经营战略分析课件.pptx
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企业经营战略培训教材(PPT97页).pptx
思考问题
1、如何应用BCG矩阵？
2、作为一个具有长远发展潜力的公司，其产品组 合应是何种分布（动态的BCG矩阵分析）？
3、BCG矩阵的优点、局限？
业务组合的原则
1.保持正常的业务分布 2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流动 3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题儿童的管理上 4.避免出现某一区域的业务真空现象 5.掌握适当的组合移动速度
3. 有三种类型：低成本战略、差异化战略和目标 集中化战略。
（1）低成本战略。又叫成本领先战略。指企业在提供相同产 品或服务时，将成本降到明显低于同行业平均水平或主要 竞争对。
（2）差异化战略。即企业向用户提供与众不同的产品或服务， 以独树一帜。要求企业在设计、研发、生产等领域具有独 特性，如果成功，则可避开竞争，获得利润。（东方饭店）
中国战略思想 孙子兵法 三十六计 隆中对
失败案例： 巨人 秦池 爱多 三株 成功案例： 海尔 联想 TCL 国美
/20111223/112808.shtml [对手]谁能玩转农业？（20111223） /20110701/113345.shtml [对手]猪肉价格“牛”到何时？(20110701)
方针政策法律法规长远战略规划政府运用的经济杠杆国民经济发展速度固定资产投资规模财政收支和财政赤字货币供给量信贷规模和利率通货膨胀国际贸易和国际收支国家外汇储备就业失业率工资水平物价水平生活水平人口出生率人口自然增长率人口结构年龄性别劳动力教育程度地域民族结人口质量价值观念消费倾向风俗习惯国家的研究开发企业的研究开发专利技术新产品新技术新材料新设备引进国外技术2swot分析t企业所面对的挑战机会与威胁优势与劣势机会与威胁环境机会环境威胁对企业的营销活动不利或限制企业营销发展的因新的市场机会环境机会能否成为企业的机会要看环境机会是否与企业目标资源与任务相一致企业利用此环境能否比其他竞争者带来更大的利益市场上存在着尚未得到满足的市场需求对企业具有吸引力在这些领域企业拥有竞争优势
企业经营战略决策ppt课件
1、SWOT分析 分析并确定：
组织外部环境的： 机遇〔opportunities, O〕 要挟〔threats, T〕
及组织内部条件的：优势〔strength, S〕 优势〔weakness, W〕
2、运营战略选择 目的：使公司处于可以实现其使命和目的的最 正确位置。
现代企业管理——运营战略决策
四种运营战略组合
① 识别了产业的主要构造要素特征，也就大致确 定了该产业的平均利润率。因此，了解产业构 造永远是运营战略分析的起点。
② 一个企业的竞争战略目的就是： A、使企业在产业内部处于最正确市场定位。 B、根据本身志愿和才干来抗击和影响这些作用力。 C、使战略实施后能够产生的最大报答领域明晰化；
机遇和风险明晰化。
一、 “平衡计分卡〞模型
指标1# 指标2# 指标3#
实际
目标
措施
现代企业管理——运营战略决策
二、“平衡计分卡〞的目的体系
财务
客户与市场
愿景与战略
员工学习与生长
内部业务流程
现代企业管理——运营战略决策
平衡计分卡上的目的普通包括：
财务目的：如销售额；利润；ROI等。 客户与市场目的：如品牌知名度；产销比；
WT：防御型策略
紧缩开支，清理或 合资企业
现代企业管理——运营战略决策
3、三种根本竞争战略
①总本钱领先战略 战略目的：大份额的市场占有
率。 主要壁垒：低本钱优势。 实施前提：较大的前期投资费
用；尽能够到达规模经济程度。 管理重点：本钱管理
现代企业管理——运营战略决策
② 特异性战略
战略目的：追求稳定而非大的市场占有率； 利用客户对个性化需求的满足而降低其对价 钱的敏感性。
确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必需首先确定公司
组织外部环境的： 机遇〔opportunities, O〕 要挟〔threats, T〕
及组织内部条件的：优势〔strength, S〕 优势〔weakness, W〕
2、运营战略选择 目的：使公司处于可以实现其使命和目的的最 正确位置。
现代企业管理——运营战略决策
四种运营战略组合
