目标管理案例一：某机床厂的目标管理
某机床的目标管理ppt
某机床的目标管理ppt
汇报人：设计师 202X/10/10
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答：，一定要先从朋友做起，因为他们性格 比较内向，你不太容易知道他的内心在想什 么，所以一定要先做朋友，这样才好接触到 他的内心，这样不仅仅可以获得他的信任， 也可以让你从侧面更加了解这个人的内心世 界问：你会奋不顾身的来一场西安之旅吗？ 答：我觉得这样的人应该是很多的 真正在意 你的人可能不会让你减肥 觉得你什么样子都 喜欢 这样的人才大机遇
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第四部分
计划管理常用工具
Opportunity
Objective
Plan
Select
Derive
Budget
序号 任务 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周
1
重
要
2
性
：
3
由 重
到
4
轻
……
Why
What
Where
5W1H
When
Who
How
方案1
筛选标准一
答：我是男生，我想奋不顾身去追的女生， 外在条件很好，成绩也很好，笑起来也好看。
我想你心中也有这样一个他的影子在形成， 你可以好好想想他应该怎么样，而自己是否 也这么优秀，可以配的上他答：当然有过， 能说明这种感觉的引用彼爱(BiiB)中的一篇文 章叫某一日，世界虚幻，喜欢里边的话： 某 一日，枯萎……终于发现自己是如此在意一 个不曾当真的诺言，并把它当作唯一的希望， 唯一的光，让其绽放不属于本身或者超越本 身的幻想，直至期盼也开始...答：我觉得我
《组织社会学》案例分析
案例分析：小组协作方式通过案例可知，该机床厂自推行目标管理之后，企业经营管理得到了改善，企业内部潜力得到了充分挖掘，企业的应变能力随之增强，企业素质也行应得到了提高，并且取得了较好的经济效益。
这说明，目标管理在企业运行中至关重要。
那目标管理如何具体实施，这也将成为组织所要探究的问题。
对此，本人将从以下几个方面去阐述。
一、首先，我们应注意目标制定的原则。
根据案例可知，该厂按照目标管理的原则，把目标管理分为三个阶段进行。
分别是目标制定阶段，目标实施阶段、目标成果评定阶段。
第一个阶段是目标制定阶段，一般来说，组织目标的制定应遵循以下三项原则，互惠原则、评估原则、选择原则。
（一）互惠原则，即目标对所有参与者都有利，那在案例中应表现为，该厂的目标既要有利于服务对象，还有有利于该厂的员工，同时还要有利于该厂的决策层以及领导层。
（二）评估原则，即运用能够进行测量的技术特征以评估目标的实现程度。
那该厂的目标制定一定不能过于笼统和抽象，目标的实现程度应该是可以衡量的。
例如可以将总目标设定成应生产多少件产品，员工出勤率应达到多少等。
（三）选择原则，即组织在确定目标时应遵循选择最优目标的科学程序。
例如该厂将目标细分为三个步骤，分别是总目标的制订、部门目标的制订、目标的进一步分解和落实。
全厂首先是制定一个总的目标，然后各个部门又根据总的目标制定部门目标，通过层层分解，层层落实，部门到个人这样一个过程，最终使得总目标落实到了每一个人身上。
二、其次，在目标管理中，我们还要注意目标实施的方法。
目标实施也是该厂目标管理的第二个阶段。
该厂在目标实施过程中，主要抓住了以下三项工作：自我检查、自我控制和自我管理、加强经济考核、重视信息反馈工作。
（一）加强自我检查、自我控制和自我管理。
由于该厂每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
(职业经理培训)管理学基础导学案例分析(含答案)
升任公司总裁后的思考问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。
3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
管理理论真能解决实际问题吗2本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。
乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。
萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。
海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。
而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。
第十一章 案例-目标管理的应用
第十一章案例-目标管理的应用某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段1．总目标的制订该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。
三提高就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。
在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2．部门目标的制订企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。
