最重要的零件供货商：应逐一列举。 用户与他的供货商要进行磋商，确定所提供的性能/性能特征（例如：粗糙度、厚 度、极限样件）。 由用户来评价供货商供货性能及存在的偏差。 把用户和供货商之间磋商后制定的目标与实际完成情况进行比较 。
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R1 = 在生产班组中或工序中的质量控制环 (单个车门上的一个螺栓不合格
返修费用为10元)
R2 = 下一个生产班组或工序的质量控制环 (一个已经装配上线的车门上的一个螺栓不合格
返修费用大约为2*10元)
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目录
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1 什么是QRK 2 为什么开展QRK工作 3 如何开展QRK工作 4 如何评价QRK工作
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质量控制环
质量环运行
自检
检
互检
查
专检
记录分析
排除
临时措施 纠正措施
质量环评定
目标评价 过程评审
重点问题管理
车间难点问题 立项及排除
厂TOP-Q难点 问题立项及排 除
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R3 = 生产工段或本车间内的质量控制环 (在焊装调整线，车门上的一个螺栓不合格 返修费用大约为4*10元)
R4 = 跨生产区域的质量控制环 (在总装，车门上的一个螺栓不合格 返修费用大约为10*10元)
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如何开展QRK工作
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建立质量环
建立质量环
建立组织机构 编制质量 环检验指 导书 培训
制定质量目标 设置并维护 目视板
3.1.2 记录分析
记录并统计缺陷、确定重点问题。
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-- 实现方法 随时：将缺陷填入“缺陷收集卡”中。 每天和每周：将缺陷填入到日和周汇总表， 进行分析，根据缺陷所占比例或严 重程度，确定重点质量问题(缺陷分析卡）。
3.1.3 排除
3.2.2 作用
尽早检查，因为... 10X
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4X
2X 1X
R1
R2
R3
R4
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3.2.3 实例
所有缺陷的返修、分析重点问题产生原因、 确定并实施纠正措施、效果跟 踪验证。
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-- 立即排除的实现方法 由员工自己进行返修。 由质量环负责返修。 当质量环无法返修缺陷时，反馈信息，由外部负责返修。 非本人或本环缺陷，向责任人或责任环反馈缺陷信息。
当过程不稳定时，按检查项目表对整车或零件进行100%的检查。
-- 工作主要依据 检验工作指导书：需包括检验内容、检验方式（如目视、手摸、还是借助检具）、 检验频次、不同缺陷的处理方式。
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质量控制环是一个独立的过程，在此过程中的员工 要负责检验，记录分析和排 除缺陷，从而满足质量的要求。
！每个质量环都必须完成这三个功能，否则质
量环将失去作用。
记录分析
记录 录入 分析
检验
额定与实际对比
排除
立即和持续 的排除缺陷
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为什么开展QRK工作
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通过：
及时发现缺陷，查找缺陷产生的原因，确定并实施排除措施。 提高过程的透明度。 对工作成绩进行客观的评价 。
达到：
为提高质量、降低成本奠定了基础。 简化和改进了所有过程参与者的信息交流方式。 为过程优化及效果跟踪奠定了基础。
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另外车内顾客看不到的部位也 要进行检查. ( 参见右边插 图示例: 员工在检查线束布 线, 装配正确后他要做标记)。
无论如何得确保每一个缺陷 (100%)都记录到随车卡上。
举例：负责车顶棚装饰条装配的班组
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班组名称: 序号 1
2
3
供货商 冲压车间
油漆车间
外协件
负责人 一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班:
用户-供货商关系
车间名称:
联系电话
性能种类
顶棚孔径
可测量的目标 环的类型 R1-R4 会谈周期
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3.1 QRK的三个任务
3.1.1 检验
用恰当的检验方法和检具进行检验，将实际值和额定值进行比较。
-- 实现方法 生产工人的自检和互检：每道工序都需要100%的检查（本工序内容和相关工序的 内容）。 质量环内的专检 ：按检查项目表对整车或零件进行一定比例的抽检；
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插图是第3类质量控制环的示例: 1班: 装配后风挡上天线放大器和线束固定夹子。2班: 敷设线束并连接到放大器上。3班:连接线束到后风挡接头上并检查前面班组的装配内容。 4班: Ecos 检查。
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X mm
检验前一个工段或本车 间内的缺陷并进行返修
生产流程
跨生产区域的质 R4 = 量控制环
X X班班
ZP- 8
CP8 的检验及 返修；整车 AUDIT及返修
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