① 识别了产业的主要构造要素特征，也就大致确 定了该产业的平均利润率。因此，了解产业构 造永远是运营战略分析的起点。
② 一个企业的竞争战略目的就是： A、使企业在产业内部处于最正确市场定位。 B、根据本身志愿和才干来抗击和影响这些作用力。 C、使战略实施后能够产生的最大报答领域明晰化；
机遇和风险明晰化。
一、 “平衡计分卡〞模型
指标1# 指标2# 指标3#
实际
目标
措施
现代企业管理——运营战略决策
二、“平衡计分卡〞的目的体系
财务
客户与市场
愿景与战略
员工学习与生长
内部业务流程
现代企业管理——运营战略决策
平衡计分卡上的目的普通包括：
财务目的：如销售额；利润；ROI等。 客户与市场目的：如品牌知名度；产销比；
WT：防御型策略
紧缩开支，清理或 合资企业
现代企业管理——运营战略决策
3、三种根本竞争战略
①总本钱领先战略 战略目的：大份额的市场占有
率。 主要壁垒：低本钱优势。 实施前提：较大的前期投资费
用；尽能够到达规模经济程度。 管理重点：本钱管理
现代企业管理——运营战略决策
② 特异性战略
战略目的：追求稳定而非大的市场占有率； 利用客户对个性化需求的满足而降低其对价 钱的敏感性。
确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必需首先确定公司
现代企业经营战略、决策和计划ppt课件
企业使命的作用
表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。
明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。
协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。 顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。
社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。
制定企业使命
1、用户：公司的用户是谁？ 2、产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？ 3、市场：公司在哪些地域竞争？ 4、技术：公司的技术是否是最新的？ 5、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和 良好的财务状况？ 6、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7、自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8、对公众形象的关切：公司是否对社会、对社区和环境负责？ 9、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？
现代企业经营战略、 决策和计划
本章主要内容
1、经营战略 2、战略管理过程 3、经营决策 4、经营计划
4.1 经营战略
一、经营战略的概念
指企业为实现其经营目标，谋求长期的生存与发展， 在分析外部环境和内部条件的基础上，从企业发展 全局出发，对企业未来较长时期的经营活动，做出 的总体性的谋划和活动纲领。
外部环境 企业以外的政治、法律、经济、科技发展、社会文化、 消费者、竞争者和中间商等因素。－－不可控制因素。 内部条件 企业的生产能力、技术水平、人员素质、销售网络、外 部协作关系等因素。－－可控制因素。
战略的其他定义
战略定义
计划型 模式型 计策（谋略）型 定位型 观念型 安德鲁斯
二、确定企业使命
企业使命(企业宗旨)
企业区别于其他类型组织而存在的原因和目的。 企业使命要回答为谁、做什么这样一些问题。是 一个企业在市场经营中的总定位。 彼得· 德鲁克: 一个企业不是由它的名字、章程和公 司条例来定义，而是由它的使命来定义的。企业只 有具备了明确的任务使命，才能制定明确和现实的 企业目标。
第四章--经营战略 PPT课件
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经典战略： 《隆中对》
亮答曰：“今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不 可与争锋。
孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用， 此可以为援而不可图也。
荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀， 此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂 有意乎？
将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若 渴，若跨荆、益，保其险阻，西和诸戎，外结好孙权，内 修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛， 将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将 军乎？诚于是，则霸业可成，汉室可兴矣。”
①寻找潜在顾客，激发其潜在兴趣为现实需求；
②利用新的销售渠道将产品分销给其它用户；
③在外地或国外增加销售渠道。
（3）产品开发战略：发展和改进现有产品来开拓市场。
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2．一体化增长战略 一体化包括纵向一体化和横向一体化两类。纵
向一体化又分前向一体化和后向一体化。
行决策。
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引导案例：（1）
1931年，百事公司的状况令人绝望，该公司在12年间第二次 陷入破产的绝境。总裁查尔斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可 口可乐公司。但后者对这个前景暗淡的公司不感兴趣。在这一时 期，两家公司出售的都是小瓶装可乐。为降低成本，查尔斯采购 了大量再生啤酒瓶，其体积比小可乐瓶大1倍。起初公司将大瓶 装可乐定价为10美分，是小瓶可乐的2倍，但销量令人堪忧。后 来查尔斯想，何不将大瓶可乐的定价与小瓶相同？这一策略使百 事可乐的销量大增。1934年，百事已经走出破产的困境，1936 年实现利润210万美元，1938年达到420万美元。今天，百事已 经成为可口可乐最强大的竞争对手。
经营战略的制定及形势分析.pptx
战略联盟是两个或两个以上的公司或事业 部为了达到具有共同利益的战略目标而形 成的伙伴关系。战略联盟的强弱程度不同：
共同服务协议
合资、许可证协议
价值链伙伴关系
弱且远
战略联盟度
强且近
共同服务协议
共同服务协议是处于相似产业的相似公司 之间的伙伴关系，他们把资源放在一起以 获得某项利益。如果一个公司单独去开发， 获得同样的利益时成本非常昂贵。
?wt战略基本上是防守性的主要是为了是劣势最小化以躲避威胁路漫漫其悠远swot分析wt经营11积极组建08集团w1t2st战略11采取灵活的价格策略威胁tt11主要竞争对手降价22邮电部和电子部扶持对手wo战略11宣传民族企业形象w10222强占市场制高点w20133负债经营so战略11大力开拓市场s1s2010222开发新产品提升技术水平s30333快速交货s403机会oo11通信市场容量增长22政策支持国货33主要竞争对手设备不稳弱点ww11上层关系22市场地位33财务资源优势ss11体制和机制优势22营销能力33产品开发能力44制造能力企业内部因素企业外部环境路漫漫其悠远4经营战略?经营战略主要是为了提高公司和事业部的产品或服务在其所处的某个产业和细分市场的竞争地位
成本领先战略的良性循环
差异化
差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整 个产业来看都比较独特的产品和服务。迪 斯尼，耐克，
成本集中是针对某一购买群或区域市场采 用低成本战略，只服务于这一市场空隙。 二锅头，大宝。
集中一点就是针对某一购买群、产品细分 市场或区域市场采用差异化战略。古老胶 木唱片。儿童尿布。
战略因素分析总结（SFAS）表
市场环境 认识
形成竞 争优势
幸运空隙和战略窗口（strategic windows）
共同服务协议
合资、许可证协议
价值链伙伴关系
弱且远
战略联盟度
强且近
共同服务协议
共同服务协议是处于相似产业的相似公司 之间的伙伴关系，他们把资源放在一起以 获得某项利益。如果一个公司单独去开发， 获得同样的利益时成本非常昂贵。