为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。
必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标，一般控制在2-4项；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目，参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3．目标的进一步分解和落实（1）部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。
海燕机床厂的目标管理
海燕机床厂的目标管理案列主题本次案列我们要讨论的海燕机床厂的目标管理，在目标管理过程中，我们探讨了该企业是如何确保目标制定结果的有效性和目标实施过程中，如何确保目标的实现。
因为这两个问题有相通之处，所以我们小组便整合了来讲。
我们来回顾下海燕厂的目标管理的过程大纲：目标管理的三个阶段第一阶段：目标制定阶段（1）总目标的制定（2）部门目标的制定（3）目标的进一步分解和落实第二阶段：目标实施阶段（1）自我检查、自控制和自我管理（2）加强经济考核（3）重视信息反馈工作第三阶段：目标成果评定阶段对海燕厂的目标管理案例进行了如下分析：我们首先对海燕厂的目标制定进行了分析。
（一）目标的制定阶段的海燕厂的制定目标前的流程如下：提出总目标全厂职工讨论补充正式制定出总目标制定目标前的准备下发至各部门各部门制定项目根据项目确定目标制定目标完成标准交由厂部批准目标层层落实经过我们小组的研究和讨论最后我们小组认为海燕厂的前期目标制定到落实存在重复冗余。
于是我们讨论后进行了一些修改。
讨论改进后目标的制定步骤提出总目标下发至各部门制定目标前的准备各部门与全厂职工讨论补充正式制定出总目标与各部门目标目标层层落实从更改后的步骤可以看出，我们将总体目标和部门目标一起制定，并在制定的同时就和全厂的职工进行了有效的交流与互动，从而加强了目标的可行性。
从一方面保证了目标制定的有效性。
对于长远目标的制定可行性，我们也进行了相关的分析。
在原案例中，我们可以发现，该厂在中目标的制定时，是通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了“上提高”“上突破”的总方针。
并在此基础上提出总目标方案。
在我们提出的步骤中，并没有和这个原步骤有矛盾的地方。
在总目标的制定阶段，步骤与方式与原方案相同，只是将制定部门目标的过程提前，与总目标的制定一起执行，制定目标时和总目标进行相互的比较和参考，这样既能缩短总目标和部门目标的总体制定时间，还能保证目标制定的有效性。
管理学目标管理案例
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（）执行周期果断；
（6）目标制定不够民主；
（7）高级主管未能大力推行；
（8）没有确定目标的次序；
（9）管理人员没能意识到MBO的作用。
2-2不同部门应该如何设置？
（1）行政部门：其目标不易明确和量化，没有具体的目标可以代表 该部门的整体任务，所以，在试行阶段不适宜开展MBO。
（2）财务部门：财务部门工作常规项目多，为避免重复内容占据过 多工作量，可以减少目标的设置，选取一些主要的目标；同时也 要延长其目标管理运行周期至一个财年，以符合其工作的特点。
B.中层：没有认识到MBO的重要性；
C.基层：得到的动员不足。
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（2）解决： A.高层：加大推行力度； B.中层：进行相关培训，增加变革气氛和危机感； C.基层：开展多种交流和沟通，增强其对于MBO的认识。
2-4为什么员工不了解工作目标？如何解决？
（1）原因 A.MBO流于形式；B.员工对于MBO不了解；C.中层对基层授权不足； D.基层习惯了传统的命令式管理；E.目标修改过频，控制过紧。
（2）解决方式：
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A.在部门内部悬挂目标管理卡；
B.加强动员和交流；
C.高层加大力度推行MBO，给中层进行培训，加强授权；
D.变革组织气氛之后再开始MBO；
E.延长目标寿命，给员工更多的自我控制空间。
1年的周期； 目标修正有专门委员会负责，
且须主管副厂长批准。
1-2MBO的优点和缺点
自我管理可以充分调动各 部门及个人的主管能动性 和热情，挖掘自己潜力
目标难于形成： 目标的设置和量化，
主要目标的选取
经济考核，调动
优
广大职工积极性
协调工作量较大 缺
点
目标管理案例(精)
目標管理案例某機床廠推行目標管理：爲了充分發揮各職能部門的作用，充分調動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。
經過一段時間的試點後，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。
多年的實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業素質，取得了較好的經濟效益。
按照目標管理的原則，該廠把目標管理分爲三個階段進行。
第一階段：目標制訂階段1．總目標的制訂。
