如何建立CSO2000成本控制体系
企业成本控制体系的建立

企业成本控制体系的建立摘要:企业是以盈利为目的社会团体,追求的是利润最大化,成本控制是重要手段之一。
文章通过对成本控制的内容、方法进行分析,探讨企业成本控制体系的建立。
关键词:成本控制;体系建立一、企业成本控制的主要内容企业成本是企业为了实现企业经营目标而发生的价值牺牲。
企业成本的组成部分既包括营业成本、期间费用等当期费用,也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等。
经营费用是经营过程中发生的费用支出。
企业当期发生的支出包括费用性支出、非费用性支出。
发生于经营过程各方面、各环节的各项费用性支出就是经营费用,这是企业当期发生支出的主要部分。
经营费用本质上是经营过程中发生的最终应当计入费用要素的各种支出。
经营费用通过成本费用等账户的汇集、分配、计算、结转等加工处理而计入各期费用要素。
成本费用即成本性质的费用,也即将要计入某个成本计算对象账户的费用。
成本费用有多种。
以工业企业为例,有材料采购中的成本费用、生产过程中的成本费用等。
通过对它们分别进行核算,确定应该计入材料采购成本、产品生产成本、设备购置成本的数额,从而确定库存材料、产成品、固定资产等资产的成本。
费用要素中的各项费用是企业为了实现本期目标而发生的价值牺牲。
会计上的费用要素是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。
计入当期费用要素的主要包括主营业务成本、主营业务税金及附加;销售费用、管理费用、财务费用、其他业务支出等账户汇集的数据。
作为与收入相配比的费用要素各个项目,其核算的真实、公允对确定财务成果具有十分重要的意义,其控制效果对企业提高经济效益具有十分重要的意义。
二、企业成本控制贯穿于生产经营的全过程企业的经营活动从资金流的角度看主要是从各项支出开始的。
企业在生产经营过程中发生的各种费用性支出,经历了经营费用核算、成本费用核算直到当期费用要素的确定这样一个数据加工过程。
经营费用包括应当计入当期的各项费用,也包括当期支出的购置各项资产而应当在以后各期摊销并计入费用的支出。
如何建立高效的生产成本控制机制

如何建立高效的生产成本控制机制在现代企业管理中,生产成本控制是保持企业竞争力和盈利能力的关键之一。
建立高效的生产成本控制机制可以帮助企业实现成本的合理控制和资源的优化配置,从而提高企业的生产效率和经济效益。
本文将从制定成本控制策略、建立成本控制体系和采用先进的成本控制工具三个方面,探讨如何建立高效的生产成本控制机制。
一、制定成本控制策略制定成本控制策略是建立高效的生产成本控制机制的第一步。
企业应当根据自身的产业特点和经营目标,制定适合自己的成本控制策略。
具体而言,可以从以下几个方面进行考虑。
首先,明确成本观念和目标。
企业应当树立“成本就是效益”的观念,将成本控制列为企业的核心目标之一。
只有将成本控制视为企业全体员工的共同责任,并且将成本控制与绩效考核相结合,才能形成全员参与的积极合力。
其次,优化资源配置。
通过精细化管理和资源的合理配置,可以最大程度地降低生产成本。
企业应当根据实际情况,分析并优化人力、物力、财力等资源的配置。
采用先进的生产计划和调度系统,合理安排生产流程,避免资源的浪费和过度投入,提高资源利用率。
再次,控制生产过程中的关键环节。
生产过程中的关键环节往往对成本控制起到决定性作用。
企业应当重点关注生产中的关键环节,提高生产效率和质量。
可以采用先进的生产工艺和技术,引进自动化设备和智能化系统,提升生产效率和产品质量。
最后,建立激励机制。
激励机制是推动成本控制工作的重要手段。
企业可以通过建立奖惩制度,对成本控制工作进行考核和评价,并根据绩效结果进行相应的激励和处罚,激发员工的积极性和创造性,形成持续改进的机制。
二、建立成本控制体系建立成本控制体系是实现高效成本控制的重要保障。
成本控制体系应当包括以下几个方面。
首先,建立完善的成本核算体系。
成本核算是成本控制的基础,只有准确地了解和掌握各个生产环节的成本信息,才能实施有针对性的成本控制措施。
企业应当建立科学规范的成本核算制度和流程,确保成本数据的准确性和可靠性。
健全成本控制体系的措施

健全成本控制体系的措施咱说这成本控制啊,这可不是个简单事儿。
我就见过好些个企业,那成本管理啊,参差不齐的。
就像我们那公司,有个小王,平时算账算得脑袋冒烟,计算器按得噼里啪啦响,可账上一查,结果总是差那么点儿劲儿。
就像我们去市场买菜,总是有人说:“哎哟,这猪肉怎么又贵了?”其实啊,咱还得从根上找找问题。
我就琢磨着,得想个法子健全咱这个成本控制体系。
首先呢,培训必不可少啊。
我就把财务部的小伙伴们召集起来,说:“咱得提高觉悟,得像那精打细算的家庭主妇,过日子兜里得有本账不是?”我站在前面,看着他们或困惑或期待的眼神。
这培训内容可不光是枯燥的数据表,我请来了业内那叫一个精于成本控制的老李,跟我们分享他是如何挖潜降本的。
有一回,老李来了,那手里拎着一摞摞文件夹,像个琢磨油花饼多配一点盐似的仔细。
他站那儿,声音不大却铿锵:“咱这成本控制啊,就像酿酒,过程里每一滴都得放进心里。
开始我也不在行,没算过头一回总是吃亏。
”大家听着都笑得前仰后合,气氛马上活络了不少。
除了培训,实践也是不能少。
我就跟领导说:“咱得给每个团队机会去亲自操作,就像那开车上路,光看不摸方向盘哪能成?”领导开始还有点犹豫,皱着眉说:“这可一不小心就得赔钱啊。
”我连忙解释:“领导呀,您看这打仗哪能不练兵就赢,还得先下盘棋,练几步不是?”领导一听,眉头舒展开了,表示可以尝试。
于是,我们开始让不同的团队负责自己项目的成本控制。
在过程中啊,有人愁得抓耳挠腮。
像小李,他平时话不多,一算错账就更不敢说话了。
我见了,赶紧去安慰:“小李啊,这就跟炒糖炒栗子似的,手慢了一点就糊,有失误咱总结就好,慢慢就行。
”然后,我帮他分析账目,找找原因。
这成本控制啊,还得有点激励措施提着劲儿。
光让人家省,还得有点甜头啊?我就跟上层商量,弄了个奖励机制。
每季度要是哪组在成本控制上表现好,就适当提成点奖金。
这奖金呀虽不多,但表彰一下主意不错。
大家一听说有奖励,积极性那是呼啦啦地上来了。
医药cso公司业务流程管理制度

医药cso公司业务流程管理制度下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成,希望大家下载以后,能够帮助大家解决实际的问题。
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建立全成本控制体系