?wt战略基本上是防守性的主要是为了是劣势最小化以躲避威胁路漫漫其悠远swot分析wt经营11积极组建08集团w1t2st战略11采取灵活的价格策略威胁tt11主要竞争对手降价22邮电部和电子部扶持对手wo战略11宣传民族企业形象w10222强占市场制高点w20133负债经营so战略11大力开拓市场s1s2010222开发新产品提升技术水平s30333快速交货s403机会oo11通信市场容量增长22政策支持国货33主要竞争对手设备不稳弱点ww11上层关系22市场地位33财务资源优势ss11体制和机制优势22营销能力33产品开发能力44制造能力企业内部因素企业外部环境路漫漫其悠远4经营战略?经营战略主要是为了提高公司和事业部的产品或服务在其所处的某个产业和细分市场的竞争地位
成本领先战略的良性循环
差异化
差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整 个产业来看都比较独特的产品和服务。迪 斯尼，耐克，
成本集中是针对某一购买群或区域市场采 用低成本战略，只服务于这一市场空隙。 二锅头，大宝。
集中一点就是针对某一购买群、产品细分 市场或区域市场采用差异化战略。古老胶 木唱片。儿童尿布。
战略因素分析总结（SFAS）表
市场环境 认识
形成竞 争优势
幸运空隙和战略窗口（strategic windows）
战略管理经营战略ppt70页
为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。
不断改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品
精确的和快速的发货系统。
能够更换所有原件的仓储系统
强调基础研究能力
在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。
超常人员培训
竞争战略
低成本战略
差异化战略
如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。 ----可口可乐公司董事长差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛
不断改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品
精确的和快速的发货系统。
能够更换所有原件的仓储系统
强调基础研究能力
在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。
超常人员培训
研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调
采购最高质量的供应
迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。
超常人员培训
研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调
与客户之间的广泛的人员联系
强有力的协调研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间的功能
高价政策
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动(四)市场营销
基本活动
在全公司范围内强调质量
建立了解客户采购喜好的高效的信息系统
与客户之间的广泛的人员联系
不断改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品
精确的和快速的发货系统。
能够更换所有原件的仓储系统
强调基础研究能力
在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。
超常人员培训
竞争战略
低成本战略
差异化战略
如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。 ----可口可乐公司董事长差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛
不断改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品
精确的和快速的发货系统。
能够更换所有原件的仓储系统
强调基础研究能力
在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。
超常人员培训