該廠通過對國內外市場機床需求的調查，結合長遠規劃的要求，並根據企業的具體生産能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的總方針。
所謂"三提高"，就是提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；"三突破"是指在新産品數目、創匯和增收節支方面要有較大的突破。
在此基礎上，該廠把總方針具體比、數量化，初步制訂出總目標方案，並發動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19××年的總目標。
2．部門目標的制訂。
企業總目標由廠長向全廠宣佈後，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。
各部門的分目標由各部門和廠企業管理委員會共同商定，先確定專案，再制訂各項目的指標標準：其制訂依據是廠總目標和有關部門負責擬定、經廠部批准下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高於總目標中的定量目標值，同時，爲了集中精力抓好目標的完成，目標的數量不可太多。
爲此，各部門的目標分爲必考目標和參考目標兩種。
必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協作專案：其中必考目標一般控制在2-4項，參考目標專案可以多一些。
目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協調和討論最後由廠部批准。
3．目標的進一步分解和落實。
部門的目標確定了以後，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。
管理学案例
【1】金宝贝启示：管理不是目的，不能为了管理而管理。
管理是手段，管理效果取决于管理者水平【2】问题：头头们该不该出去吃喝玩乐？答案：用公款请自己，是以权谋私。
为了吃喝玩乐放弃原则，是损公肥私。
为了协调各方面之间的关系，为组织的发展创造一个良好的环境的吃喝，是正常的管理行为,但需要将“权力关进制度的笼子”。
理论依据：任何一个组织都是一个社会存在体，为了取得各方面的理解与支持（这是一个组织开展工作的前提），需要加强与各方面的沟通；在一个组织中，只有高层管理者可以代表这一组织，因此，与外部的重要沟通工作由高层管理者承担；吃喝玩乐是一种较好的沟通手段。
【3】案例：比亚迪终极目标：生产电动汽车战略始于去发现环境中的变化【新技术、消费者喜好、政策、资源价格、股东期望、绿色节能、省油、经济、限制排量、税费、政府采购、燃油价格上涨、公司持续盈利【4】三鹿奶粉事件的后果：民族品牌、食品行业、消费者信心、政府公信力……事件发生的内部深层次原因是什么？为什么合资双方对事件处理的思路迥然不同？企业对“发展”的狭隘认知、内部管理不规范、无视法律和社会公众利益、社会责任缺失等。
如何避免类似事件的再次发生？建立健全食品安全领域的法律法规（《产品质量法》）；牢固树立科学发展观（企业、地方政府）；建立政府监管长效机制；畅通舆论监督的各种渠道；加强普法教育，提高消费者维权意识（《中华人民共和国消费者权益保护法》】；完善受害消费者权益赔偿机制【5】王厂长是佳迪饮料厂的厂长，4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措，饮料厂也因此发展。
当时近70%成员反对，后王厂长解释了一项调查研究结果，仍有过半人反对。
但王仍采取了引进设备的做法。
今天王厂长讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。
我们厂比起4年前已经发展了很多，但比起国外同行业的生产技术、人员和设备还差得很远。
我们必须从硬件条件入手，引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。
机床厂目标管理案例
请结合所学的《管理学炮理》i果程知识，对I：商企业展开调查，企业经营性质与行业不作具体规定，要求围绕被调查企业撰写一份规范的调查研究报告。
具体要求如下：
1.要求每位同学独自选取一家企业.自行联系与安排.并对被调查企业的经营管理状况进行全而调查，要求设计规范的访谈提纲和调查问卷，并最终撰写调查研究报告。
2.调查报告内容要素应包括：调查报告名称、摘要、目录、调查过程概述、对象经营管理状况、诊断与分析、问题与建议、访谈提纲和调查问卷附件等内容。
机床厂诃「祈值两分解
I
1 ..财务类指标一分解一……
关键驱动因素
战略重点
I
控制成本
适当提价 管理成本
拓展业务范围
扩大产能 控制人员管理费
控制折旧制造费
追求稳定的资产盈利率
注意资金使用安全1.1财务类指标一收入价值树进一步细化
1.2财务类指标一成本价值树进一步细化
1.3财务类指标一投资价值树进一步细化
word
2 市场客户类指标分解
战略重点关键驱动因素
2.1市场客户类指标一客户满意度价值树进一步细化
3内部运营方面指标分解
战略重点关键驱动因素
word
4学习与成长方面指标分解
战略重点关键驱动因素
word。
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雨绵绵答：渔歌子·西塞山前白鹭飞 【作者】 张志和 【朝代】唐代 西塞山前白鹭飞,桃花 流水鳜鱼肥。 青箬笠,绿蓑衣,斜风细雨不须 归。 译文 注释 西塞山前白鹭在自由...