采购周期、 采购批量、 物料品质
控制
重要物料 定点进货
大宗物料 招标采购 一般物料 审价进货
供应过程
制造过程
销售过程 产成品存储费 用控制 产成品运输及 保险费用控制 产成品装卸费 用控制
标准 成本动态 优化维护
标准 成本
指标值 差异
控制
实际 成本
其它费用控制
四、如何建立全成本控制体系
二、丰田成本压缩体系
丰田成本压缩系统14项原则
原则8:使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工
及生产流程。 原则9:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领 导者,使他们能教导其他员工。 原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 原则11:重视事业伙伴与供应商网络,激励并协助其 改进。 原则12:亲临现场查看以彻底了解情况。 原则13:不急于做决策,以共识为基础,彻底考虑所 有可能的选择,并快速执行决策。 原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型 组织。
四、如何建立全成本控制体系
采用集成化成本管理? 成本管理 功能视图
成本控制 成本分析 成本核算 成本计划 成本决策
成本管理 过程视图
其它过程 营销与服务过程 制造过程物料采购与供应过程
成本预测 产品对象 项目对象 责任单位对象 成本性态
技术开发与产品设计过程
成本管理 对象视图
四、如何建立全成本控制体系
一、运动式成本管理
运动式反弹
成功
惰性、不坚持、不 愿改变、自我意识、 不投入……
二、丰田成本压缩体系
建立长期的成本压缩体系
丰田制造四原则 解决问题 (持续改进与学习) 员工与事业伙伴 (尊重他们、激励他们、促进成长) 流程 (杜绝浪费)
成本控制体系的建立与实施要点

成本控制体系的建立与实施要点摘要:在开发开始阶段及早建立各个环节成本控制目标,并将目标分解,制订出各项成本的具体控制指标,将责任落实到各部门,确定各成本控制要点,即确定“控制什么、怎么控制、谁来控制”。
关键词:成本控制;体系;建立;实施要点成本控制工作的重要性已形成共识,无需多述。
然而作为成本控制部门怎样才能控制住成本,却是个大课题。
现从房地产成本组成入手,分析开发成本控制的总体思路,以及各项成本控制要点。
一、项目开发成本分析房地产开发条件和环节较多,且相互影响,包括土地购买、前期配套、规划设计、招投标、施工、材料及设备采购、销售、工程预决算、融资、物业管理等。
各环节的成本可大体分为:土地成本、前期配套成本、建造成本、营销费用、管理费用、财务费用、税金等。
土地成本、管理费用及财务费用在项目初期即可大部分确定,其波动幅度较小,可控性相对较小;前期配套成本、建造成本、营销费用则会因为项目本身情况以及众多复杂因素等情况的出现,而使其前后差异较大,如采取有效措施,则可压缩性(可控性)较大。
因此,前期配套成本、建造成本、营销费用是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
二、开发成本控制的总体思路◆建立成本控制目标,落实责任。
在开发开始阶段及早建立各个环节成本控制目标,并将目标分解,制订出各项成本的具体控制指标,将责任落实到各部门,确定各成本控制要点,即确定“控制什么、怎么控制、谁来控制”。
项目开发过程中,重点抓规划设计,规范采购行为,控制设计变更。
——在成本控制上规划设计具有“一锤定音”的地位和作用,此阶段加强控制将会给企业降低至少15%的成本,也会给企业带来至少15%的收益。
——严格规范工程采购行为,及早进行招标准备,使设计、合约、项目相互配合。
——完善设计变更、现场签证程序,完善变更前的成本评审制度,明确各相关人员的签字权限。
◆建立事前、事中、事后成本评估制度。
——事前有可行性研究分析,进行经济性评估。
如何建立CSO2000成本控制体系.

第一步、 第二步、 objects如何建立 CSO 2000成本控制体系 (九大步骤) How to Establish CSO 2000 Cost Control System? (9 steps) 内部诊断 Step 1: To make internal diagnosis确定重要的成本控制对象 Step 2: To define the key cost control 设计多因多果成本核算模型 Step 3: To design the costing pattern 第三步、 based on the relationship of multiple causes and multiple results 3.1 传统成本管理原理的局限性 Limitations of traditionalcost management 1. 传统成本管理的基础 The basis of traditional costmanagement 2. 会计标准的局限性 Limitations of the Accounting Standards 3. 传统成本核算模型 Traditional costing method4. 客观成本运动过程 ( 多因多果 ) Actual cost moving process5. 目标成本法局限性 Limitations of target cost method6. ISO 9000 与质量成本核算 ISO 9000 and quality cost7. 质量成本的核心问题 The nature of quality cost object-intan gible cost3.2 CSO 2000 成本控制体系原理 the principle of CSO20001. 产品成本概念:顾客和企业的定义 Concepts of product cost: customer definition and enterprise definition2. 成本管理对象 : 有形和无形成本对象 Cost objects: tangible and intangible3. 成本控制过程:资源 - 作业 - 成本对象 Cost control process:Resource-Activity-Cost Object5. 成本核算模型类别:白箱、 box, black box, and gray box4. 成本核算模型(多因多果) Costingpattern 6. 成本管理要素:成本动因 CostDriver3.3 主要成本对象的界定与及其应用 Major cost objects andtheir applications 3.3.1 质量成本 - 构成 Quality cost -category3.3.1 质量成本两个会计核心问题的回答 the nature of qualitycost3.3.1 质量成本的核算关系 costing pattern forquality cost质量管理直接材料定义 Definition of quality 's billsof3.3.1 materials(BOM ) 3.3.1质量管理直接费用定义 Definition of direct expense of quality cost 3.3.1 质量成本管理的关键绩效指标 KPIs of quality costmanagement3.3.2 效率成本 - 构成 Efficiency cost -category3.3.2 效率成本 - 持续改进 Efficiency costimprovement 3.3.2 效率成本管理的关键绩效指标 KPIs of efficiency costmanagement 黑箱、灰箱 Types of costing pattern: white333 销售地区成本 - 构成和作用Sales region cost - category 3.3.3 销售地区成本与销售收入的弹性系数 Elastic coefficient of sales income and sales region cost3.3.3 销售地区成本管理的关键绩效指标 KPIs of sales regioncost management3.3.3 销售地区成本分析 Sales region costanlysis3.3.4 风险成本 - 构成 Risk cost -category3.3.4 efficiency cost, and risk cost 质量成本、效率成本、风险成本对比 Comprison among quality cost,3.3.5 人力资源成本 - 构成 Human resource cost - category3.3.5 人力资源成本 - 考核 Human resource cost - performancemanagement3.3.6 资金成本 - 构成 Capital cost -category3.3.7 供应商/采购成本 Supplier or purchasing cost3.3.8 新产品开发成本 R&D cost management第四步、采集实际数据,按模型输入数据 Step 4: Collecting actual data and input according to the desined csoting pattern 第五步、制定成本控制指标 Step 5: Set up cost standards第六步、核算实际数据并且进行差异分析 写出成本分析报告 Step 6: Costanalysis and reporting第七步、建立成本控制制度 Step 7: Establishing the cost control rules 第八步、制定面向对象的成本控制方案 Step 8: Design the cost object-oriented control solution第九步、体系的持续改进Step 9: Improvement of CSO 2000 system。
成本控制方案