研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调
采购最高质量的供应
迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。
超常人员培训
研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调
与客户之间的广泛的人员联系
强有力的协调研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间的功能
高价政策
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动(四)市场营销
基本活动
在全公司范围内强调质量
建立了解客户采购喜好的高效的信息系统
与客户之间的广泛的人员联系
相关主题
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能力。 • 如果在一个行业里只存在一个占支配地位的公司，
它可以制定并实施竞争规则。 • 如果一个行业里只有两三个相同规模的竞争者，
它们可以私下协作以避免恶性价格竞争。 • 如果一个行业是分散的，竞争者的数目众多，且
规模相当，则可能产生激烈的价格竞争。
4-11
（一）现有公司间的竞争
3．产品的差异化程度以及转换成本 • 一个行业中现有公司之间正面竞争的程度还取决于它们
4-8
（一）现有公司间的竞争
• 在大多数行业里，影响行业平均盈利水平的一个 主要因素是该行业现有公司间的竞争。
• 如果一个行业现有公司间竞争激烈，则价格接近 或等于边际成本；如果一个行业现有公司间的竞 争并不激烈，它们有可能在定价上采取合作，或 采取非价格方式的竞争，比如，提高产品质量和 性能，提升产品品牌，加快新产品开发，等等。
4-0
补充
经营战略分析Corporate Finance
Ross • Westerfield • Jaffe
A
Sixth Edition
4-1
补充A 经营战略分析
• 经营战略分析是财务报表分析的第一步。 • 经营战略分析是对公司经营的基本情况的定性分
析。 • 通过经营战略分析，可以明确公司主要的盈利决
• 如果一个行业增长停滞，则现有公司获得增长的 惟一途径是从其他竞争者那里夺取市场份额。在 这种情况下，该行业现有公司间的价格战是不可 避免的。
4-10
（一）现有公司间的竞争
2．行业的集中程度 • 一个行业中现有公司的数量及其相对规模决定该
行业的集中程度。 • 集中程度影响一个行业里各公司可以协调定价的
产专门化程度很高，或者现行的法规使得退出成 本很高等。
4-14
（二）潜在进入者的威胁
• 潜在进入者的进入对于现有公司而言是一种竞争 威胁。新进入者将会增加新的生产能力，并且潜 在地侵蚀现有公司的市场份额。
4-13
（一）现有公司间的竞争
5．生产能力过剩以及退出屏障 • 如果一个行业的生产能力大于市场的需求，公司
就会竞相降价以适应生产能力。 • 退出屏障是指公司退出一个行业时会遇到的障碍
或承受的压力。 • 如果公司退出行业有重大的屏障，就有可能加剧
生产能力过剩的问题，从而加剧竞争。 • 退出屏障高可能出于多种原因：如一个行业的资
价还价能力
4-7
一、行业实际和潜在的竞争程度
• 一个行业的利润是该行业的产品或服务的 价格的函数，而一个行业的产品或服务的 价格水平的一个主要决定因素是该行业实 际和潜在的竞争程度。
• 在一个行业中，实际或潜在的竞争主要来 源于以下三个方面：
（一）现有公司间的竞争 （二）潜在进入者的威胁 （三）替代品的威胁
动，即行业选择；
• 第二，公司选择采取什么方式与同行业的其他公 司竞争，即竞争定位。
• 因此，经营战略分析主要包括行业分析和竞争策 略分析。
4-3
本章概览
第一节 行业分析 第二节 竞争策略分析
4-4
第一节 行业分析
• 一个公司的盈利能力在很大程度上受其所在的行业的盈 利能力的影响。研究表明，一个公司盈利能力的20%可 以用行业来解释。因此，在分析公司的盈利能力时，我 们应该首先对该公司所在的行业的盈利能力作一个分析。
• 各个行业之间在盈利能力上有很大的不同。哈佛大学商 学院的迈克尔·波特教授指出，一个行业的平均盈利能力 受五种力量的影响（见图A-1）。
• 现有公司间的竞争、潜在进入者的威胁以及替代品的威 胁决定着一个行业实际和潜在的竞争程度，从而决定该 行业的盈利潜力；