目标定义和设定重要性
目标设定的步骤与原则
计划制定的核心步骤
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答：1.青箬笠,绿蓑衣,斜风细雨不须归——张 志和《渔歌子》 2.沾衣欲湿杏花雨,吹面不寒 杨柳风.——志南和尚《绝句》 3.渭城朝雨浥 轻尘,客舍青青柳色新...答：斜率、 斜视、 斜眼、 斜塔、 倾斜、 斜阳、 斜线、 斜纹、
斜纹布、 斜度、 乜斜、 斜面、 斜坡、 目不
斜视、 斜井、 斜高、 旁逸斜出、 倾斜...答： 斜风细雨xiéfēngxìyǔ [释义] 形容小的风雨。 斜风:旁侧吹来的小风;细雨:小雨。 [语出] 唐·张志和《渔歌子》:“青箬笠;绿蓑衣;斜风细 雨不须归。”...
答：斜风细雨不须归,一句唐诗道出了雨中散 步美妙的体验。据美国学者乔治弗拉分析,毛 毛雨不带任何化学污染物,特别清新,即使受到 辐射污染的雨滴,也会在缓慢降落...答：形容 细雨的成语 : 牛毛细雨、 和风细雨、 斜风细 雨、 杏花春雨、 雨丝风片、 春雨如油、 秋
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象限Ⅱ 战略规划、人才培养准备及预防工作 计划、标准、流程、制度 建立人际关系 培训，授权，创新
象限Ⅳ 细琐的工作* 浪费时间的闲聊 不关紧要的信件 看太多的电视
02 04 06
S M A R T
动词 衡量
任务 目标
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02
03
04
05
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07
08
过渡页
第三部分
计划定的核心步骤
1 一说到工作计划就认为是长期计划 2 没有弹性 3 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际 4 没有包括一套处理各种情况的要素 5 制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素 6 不注重计划的可操作性 7 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的 8 没有明确对于下属的工作目标和期望 9 对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通
现代管理学案例分析题及简答汇总整理
《管理学基础导学》案例分析题及简答题B打头5—2把所有“鸡蛋”放在微波炉里1。
格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？2。
格兰仕公司怎样成为微波炉大王的？3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好这个篮子”.这句话包含了怎样的管理思想?答：1)①新兴行业、曙光产品,在发达国家已经成熟,在我国曙光初现，前景好，潜力大。
②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求.2)①关闭、卖掉原有的服装生产线,把资源转移到微波炉；②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；③专一化生产这一品种，做大、做强,做精。
④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。
3)①专业化管理②精细化、集权化③规模化管理7-2巴恩斯医院问题:1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2.巴恩斯医院有人越权行事了吗？3.戴维斯博士能做些什么来改进现状?4.“巴恩斯医院的结构并没有问题,问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。
”对此，你是否赞同？说出你的理由.答：1)院长→外科主任→主任护士→护士监督员→护士长→护士2）有,主任护士、外科主任越层指挥护士长3）①订立制度，并要求大家遵守②加强沟通4）赞同。
①戴安娜是指挥链中的基层，无法监管②监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链；③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。
C打头案例6:厨房失火问题：1.什么是预先控制?其对于有效的管理具有怎样的意义?2。
此案例主要说明了哪项管理职能？1。
预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息,掌握规律，预测趋势,正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。
通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息,再根据信息处理结果提出解决问题的措施。
由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机.所以,管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。
管理学基础导学案例分析详细答案
管理学基础导学案例分析详细答案1-1升任公司总裁后的思考问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。
3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？答：1）郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比的变化：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务，起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理着的思路和想法，然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工带来一个发展的思路，保证企业平稳的前进。
随着他的职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。
2）对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强大的人际沟通能力和用人能力。
目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。
3）如果我是郭宁应该更多睇关注财务、市场以及战略发展。
另外就是寻觅合适得人才，协助自己开展工作，使公司取得最好的绩效。
问题：1.试从管理职能的角度分析比尔的工作。
2.完成表1-2的各项内容答：1）作为总层管理者，比尔把精力过多地放在了一些日常例行事务处理上，面对应由其负责的长期计划工作无暇顾及。
应该考虑适当分权，把一些例行的工作分给下属负责；合理安排时间，既要处理紧要的事务，也要注意划出时间留给重要事情的筹划方面。
不过，比尔值得我们学习的一个方面是，采用了走动管理，及时发现和解决问题。
2)管理者的角色挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人革新者故障排除者资源分配者谈判者本例中明示的浮动迎接各方面来访者阅读作业报告本例中未明示但可能发生的浮动激励下属内部交流会向媒体发布信息组织战略的制定预算的安排与政府、公会谈判活动的重要性排序735571628高层和底层间得联络4商讨解决问题的措施2-1管理理论真能解决实际问题吗问题：1.你同意那个人的观点？他们的观点有什么不同？2.如果你是海伦，你如何使汉克客服权变理论？3.你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。
【免费阅读】机床厂目标管理案例
机床厂目标管理案例某机床厂从1981年开始推行目标管理。
为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段 1．总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了“三提高”、“三突破”的总方针。
所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。
在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂年的总目标。
2．部门目标的制订。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。
其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。