成本控制方案1. 背景成本控制是企业管理过程中的重要环节,是保持企业健康发展的关键节点。
企业需要通过制定成本控制方案,合理分配资源和资金,掌握成本标准和成本控制方法,以更好地抵御行业风险。
本文将介绍成本控制的基本概念,成本控制的流程,以及如何制定成本控制方案。
2. 成本控制的基本概念2.1 成本成本是指企业在生产经营过程中所发生的各项费用,包括直接成本和间接成本。
直接成本包括劳动力、材料、能源等,间接成本包括管理费、税费、利息等。
2.2 成本控制成本控制是通过对企业各项成本的分析和管理,保证企业利润最大化的一种管理技术。
成本控制的主要目的是使企业在有限的资源和资金下,最大化效益,提高经济效益。
3. 成本控制的流程3.1 成本控制的目标成本控制的目标是在合理的成本范围内,提高企业效益。
3.2 成本控制的流程•步骤一:确定成本控制的目标。
企业需要根据自身的情况和目标,确定合适的成本控制目标。
•步骤二:确定成本控制的方法。
企业需要根据自身情况,制定合适的成本控制方法。
主要包括制定成本控制计划和制定成本控制标准。
•步骤三:成本分析。
企业需要根据制定的成本控制标准,进行成本分析。
主要包括分析成本结构和成本构成等。
•步骤四:控制成本。
企业需要通过控制各项成本,降低企业成本水平。
•步骤五:成本控制方案的评估。
企业需要定期对成本控制方案进行评估,以保证达到成本控制的目标。
4. 成本控制方案的制定4.1 制定成本控制计划制定成本控制计划是成本控制方案的重要环节。
企业需要根据自身情况,制定合适的成本控制计划。
主要包括成本控制的目标、成本控制的方法和实施计划。
4.2 制定成本控制标准制定成本控制标准是成本控制方案的重要环节。
企业需要根据自身情况,制定合适的成本控制标准。
主要包括制定各项成本的标准和制定成本控制的执行标准等。
4.3 实施成本控制方案实施成本控制方案是成本控制方案的核心环节。
企业需要根据制定的成本控制计划和成本控制标准,对各项成本进行控制。
成本控制及措施

成本控制及措施在当今日益激烈的经济竞争环境下,成本控制是企业提升竞争力的重要体现。
以下是成本控制及措施的相关资料,仅供参考。
1.降低造价的原则在保证工程质量、施工进度、安全施工和文明生产的前提下,不使用含有有害物质或不达标的材料,并加强运营管理以节能降耗、消除浪费。
2.降低成本的方法采用新材料、新技术,优化施工方案,科学管理并提高工效。
3.降低成本的目的提高效益,回报业主和社会。
4.项目成本控制1) 建立成本控制体系项目经理部应建立以项目经理为中心的控制体系,按内部各岗位和作业层需要进行成本目标分解,明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
2) 成本控制计划项目经理应依据责任目标成本,组织工作编制施工预算,确定项目的计划目标成本。
并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解,编制“既定目标成本控制措施表”,将各分部第三组分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落到实处到成本控制的责任者,成本并应对确认的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。
3) 成本控制运行a。
项目经理应按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则,用目标管理方法对实际施工成本进行有效控制。
b。
项目经理部应根据计划目标成本的控制,做好施工采购美术设计,通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理,有效控制实际成本。
c。
项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理,牵制控制活劳动和物化劳动的消耗。
d。
项目经理部应加强施工调度,消除因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料开挖积压等问题,以避免增加施工成本。
4) 成本核算a。
项目经理部应建立项目成本核算制,明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求,并设置核算台账,记录原始数据。
b。
施工过程中的成本核算宜以每月为一核算期,在月末进行。
核算应按单位工程划分,并与施工项目管理责任目标成本范围相一致。
c。
项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。
CSO 2000成本控制体系的原理和应用

CSO 2000成本控制体系的原理和应用一、引言成本管理是企业管理的核心和生存的关键。
企业无论规模的大小、市场地位的优劣和行业的特性,都应该把成本管理放在重要的位置。
成本管理的目的不是单纯地把成本有形地降低下来,而是通过成本的运筹,无形地改善员工的素质,以点带面,达到提高其工作质量,争取第一次把事情做好的目的。
简单而言,成本运筹就是在企业建立有序的、规范的、可操作的和可持续改进的成本调控机制 - 成本控制体系,使成本管理效果的取得从一种偶然性变成是多种必然性。
如何建立成本控制体系,必须有类似于基于供应链质量管理体系建立的《ISO 9000质量管理体系标准》,这就是《CSO 2000 成本控制体系标准》(以下简称“《CSO 2000标准》”)。
《CSO 2000标准》是根据《泛系成本运筹学》理论所建立起来的一套面向供应链成本控制体系构建的规范性指引文件。
《泛系成本运筹学》是基于吴学谋先生等学者所创建的《泛系论》的基础上建立的成本管理理论科学。
它同时具体地吸收了系统论、控制论、计算机理论、数学等学科的精髓,创新地提出了“面向对象”和“多因多果”的成本管理方法以及“成本熵”的概念, 摒弃了传统成本管理基于会计准则以产品为核算对象的“多因一果”的成本管理方法。
《泛系成本运筹学》不仅批评性地继承了传统成本管理面对有形成本对象的控制方法,还发扬和扩展为面对无形成本对象的控制方法。
实践证明,企业管理效果的取得的充分必要条件是:第一是有科学的理论指导,第二是有可执行到位的制度和工具。
因此,《CSO 2000标准》是《泛系成本运筹学》理论的具体体现,而《CSO 2000 成本控制体系》(以下简称“CSO 2000体系”)是制度、《作业成本管理系统》软件是工具。
1、三个成本管理决策的核心问题一般而言,成本管理决策者有三个共性的核心决策问题:1)产品品种营销组合问题对多品种的企业而言,其产品组合决定了企业的整个成本结构:决定了采购的成本:品种决定了供应商;决定了质量成本:品种决定了对供应商、生产部门、销售部门和售后服务部门的质量保证过程;决定了生产成本:品种决定了产能组合、定额工时等;决定了销售成本:品种决定了市场推广政策和推广费用的预算;决定了资金成本:品种决定了流动资金的规模和固定资产的投入;决定了物流成本:品种决定了物流能力的配套;决定了人力资源成本:品种决定了人力资源的招聘、培训。
建立成本管理方案体系思路与模式