• 而一个行业能否保持潜在的盈利则取决于该行业中的公 司与其客户和供应商相对的讨价还价能力。
定因素和经营风险，从而可以使随后的会计分析、 财务分析和业绩预测建立在公司实际情况的基础 上。
4-2
补充A 经营战略分析
• 公司的价值取决于公司获得超过资本成本的收益 的能力。公司的资本成本是由资本市场决定的。
• 公司的盈利能力则取决于公司的战略选择： • 第一，公司选择在哪个或哪些行业里从事经营活
行业在投入品和产出品市场上的相对讨价还价能力
客户的讨价还价能力
价格敏感性 产品差异性 转换成本 客户的集中度 客户的购买数量
供应商的讨价还价能力
价格敏感性 产品差异性 转换成本 供应商的集中度 供应商的供应数量
4-6
第一节 行业分析
一、行业实际和潜在的竞争程度 二、行业在投入品和产出品市场上的相对讨
4-12
（一）现有公司间的竞争
4．规模经济以及固定成本/可变成本的比率
• 如果一个行业存在着规模经济，就会刺激 该行业的公司展开激烈竞争以争夺市场份 额和扩大规模。
• 同样，如果一个行业的固定成本/可变成本 比率较高，公司就会倾向于降低价格以充 分利用现有的生产能力。比如，航空业价 格战司空见惯，就是这种情况的一个典型 例子。
的产品和服务的差异化程度。 • 如果一个行业的产品或服务非常相似或趋于标准化，客
户将只是根据价格上的选择随时准备从一个公司的产品 或服务转向另一个公司的产品或服务，就会迫使该行业 的公司不得不进行激烈的价格竞争。比如我国的家电行 业，各个品牌的家电产品在功能上并没有太大的区别， 消费者在购买时往往会“货比三家”，从而导致了激烈 的价格战。 • 转换成本和产品差异化产生的影响基本相同。转换成本 也决定客户从一种产品或服务转向另一种产品或服务的 倾向。 • 当转换成本很低时，就会大大鼓励该行业公司间展开价 格竞争。
4-5
图A-1 影响行业盈利能力五种力量模型
现有公司间的竞争
行业增长率 行业集中程度 产品差异化程度 规模经济 固定成本/可变成本 比率
生产能力过剩 退出屏障
潜在进入者的威胁
规模经济 先入者优势 销售渠道 客户关系网 法律屏障
替代品的威胁 相对价格和性能 客户意愿。
行业实际和潜在的竞争程度
行业的盈利能力
• 决定一个行业现有公司之间竞争的激烈程度的因 素有：1、行业增长率；2、行业的集中程度；3、 产品的差异化程度以及转换成本；4、规模经济 以及固定成本/可变成本的比率；5、生产能力过 剩以及退出屏障。
4-9
（一）现有公司间的竞争
1．行业增长率 • 在一个快速增长的行业里，市场容量不断增大，
每个公司都有增长的机会，现有公司关注的是如 何充分利用自己的资源去满足现有或潜在客户的 需求，而不是从其他公司那里夺取市场份额。
它可以制定并实施竞争规则。 • 如果一个行业里只有两三个相同规模的竞争者，
它们可以私下协作以避免恶性价格竞争。 • 如果一个行业是分散的，竞争者的数目众多，且
规模相当，则可能产生激烈的价格竞争。
4-11
（一）现有公司间的竞争
3．产品的差异化程度以及转换成本 • 一个行业中现有公司之间正面竞争的程度还取决于它们
4-8
（一）现有公司间的竞争
• 在大多数行业里，影响行业平均盈利水平的一个 主要因素是该行业现有公司间的竞争。
• 如果一个行业现有公司间竞争激烈，则价格接近 或等于边际成本；如果一个行业现有公司间的竞 争并不激烈，它们有可能在定价上采取合作，或 采取非价格方式的竞争，比如，提高产品质量和 性能，提升产品品牌，加快新产品开发，等等。
4-0
补充
经营战略分析Corporate Finance
Ross • Westerfield • Jaffe
A
Sixth Edition
4-1
补充A 经营战略分析
• 经营战略分析是财务报表分析的第一步。 • 经营战略分析是对公司经营的基本情况的定性分
析。 • 通过经营战略分析，可以明确公司主要的盈利决
• 如果一个行业增长停滞，则现有公司获得增长的 惟一途径是从其他竞争者那里夺取市场份额。在 这种情况下，该行业现有公司间的价格战是不可 避免的。
4-10
（一）现有公司间的竞争
2．行业的集中程度 • 一个行业中现有公司的数量及其相对规模决定该
行业的集中程度。 • 集中程度影响一个行业里各公司可以协调定价的
产专门化程度很高，或者现行的法规使得退出成 本很高等。
4-14
（二）潜在进入者的威胁
• 潜在进入者的进入对于现有公司而言是一种竞争 威胁。新进入者将会增加新的生产能力，并且潜 在地侵蚀现有公司的市场份额。