为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。
必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。
其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3．目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。
《管理学历届试题》案例分析（含答案）
《管理学历届试题》案例分析（含答案）《管理学基础》作业-案例分析第1题陈华已经在⼀家IT公司⼯作了5个年头。
在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。
他对⾃⼰所服务的这家公司相当满意，不管是⼯作职位还是收⼊，都让陈华感到有成就感，⽽且他还为⼯作中的创造性要求所激励。
⼀个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪⼀起打⾼尔夫球。
他了解到他所在的部门新雇了⼀位刚从⼤学毕业的编程分析员。
尽管陈华是个好脾⽓的⼈，但当他听说这位新来者的起薪仅⽐他现在的⼯资少30元，不禁发⽕了。
下周⼀的早上，陈华找到了⼈事部主任李江林，问他⾃⼰听说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境：“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的⼈员，我们不得不提供较⾼的起薪。
我们⾮常需要增加⼀名编程分析员，因此我们只能这么做。
”陈华问能否相应调⾼他的⼯资。
李江林回答说：“你的⼯资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。
你⼲得⾮常不错，！我相信⽼板到时会给你提薪的。
”陈华在李江林道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边⾛边不停地摇头，很对⾃⼰在公司的前途感到疑虑。
问题：1、本例描述的事件对陈华的⼯作动⼒会产⽣什么样的影响？答：事件会对陈华的⼯作动⼒产⽣⾮常消极的影响，因为对于陈华来说，他在⼯作中所获得的激励主要来⾃于成就激励和创造性激励，⽽体现他的成就的重要表现或者说重要标志之⼀就是薪⽔，当他感觉⾃⼰的因成就感⽽带来的⾃信受到打击，处境很尴尬时，⼀个有成就需要的⼈就会有很强的受挫感，会影响其⼯作的动⼒。
2、哪⼀种激励理论可以更好地解释陈华的困惑？简述其理论内容。
答：亚当斯的公平理论。
理论内容：公平理论是美国⼼理学家亚当斯于20世纪60年代⾸先提出了⼀种激励理论，⼜称为社会⽐较理论。
公平理论认为，激励中的⼀个重要因素是个⼈的报酬是否公平，个⼈主观地将⾃⼰投⼊（诸如努⼒、经济、教育等许多因素）同别⼈相⽐，看⾃⼰所得的报酬是否公正或公平。
永不改变目标成功的企业案例
永不改变目标成功的企业案例篇一：企业目标管理的案例（161字）某机床厂从191年开始推行目标管理。
为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
篇二：企业目标管理案例（365字）东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。
拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。
随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
篇三：企业目标管理案例（709字）东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。
拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。
随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
给车间制定挑战性目标案例
给车间制定挑战性目标案例企业目标管理案例篇1东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。
拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。
随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
东成印刷公司目标管理现状及存在的问题20xx年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
企业目标管理案例篇2某机床厂从1981年开始推行目标管理。
为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
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案例：某机床厂的目标管理
某机床厂从××××年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段
1．总目标的制订
通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了当年三提高、三突破的总方针。
所谓三提高，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。
在此基础上，把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂当年的总目标。
2．部门目标的制订
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。
为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。
必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3．目标的进一步分解和落实
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。
要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
（2）部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。
通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
第二阶段：目标实施阶段
在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
1．自我检查、自我控制和自我管理：
目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。
由于
每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
这种自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。
2．加强经济考核：
虽然目标管理的循环周期为一年。
但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。
这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3．重视信息反馈工作：
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：（1）建立工作质量联系单来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。
尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从工作质量联系单中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。
（2）通过修正目标方案来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写以修正目标方案提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
第三阶段：目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了自我评价和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。
每一项目标超过指标3加1分，以后每增加3再加1分。
一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1，减1分则扣该部门奖金的1。
如果有一项必考目标未完成则扣至少10的奖金。