成立成本管理系统的思路与模式成本管理系统的成立和实行,将成为公司变换经营体制的有效门路和手段,不单能够提升公司的管理水平,并且能够创建更高的经济效益和社会效益。
1.成立成本管理系统的基本思路1.1 定额成本管理的内涵。
定额成本管理,就是经过测定单位肩负的各项职能需要耗费的资源数目标准,并用钱币单位表示,再按特定的形式下达实行,而后进行查核并落实赏罚的经营管理方法。
详细讲就是将资料费、办公费和其余花费捆在一同,推行总成本查核控制。
总成本一分为二,一部分为平时花费,另一部分为灵活花费 (包含不行展望的花费和大型资料花费 )。
定额成本项目指薪资、原资料、配件、维修费、水电费、管理费等。
1.2 建立成本管理系统的思路。
成立成本管理系统就是以定额成本管理为基础,运用过程方法和系统的管理方法,对定额成本管理的全过程进行辨别,并把各个过程作为系统进行管理,以实现全员、全过程、全方向的控制。
2.成本管理系统的基本模式成本管理系统由成本管理组织系统、成本测算、成安分解、成本控制、成本核算、成本查核、成本剖析和成本信息反应等部分构成。
各个部分作为成本管理的子过程和子系统进行管理,以形成有效的管理系统。
2.1 成本管理的组织系统。
成本管理的组织系统由核算管理中心、核算单位构成。
计划财务室、成本室为定额成本的核算管理中心,对定额成本实行全方向控制,不单将成本指标落实到各核算单位,还将指标落实到了各业务部门及分管领导。
各单位的全部成本花费与分管领导挂钩,推行谁分管谁负责的方法。
2.2 成本定额的测算。
成本测算工作是成本管理的源泉,从某种意义上说,成本测算的能否正确、科学,决定着成本管理能否有效。
成本定额的测定的主要依照是各单位往年的成本实质耗费状况、国家相关定额标准和上司领导部门下达的成本指标。
定额成本审定方法主要有统计剖析法、经验预计法、检查测定法、技术计算法、倒推成本法等。
往常使用的方法为倒推成本法,就是将能够使用的花费分类切块,再按各单位承担的工作职能和应达成的工作量确立指标进行分派。
成本控制管理制度

成本控制管理制度背景在现代商业环境中,成本控制是组织取得成功的关键因素之一。
有效的成本控制管理制度可以帮助组织降低成本、提高效率,并保持竞争优势。
因此,建立一个科学合理的成本控制管理制度对于组织的长期发展至关重要。
目标本成本控制管理制度的主要目标如下:1. 确保成本可控:制定明确的成本控制目标和指标,并建立相应的监测和反馈机制,以确保组织各项成本可控。
2. 提高资源利用效率:通过优化资源配置和管理,减少资源浪费,提高资源的利用效率。
3. 提升盈利能力:通过控制成本,提高产品或服务的质量、降低售价,从而提升组织的盈利能力。
4. 促进持续改进:建立一个良好的成本控制文化,鼓励员工意识到成本控制的重要性,并持续改进成本控制管理制度。
实施步骤1. 明确成本控制目标:根据组织的特点和发展战略,制定具体的成本控制目标,如降低制造成本、减少间接成本等。
2. 制定成本控制策略:根据成本控制目标,制定相应的策略和措施,如优化采购流程、控制人力成本等。
3. 建立成本核算体系:建立一个科学合理的成本核算体系,确保对各项成本进行准确、全面的核算,并提供相应的分析和报告。
4. 设立成本控制责任制:明确各部门和员工的成本控制责任,并建立相应的考核机制,激励员工积极参与成本控制活动。
5. 实施成本控制措施:按照成本控制策略,有序、有计划地实施各项成本控制措施,并定期进行跟踪和评估,及时调整和改进。
风险与挑战在实施成本控制管理制度的过程中,可能会面临以下风险与挑战:1. 意识和文化障碍:员工可能对成本控制缺乏认识和理解,需要进行相关培训和宣传,树立成本控制的意识和文化。
2. 数据和信息不准确:如果成本核算体系不完善或数据收集不准确,可能导致成本控制失真,需要建立可靠的数据和信息管理机制。
3. 绩效评估问题:如何公正、客观地评估员工在成本控制方面的贡献,需要制定科学合理的绩效评估体系。
4. 管理层支持不足:若管理层对成本控制管理制度的支持不足,可能导致成本控制措施无法得到有效执行和落地。
成本控制的方法

成本控制的方法在现代商业社会中,成本控制是企业管理中非常重要的一个环节。
有效的成本控制可以帮助企业提高竞争力,提高盈利能力,更好地应对市场变化和风险。
本文将针对成本控制的方法进行探讨,希望可以为企业管理者提供一些有益的参考。
首先,要实施成本控制,企业需要建立完善的成本控制体系。
这个体系应该包括成本核算、成本预算、成本分析等内容。
成本核算是指对生产过程中各项成本进行详细的核算和分析,以便及时发现成本异常和浪费现象。
成本预算是指根据企业的生产经营计划,对各项成本进行预先安排和控制。
成本分析则是对成本进行深入的分析,找出成本增长的原因和改进的空间。
建立完善的成本控制体系可以帮助企业及时了解成本状况,有针对性地进行成本控制。
其次,要实施成本控制,企业需要注重技术创新和管理创新。
技术创新可以帮助企业提高生产效率,降低生产成本。
企业可以通过引进新的生产技术和设备,改进生产工艺,提高产品质量,降低废品率,降低生产成本。
管理创新则可以帮助企业优化资源配置,提高管理效率。
企业可以通过改进管理流程,提高管理水平,降低管理成本。
技术创新和管理创新是企业实施成本控制的重要手段。
另外,要实施成本控制,企业需要加强供应链管理。
供应链管理可以帮助企业降低采购成本、库存成本和物流成本。
企业可以通过与供应商建立长期稳定的合作关系,降低采购成本;通过精细化的库存管理,降低库存成本;通过优化物流配送方案,降低物流成本。
供应链管理是企业实施成本控制的重要途径。
最后,要实施成本控制,企业需要注重员工的成本意识和节约意识培养。
员工是企业的第一生产力,他们的工作态度和行为习惯直接影响着企业的成本控制效果。
企业可以通过加强员工的成本意识培训,让员工了解成本的重要性,激发员工的节约意识,提高员工的成本控制能力。
员工的成本意识和节约意识是企业实施成本控制的内在动力。
综上所述,实施成本控制是企业管理中非常重要的一个环节。
企业可以通过建立完善的成本控制体系、注重技术创新和管理创新、加强供应链管理、培养员工的成本意识和节约意识等方法,有效地进行成本控制,提高企业的盈利能力和竞争力。
经营工作中成本管控体系的建立