4-13
（一）现有公司间的竞争
5．生产能力过剩以及退出屏障 • 如果一个行业的生产能力大于市场的需求，公司
就会竞相降价以适应生产能力。 • 退出屏障是指公司退出一个行业时会遇到的障碍
或承受的压力。 • 如果公司退出行业有重大的屏障，就有可能加剧
生产能力过剩的问题，从而加剧竞争。 • 退出屏障高可能出于多种原因：如一个行业的资
价还价能力
4-7
一、行业实际和潜在的竞争程度
• 一个行业的利润是该行业的产品或服务的 价格的函数，而一个行业的产品或服务的 价格水平的一个主要决定因素是该行业实 际和潜在的竞争程度。
• 在一个行业中，实际或潜在的竞争主要来 源于以下三个方面：
（一）现有公司间的竞争 （二）潜在进入者的威胁 （三）替代品的威胁
动，即行业选择；
• 第二，公司选择采取什么方式与同行业的其他公 司竞争，即竞争定位。
• 因此，经营战略分析主要包括行业分析和竞争策 略分析。
4-3
本章概览
第一节 行业分析 第二节 竞争策略分析
4-4
第一节 行业分析
• 一个公司的盈利能力在很大程度上受其所在的行业的盈 利能力的影响。研究表明，一个公司盈利能力的20%可 以用行业来解释。因此，在分析公司的盈利能力时，我 们应该首先对该公司所在的行业的盈利能力作一个分析。
• 各个行业之间在盈利能力上有很大的不同。哈佛大学商 学院的迈克尔·波特教授指出，一个行业的平均盈利能力 受五种力量的影响（见图A-1）。
• 现有公司间的竞争、潜在进入者的威胁以及替代品的威 胁决定着一个行业实际和潜在的竞争程度，从而决定该 行业的盈利潜力；
• 而一个行业能否保持潜在的盈利则取决于该行业中的公 司与其客户和供应商相对的讨价还价能力。
定因素和经营风险，从而可以使随后的会计分析、 财务分析和业绩预测建立在公司实际情况的基础 上。
4-2
补充A 经营战略分析
• 公司的价值取决于公司获得超过资本成本的收益 的能力。公司的资本成本是由资本市场决定的。
• 公司的盈利能力则取决于公司的战略选择： • 第一，公司选择在哪个或哪些行业里从事经营活
行业在投入品和产出品市场上的相对讨价还价能力
客户的讨价还价能力
价格敏感性 产品差异性 转换成本 客户的集中度 客户的购买数量
供应商的讨价还价能力
价格敏感性 产品差异性 转换成本 供应商的集中度 供应商的供应数量
4-6
第一节 行业分析
一、行业实际和潜在的竞争程度 二、行业在投入品和产出品市场上的相对讨
4-12
（一）现有公司间的竞争
4．规模经济以及固定成本/可变成本的比率
• 如果一个行业存在着规模经济，就会刺激 该行业的公司展开激烈竞争以争夺市场份 额和扩大规模。
• 同样，如果一个行业的固定成本/可变成本 比率较高，公司就会倾向于降低价格以充 分利用现有的生产能力。比如，航空业价 格战司空见惯，就是这种情况的一个典型 例子。
的产品和服务的差异化程度。 • 如果一个行业的产品或服务非常相似或趋于标准化，客
户将只是根据价格上的选择随时准备从一个公司的产品 或服务转向另一个公司的产品或服务，就会迫使该行业 的公司不得不进行激烈的价格竞争。比如我国的家电行 业，各个品牌的家电产品在功能上并没有太大的区别， 消费者在购买时往往会“货比三家”，从而导致了激烈 的价格战。 • 转换成本和产品差异化产生的影响基本相同。转换成本 也决定客户从一种产品或服务转向另一种产品或服务的 倾向。 • 当转换成本很低时，就会大大鼓励该行业公司间展开价 格竞争。
4-5
图A-1 影响行业盈利能力五种力量模型
现有公司间的竞争
行业增长率 行业集中程度 产品差异化程度 规模经济 固定成本/可变成本 比率
生产能力过剩 退出屏障
潜在进入者的威胁
规模经济 先入者优势 销售渠道 客户关系网 法律屏障
替代品的威胁 相对价格和性能 客户意愿。
行业实际和潜在的竞争程度
行业的盈利能力
• 决定一个行业现有公司之间竞争的激烈程度的因 素有：1、行业增长率；2、行业的集中程度；3、 产品的差异化程度以及转换成本；4、规模经济 以及固定成本/可变成本的比率；5、生产能力过 剩以及退出屏障。
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（一）现有公司间的竞争
1．行业增长率 • 在一个快速增长的行业里，市场容量不断增大，
每个公司都有增长的机会，现有公司关注的是如 何充分利用自己的资源去满足现有或潜在客户的 需求，而不是从其他公司那里夺取市场份额。