经营工作中成本管控体系的建立建筑企业是非常典型的项目型企业,工程项目的收入就是企业主要的收入来源,工程项目的支出就是施工企业的主要支出内容。
经营条线的唯一目标就是收入减去支出得到适当的正数利润,实现利润只有靠两个方面;1、对外经营拓展;2、对内成本控制,通俗的说就是通过商务活动获得有经营空间的项目后通过管理手段尽可能降低成本提高收入。
在这两个方面要保持7多:1、市场的经营拓展要多元化(多专业)、多方向(区域)、多层次(合作对象)、多手段(合作模式)2、成本管理控制要多重点(节点控制——纵向)、多条线(多部门——横向)、多层级(公司上下——竖向)的三维无死角管理。
在这里我们主要的先讨论如何有效的进行对内的成本管理控制,只有堵住了生产条线上的所有漏洞才能从根本上有效提高企业的市场竞争力、抗风险力,在成本管理控制体系建立的过程中,能有效的推动公司、项目管理体系建设走向良性发展的道路。
上面的所说的成本管控要三多:1、多重点(节点控制——纵向)这个就是要根据项目特点和企业自身状况进行可操作性的细化,加强成本管理的纵深度,从时间上来分可以每日、每周、每月、每季度等,从项目自身可以分为一个楼层、一个材料进购周期、一个楼栋、一个路段或里程碑等,从成本分类可分为人工费、材料费、机械台班费、间接费、其他费用等。
2、多条线(多部门——横向)成本不是一个条线监管就能完善的,必须多部门以成本为核心,展开工作才能达成。
3、公司上下都要有成本观念,特别是高层架构是成本核算有力展开的强力后盾和助力。
我们以什么手段和方式把经营条线系统经营成无漏系统呢,只有建立预算式精细化全过程动态管理模式,具体就是以目标成本为准绳、以施工图预算为基础和依据、以合同文件为约束、以成本控制为核心、以施工进度节点计划为主线、以资金计划为副线、以动态监控为手段、以信息化管理为平台、以多维分析为视角、以数据绩效为考核来建立经营管理体系。
我们换一种通俗简单的说法就是:以项目为中心,随着施工节点进度计划开展全过程动态的成本核算,在每一个动态节点内的成本以目标成本计划为指导,以施工图预算来考核节点内的人材机、质量、安全、进度及其他支出的费用标准,所有的资金行为和计划要在合同约定的范畴内,所有的成本盈亏数据通过信息平台可以直观的到达集团公司上下,在不断的动态节点成本分析过程中不停进行纠偏、矫正,促使生产工艺、人员配置、物资购买和投入等一系列项目管理体系的组成部分进行改良和加强,使项目生产获得最大效益并累积出企业自己的数据库和企业定额。
财务管理成本控制能力的合理化模式构建

财务管理成本控制能力的合理化模式构建随着市场竞争和价格波动的不断加剧,企业在日常经营中面临着各种各样的成本挑战。
如何提高财务管理的成本控制能力成为企业必须重点关注的问题。
合理的财务管理成本控制能力模式构建是企业持续发展的关键之一。
本文将探讨财务管理成本控制能力的合理化模式构建。
一、财务管理成本控制能力的基本要求财务管理成本控制能力是财务管理的关键能力之一,其核心是对企业的各项成本进行合理控制和管理,以实现企业的效益最大化。
在实际操作中,财务管理成本控制能力主要包括以下几个方面的要求:(一)成本核算的准确性财务管理成本控制的第一要求是成本核算的准确性。
只有对企业成本进行准确核算,才能为企业提供真实可靠的成本信息,帮助企业进行有效的成本控制和管理。
建立健全的成本核算体系是财务管理成本控制能力的基础。
(二)成本控制的及时性财务管理成本控制的第二要求是成本控制的及时性。
企业在日常经营中,需要及时的了解各项成本的变化情况,及时采取相应的成本控制措施,以避免成本超支和出现其他成本问题。
财务管理成本控制需要建立快速反应的成本控制机制。
财务管理成本控制的第三要求是成本管控的有效性。
企业在成本控制过程中,不能仅仅停留在对成本的监控和管理上,还需要通过有效的管控手段,确保成本的合理使用,以实现成本最小化和效益最大化。
要建立科学的成本核算体系。
这包括对企业的各项成本进行细化和分类,建立完整的成本核算表,确保企业成本的全面、准确核算。
要建立成本核算的监控机制,及时对成本数据进行核查和分析,以确保成本核算的准确性。
要实行成本控制的预算管理。
通过设立各项成本的预算指标,使企业各部门和各责任人都清楚自己的成本预算目标,从而加强对成本的控制和管理。
要定期对成本预算进行动态调整,确保成本预算的合理性和及时性。
(三)推行成本控制的监督考核要推行成本控制的监督考核。
通过建立严格的成本控制考核机制,对企业的各项成本进行严格的监督和考核。
#CSO成本管理体系下作业成本管理

CSO 2000成本管理体系下地作业成本管理一、作业成本管理地历史作业成本理论是对成本运动规律地描述.作业成本管理是建立在对作业地客观分析基础上地成本分配体系.“作业”和“作业会计”概念最早在70年代由管理学家乔治?斯托布斯<George Staubus)在他地《作业成本计算和投入产出会计》一书中提出.80年代,库泊和卡普兰借鉴了斯坦伯斯地理论,提出了作业成本法.库泊和卡普兰认为:1)作业是投入和产出地中间环节;2)作业是企业价值链地组成元素;3)作业消耗资源,产品消耗作业.作业成本管理是按照“资源–作业–产品”地投入产出关系展开地.二、传统作业成本管理与现代作业成本管理区别简单而言,传统作业成本管理与现代作业成本管理性质区别在于成本对象核算是单一化还是多元化<见4-1-1和4-1-2).1. 传统作业成本管理地核算模型传统作业成本管理以产品成本为核算主体,所有为产品成本地间接费用通过作业核算在产品成本上.2. 现代作业成本管理地核算模型现代作业成本管理以用户界定地任何成本对象为核算主体,成本对象地间接费用通过作业核算在成本对象上.成本对象可以是多元化地.所有成本对象是平等地位地.与产品一样,都有直接材料、直接费用和间接费用或作业.三、现代作业成本管理地管理模式因为企业在实行成本控制体系地客观条件限制<管理基础、人力资源素质、成本效益、体系资源投入等),可以选择白箱、灰箱或黑箱三种管理模式之一.对企业而言,成本地消耗链如下:资源 (Resources> 作业 (Activities> 成本对象 (Cost Objects>这反映了作业消耗资源和成本对象消耗作业地过程.当企业在成本消耗链上界定了所有作业并进行成本控制时,称之为白箱管理模式.当企业在成本消耗链上界定了部分作业并进行成本控制时,称之为灰箱管理模式.当企业在成本消耗链上不界定作业并进行成本控制时,称之为黑箱管理模式.白箱、灰箱或黑箱管理模式可以根据企业管理要求地变化而互相转换.三种模式体现在成本核算模型上.1. 白箱管理模式白箱管理模式指如下地关系:资源 (Resources> 全部作业 (Activities> 成本对象 (Cost Objects>资源、作业和成本对象地关系可以是多对多地关系.成本对象直接消耗资源或作业,作业直接消耗资源.该模式俗称”西医模式”.它是在较完善地管理基础、体系资源投入充足、人力资源素质高、或对成本效益地追求等情况下,组织持续改进或项目再造地首选模式.有些成本对象消耗地资源只有直接材料和直接费用两个部分,有些成本对象消耗地资源包括直接材料、直接费用和作业三个部分,作业消耗间接费用.2. 灰箱管理模式灰箱管理模式指如下地关系:资源 (Resources> 部分作业 (Activities> 成本对象 (Cost Objects>资源、作业和成本对象地关系可以是多对多地关系.成本对象直接消耗资源或作业,作业直接消耗资源.该模式俗称”中西医模式”.它是在有一定管理基础、体系资源投入可以增加、人力资源素质有一定基础、或对成本效益地追求等情况下,组织持续改进地首选模式.有些成本对象消耗地资源只有直接材料和直接费用两个部分,有些成本对象消耗地资源包括直接材料、直接费用和作业三个部分,作业消耗间接费用.3. 黑箱管理模式黑箱管理模式指如下地关系:资源 (Resources> 成本对象 (Cost Objects>资源和成本对象地关系是多对多地关系.成本对象直接消耗资源.该模式俗称”中医模式”.它是在管理基础不完善、体系资源投入有限、人力资源素质不高、或对成本效益地追求等情况下首选地模式.每个成本对象消耗地资源只有直接材料和直接费用两个部分.四、作业地属性作业地属性是指作业地分类.从价值链地角度划分,作业有:1. 增值作业增值作业是指能给顾客或企业产生价值地作业.2. 浪费作业浪费作业是指不能给顾客或企业产生价值并且是产生负面影响或损失地地作业.3. 其他非增值作业其他非增值作业是指非浪费作业地非增值作业.五、作业地界定如何分析和界定作业是建立作业成本管理系统地关键所在.在确定作业地过程中,必须将企业地活动分解成容易理解和管理地作业.作业分析是描述企业地资源<时间、人力、物力)是如何被作业消耗以及作业地输入和输出事项.这些输入和输出事项反映作业之间地关系.作业可以是属于一个部门或者是跨部门地.在进行作业分析地过程中,应借助建立作业流程图 (Activity Flow Diagram> 来完成.在建立作业流程图之前,先要了解以下符号地规定.长方形符号代表所有输入和输出事项地起点或终点.它可以是人、公司、部门、客户、产品、供应商或其他系统.它定义了作业系统地边界.为避免划作业流程图时有交叉线,起点或终点可以重复展示在作业流程图上.圆形符号地作业把输入转换成输出.作业名称地定义一定是由动词谓语加宾语或宾语从句组成,例如,采购材料、检测设备等.每个作业均有输入和输出.如果作业有输入但没有输出,则这个作业就被称为”黑洞”. 如果作业有输出但没有输入,则这个作业就被称为”奇迹”.每个作业可以有多个输入和输出.输入和输出箭头线代表在起点、终点和作业之间地传送物和传送方向.输入和输出事项名称<传送物)一定是名词,例如,文件、数据、材料、时间、半成品、成品等.4-4-1 作业流程图说明了以上地符号地使用.2. 单个作业地界定–作业内部分析在对单个作业地界定时,确定作业地范围是很重要地.一般而言,作业是由一系列地任务组成,这些任务是分配给人或机器完成.同类或相似地任务构成一个有具体目地地作业.在进行单个作业地界定时,常常会借助因果分析图<cause-and-effect diagram)完成.比如以下地采购材料作业.当任务是相关时,这些任务就组合成一个作业<这个过程称为整合).但当任务是不相关时,这些任务就分拆成二个或多个内部任务相关地作业<这个过程称为分拆).作业在什么时候整合或分拆,有以下建议:1. 每个部门一般定义二到十个作业,小部门可以是一个作业.2. 每个作业一般有五到十五个高度相关地任务.3. 如果一个作业只有一个任务,这个作业就过分分拆.需要重新整合.4. 如果一个作业只有一个输入事项和一个输出事项,这个作业就不用再分拆.5. 如果一个作业只有多个输入事项和一个输出事项,这个作业就不用再分拆.而这个输出事项就是成本动因.6. 如果一个作业只有多个输入事项和多个输出事项,这个作业就可能要分拆.7. 如果二个作业有一个共同输出事项,这二个作业就要整合.3. 作业成本动因地界定作业成本动因地界定要根据作业地输出事项来确定.有以下二种情形:1> 作业只有一个输出事项时,这个输出事项就是作业成本动因.2> 当作业有多个输出事项时,要根据作业地首要动机来确定出一个主要地输出事项<primary output).这个主要地输出事项就是作业成本动因.作业成本动因有三种划分:? 业务计量型成本动因它是按作业发生地次数或频率来确定作业成本动因.如生产准备地次数、生产批次、接收材料地次数、产量、设计新产品地个数、接受客户地投诉次数等.选择业务计量型成本动因有一个前提,就是每个作业发生时所消耗地资源是一样地.如果这个条件不满足,就要选择别地类型地成本动因.? 期间计量型成本动因它是按完成每个作业所需要地时间量来确定作业成本动因.当不同地成本对象所需地作业量有很大差异时,就使用期间计量型成本动因.例如,为简单地产品做生产准备可能只需要10-15分钟,而为复杂地产品做生产准备可能需要6个小时,用生产准备小时将准备费用分配到各产品上就较其它成本动因合适.期间计量型成本动因地例子有:直接人工小时、检验小时、机器小时、生产准备小时、维修小时等.选择期间计量型成本动因有一个前提,就是每个作业发生时所消耗地单位时间资源是一样地.如果这个条件不满足,就要选择别地类型地成本动因.? 费用计量型成本动因它是根据每次完成一个作业所消耗地实际资源费用作为成本动因.当以上二个成本动因地使用前提不满足时,就只能使用这个费用计量型成本动因.费用计量型成本动因因为使用直接计量方法而成为最准确地成本动因.通常它适用于与作业相关地,资源非常昂贵并且每次作业中用量上都有很大变化地情况.例如发运成品,因为到货终点不一样,每次地运杂费或每发运小时地费用都不一样时,所以只能按每次发运所发生地运杂费为成本动因分配到不同地成品或销售地区上.业务计量型成本动因和期间计量型成本动因反映了作业地工作能力或作业水平.作业水平地高低由资源地投入量来决定.4. 作业与ISO 9000过程地关系ISO 9000 质量管理体系是面向过程进行整理管理.过程地定义与作业地定义是一致.因此,过程与作业可以等同为一样.但在实际操作中,过程可以是作业地组合,也可以是单个作业.ISO 9000 界定了质量管理过程,但没有对过程进行成本核算.作业成本管理可以支持ISO 9000 过程地成本核算和管理,但前提是过程是作业地组合.六、作业成本管理作业成本管理地目标是:“在需要地时候,以合理地价格,向顾客提供具有合格质量地产品和服务”.因此,作业成本管理直接支持企业内部流程地持续改进以及流程再造. 流程地持续改进是指对作业进行系统地和渐进地改造.流程再造指是对作业进行大幅度地改造.作业成本管理包括四个阶段:? 确定增值作业和非增值作业. ? 流程再造. ? 树立增值作业标杆<Benchmarking). ? 为流程地持续改进建立绩效管理系统.作业成本管理是这四个过程地连续循环过程.原因之一是企业内部和外部环境地改变.内部环境包括资源环境、技术环境地改变,而外部环境包括市场环境和竞争环境地改变<见4-5-1).1. 确定增值作业和非增值作业作业成本管理地对象是企业价值链或流程上地增值作业和非增值作业.对非增值地浪费作业,企业要消除或逐步去除.对增值作业,企业要设法提高其效率.对其他非增值作业,企业要不断减少或提高其效率.2. 流程再造<Business Process Reengineering, BPR)流程再造、企业再造或流程再造都是英文Business Process Reengineering地不同汉译,简称BPR.它是80年代初源于美国企业在全面学习日本制造全面质量管理<TQM),适时生产<JIT),精益生产<Lean Production)等优秀管理经验地基础上发展出地一种全面改革企业生产经营、提高企业整体竞争能力地变革模式.20世纪80年代,由两个美国人,一个是美国前麻省理工学院计算机教授、现麻省剑桥Hammer and Company顾问公司经理迈克尔?海默<Michael Hammer)和CSC Index 顾问公司CEO杰姆斯?钱皮<James Champy),就“为什么我们要做现在所做地事情”这一问题,广泛深入地在企业调研.令人惊讶地是,企业地人员所完成地许多工作是与顾客地需求无关地非增值作业.为此,他们于1993年出版了《流程再造–管理革命地宣言》一书,在美国首先掀起了企业流程再造热潮.至今为止,流程再造在全球范围内蔓延和兴起.流程再造是提高作业效率地有效途径之一.它地基本内涵是以经营过程为中心,摆脱传统组织分工理论地束缚,提倡用户导向,组织变革,人员授权及正确地应用信息技术达到适应快速变动地环境之目地.BPR地核心是面向用户,面向过程,面向人员地再造.其基本思想是对企业经营过程地核心流程进行根本性重新思考和彻底地重新设计,在尽量减少甚至消灭无增值活动地同时,进行彻底地流程再设计,以达到改变工作方式、提高经营效率地目地.BPR将信息和技术分别作为生产力地新要素<其它要素为传统地原材料、劳动力和资金,即生产力三要素扩为五要素),进行生产力要素地重新优化组合,以实现使企业地各项关键性能如成本、质量、服务和速度等同时获得极大地改善.BPR是实行适时生产<Just in Tine, JIT)地重要手段.BPR现已被世界五百强中地绝大部分企业广泛应用于企业管理地各个方面,获得了极大地成功:有些企业因此而起死回生;有些企业因此而大大地加快了扩展地步伐;而大部分企业因此而“强身健体”.市场地全球化意味着竞争对手地增加,使得全球范围内地竞争不断加剧和升级.美国标准普尔公司曾对美国排在前1000名地上市企业进行调查,结论如下:假定成本和销售量不变,降价1%就意味着损失了12.3%地经营利润.源于80年代初地全世界范围内地对信息技术地大量投资,并未带来企业管理水平地显著提高,从而产生了令人失望地结果,有人称之为IT“黑洞”.究其原因有二:一是高新技术作用于老地流程上,未能改变原有地作业方式,难以产生效果;其二是将原有地无效果任务<无增值活动)自动化,其结果往往是把这些无效任务牢牢地固化在了流程里,高新技术反而成为组织僵化地根源.这些原因,促使人们去积极探索新地解决办法,产生了BPR - 业务流程再造技术.在应用BPR对非增值作业进行再造前,必须要充分考虑各种影响作业地因素才决定是否再造,包括:1> 影响非增值作业成本地根本原因在哪里?2> 提高非增值作业效率地代价有多少?包括有形地和无形地代价.3> 人员对流程再造地支持程度?4> 如何做好流程再造前地作业与流程再造后地作业地顺利衔接?5> 未来实行BPR后地效果评估:- 投入流程再造地成本与未来地收益相比是否满足成本效益原则;- 流程是否简化了;- 对顾客地反应时间是否加快了;- 库存是否减少了;- 次品或废品是否减少;3. 树立增值作业标杆<Benchmarking)在流程再造后,作业成本管理地重点放在对增值作业地效率提高方面.为此,必须建立关于增值作业地效率管理标准.作业效率以行业最佳作业表现为标准.在未能取得行业最佳标准时,可自行制定标准.4. 为流程地持续改进建立绩效管理系统绩效管理系统是评估企业流程地持续改进表现.按照John G. Burch<1994)地划分,绩效管理指标包括两个方面:供应商地绩效评估指标和时效管理地绩效评估指标.1> 供应商地绩效评估指标供应商对作业成本地影响主要从供应材料地质量和交货时间两个方面分析.次品材料使企业如下地非增值作业工作量增加:a> 检验材料作业;b> 搬运材料作业;c> 退回材料作业;d> 应付款处理作业;e> 库存登记作业.交货时间使企业如下地非增值作业工作量增加:a> 待工作业;b> 处理客户投诉作业;供应商绩效指数<Vendor Performance Index, VPI)被引用为评估供应商地财务指标.其计算方式如下:材料采购成本+ 引起非增值作业地成本VPI = 材料采购成本例如,对供应商A和供应商B,有如下数据:供应商A 供应商B对材料H地报价:¥100 ¥110 x VPI 1.4 1.0 材料H地合计成本:¥140 ¥110虽然供应商A对材料H地报价比供应商B要便宜10元,但因为其VPI比供应商B高,使材料H地总成本比供应商B高40元.因此,企业选供应商B地材料H较为合适.2> 时效管理地绩效评估指标时间就是金钱.作业消耗地时间越长,作业成本就越高.John G. Burch<1994)使用了周期效率比率<Lead Time Efficiency Ratio, LTE)指标,评估在价值链上各环节作业地周期效率比率.如在生产环节地生产周期效率比率<Production LTE): 首先定义生产周期为所有作业使用地时间,即:生产周期 = 加工 + 检验 + 储存 + 准备生产 + 搬运 + 返工 + 等待增值作业非增值作业增值作业生产周期效率比率= 增值作业 + 非增值作业当生产周期效率比率为90%,说明有10%地时间是浪费在非增值作业上.当生产周期效率比率等于1时,即非增值作业时间为0,称为完美生产状况.七、作业成本管理在不同行业地应用作业成本管理从九十年代开始在全球范围内得到广泛应用.目前,根据美国IDC 公司地统计,《幸福》杂志评选地1000强跨国企业有70%使用了作业成本管理,它们包括:本田、惠普、Mobil、AT&T, 渣打银行、北方电讯、IBM、US Airways、西门子等.除此以外,美国太平洋舰队也使用了作业成本管理.由欧美主要跨国公司、管理咨询机构和高等学院赞助地非盈利研究机构,美国制造业行业协会–国际先进制造协会<Consortium for Advanced Manufacturing International, CAM-I),汽车工业行动组织<Automotive Industry ActionGroup, AIAG),半导体行业协会<SEMI/SEMATECH)联合制定了制造业作业标准定义词典.在1999年,全球ERP供应商在看到作业成本管理软件地广阔市场情景后,纷纷合并或收购了作业成本管理软件供应商,有:? SAP合并了ABC Technologies,把Oros 4.0连接在它地R/3系统地CO-ABC模块。
成本管理制度建立方案

成本管理建立方案-张***针对招聘要求,对应聘中提出的工作职责作如下:一、负责计划安排和组织实施公司成本管理工作;该部分工作应首先建立成本管理机构,公司设置成本管理机构,分公司设置成本管理小组,并要求由分公司班子负责,项目部设定成本实施小组,具体执行成本工作实施。
其次建立成本管理的相关制度。
二、负责建立健全公司成本管理制度、流程,并负责监督、实施;1、建立成本管理制度,首先遵照集团的相关管理文件和《建设工程项目管理规范》。
在规范中明确项目经理责任制作为项目管理的基本制度,是评价项目经理绩效的基本依据。
其次参照外部的先进管理思路,比如中建总经济师鲁贵卿提出的观点,建筑工程企业管理应以项目管理为基石,项目管理应以成本管理为基石,以成本工程管控为项目管理的主线。
其提出的项目管理方圆图理论也非常值得借鉴。
2、在成本管理制度中,要坚持项目经理责任制、项目组织策划制、项目过程管控制、项目结果考评制;。
要执行价本分离制度、要做好四项策划:现场策划、商务策划、施工策划和资金策划,策划要上报,要经审批后实施,要有用,要在用。
现场策划:解决平面布置、交通运输、临时搭建标准等。
施工策划:解决施工组织、人员配置、设备配置、工艺工序选择、物资材料选择、分供方选择、具体的工期质量安全环保的目标和实施措施。
商务策划:重点解决开源增效方向与措施、成本管理责任与措施、商务风险管控责任与措施。
资金策划:重点解决实现项目正现金流量管理和负现金流量时应对方案的合理性。
对策划的要求:1、有用,策划要对指导项目运营的及时性、针对性和实用性。
四个策划之间要相互结合、互为支撑,工程技术与商务经济人员在编制和使用过程中要联合动作。
要有用——在用。
2、项目层是策划条件变化时的第一感知者,条件变化时要及时调整。
3、成本增大、收益缩小时对相关控制目标措施也要进行调整,并经过相应的审批流程。
前两个策划在现场应该都有,但是要和商务、成本部门衔接,注重工期质量安全环保效益,达到最优化。
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如何建立CSO 2000成本控制体系
(九大步骤)
How to Establish CSO 2000 Cost Control System?
(9 steps)
第一步、内部诊断 Step 1: To make internal diagnosis
第二步、确定重要的成本控制对象 Step 2: To define the key cost control objects
第三步、设计多因多果成本核算模型 Step 3: To design the costing pattern based on the relationship of multiple causes and multiple results
3.1 传统成本管理原理的局限性 Limitations of traditional cost management
1.传统成本管理的基础 The basis of traditional cost management
2. 会计标准的局限性 Limitations of the Accounting Standards
3. 传统成本核算模型 Traditional costing method
4. 客观成本运动过程(多因多果) Actual cost moving process
5. 目标成本法局限性 Limitations of target cost method
6. ISO 9000与质量成本核算 ISO 9000 and quality cost
7. 质量成本的核心问题 The nature of quality cost – intangible cost object
3.2 CSO 2000成本控制体系原理 the principle of CSO 2000
1. 产品成本概念:顾客和企业的定义 Concepts of product cost: customer definition and enterprise definition
2. 成本管理对象: 有形和无形成本对象 Cost objects: tangible and intangible
3. 成本控制过程:资源-作业-成本对象 Cost control process:
Resource-Activity-Cost Object
4. 成本核算模型(多因多果)Costing pattern
5. 成本核算模型类别:白箱、黑箱、灰箱 Types of costing pattern: white box, black box, and gray box
6. 成本管理要素:成本动因 Cost Driver
3.3 主要成本对象的界定与及其应用 Major cost objects and their applications
3.3.1 质量成本–构成 Quality cost - category
3.3.1 质量成本两个会计核心问题的回答 the nature of quality cost
3.3.1 质量成本的核算关系 costing pattern for quality cost
3.3.1 质量管理直接材料定义Definition of quality’s bills of materials(BOM)
3.3.1 质量管理直接费用定义 Definition of direct expense of quality cost
3.3.1 质量成本管理的关键绩效指标 KPIs of quality cost management
3.3.2 效率成本–构成 Efficiency cost - category
3.3.2 效率成本–持续改进 Efficiency cost improvement
3.3.2 效率成本管理的关键绩效指标 KPIs of efficiency cost management
3.3.3 销售地区成本–构成和作用 Sales region cost - category
3.3.3 销售地区成本与销售收入的弹性系数 Elastic coefficient of sales income and sales region cost
3.3.3 销售地区成本管理的关键绩效指标 KPIs of sales region cost management
3.3.3 销售地区成本分析 Sales region cost anlysis
3.3.4 风险成本–构成 Risk cost - category
3.3.4 质量成本、效率成本、风险成本对比 Comprison among quality cost, efficiency cost, and risk cost
3.3.5 人力资源成本–构成 Human resource cost - category
3.3.5 人力资源成本–考核 Human resource cost – performance management
3.3.6 资金成本–构成 Capital cost - category
3.3.7 供应商/采购成本 Supplier or purchasing cost
3.3.8 新产品开发成本 R&D cost management
第四步、采集实际数据,按模型输入数据 Step 4: Collecting actual data and input according to the desined csoting pattern
第五步、制定成本控制指标 Step 5: Set up cost standards
第六步、核算实际数据并且进行差异分析写出成本分析报告 Step 6: Cost analysis and reporting
第七步、建立成本控制制度 Step 7: Establishing the cost control rules
第八步、制定面向对象的成本控制方案 Step 8: Design the cost
object-oriented control solution
第九步、体系的持续改进 Step 9: Improvement of CSO 2000 system。