首都机场国有资产经营规划体系-毕博

© 2005 毕博管来自百度文库咨询
8
6S的关键信息、管理流程和职责分工 的关键信息、 ——全面预算体系 ——全面预算体系(S2) 全面预算体系(
职责分工 总部 确定各业务单元的 预算管理办法 业务单元预算方案 的批复 审批业务单元提交 的超预算审批 编制集团预算执行 分析报告 编制集团年度预算 执行总结报告 将预算执行情况计 入绩效考核 审批各业务单元提 交的预算调整申请
管理流程 资产管理规 定 分类管理规 定 编码规则 报告制度
战略业务单元 专业化经营 市场化对标 既定战略经营 保持专业化、杜绝 混业经营
利润中心分类
利润中心编码
© 2005 毕博管理咨询
7
国资经营预算体系（S2） 国资经营预算体系（S2）
CAH
将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利 润中心（称为一级利润中心）， ），每个利润中心再划分为更小的分支 润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支 利润中心（称为二级利润中心），逐一编制号码， ），逐一编制号码 利润中心（称为二级利润中心），逐一编制号码，使管理排列清晰 便于分类统计。（利润中心即子公司） 。（利润中心即子公司 ，便于分类统计。（利润中心即子公司） 国资经营 预算体系 在利润中心行业分类的基础上，确定发展战略，推行全面预算管理 在利润中心行业分类的基础上，确定发展战略， 将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解， ，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个 责任人每个月的经营上， 责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和 长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题， 长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解 决。 预算的方法由下向上，由上向下，不断反复和修正， 预算的方法由下向上，由上向下，不断反复和修正，最后汇总形成 集团整体的全面预算报告。 集团整体的全面预算报告。
© 2005 毕博管理咨询
6
6S的关键信息、管理流程和职责分工 的关键信息、 ——编码体系 ——编码体系(S1) 编码体系(
职责分工 总部 利润中心的搭建 整体经营状况系统 监控 编码规则的制定 监控编码状况 个编码单位经营状 况的监控考核
CAH
管理要素
关键信息 业务梳理 专业化定位 利润中心层级设定 业务资产划分 层级编码 系统报表体系
评价体系 系统化
© 2005 毕博管理咨询
4
“6S 国资经营体系总图 6S”国资经营体系总图 6S
S1 S2 经营预算 S3 S4 S5 业绩评价 S6
CAH
6S体系 体系
编码体系
管理报告 内部审计 持续优化
经理人考核
管理流程
利润中心编码
经营预算 经营预算
管理报告 内部审计 业绩评价 经理人考核
系统支持
© 2005 毕博管理咨询
14
6S的关键信息、管理流程和职责分工 的关键信息、 ——业绩评价体系 ——业绩评价体系(S5) 业绩评价体系(
职责分工 总部 制定、审核与下达 集团及下属业务单 元的BSC指标体系 业绩指标执行状况 分析 评估战略执行状况 并制定行动计划 起草和审核业绩合 同 执行奖惩
战略业务单元 分子公司提供必要 的支持
财务审计
内控流程审计
由总部确定审计流 程，并执行具体的 审计工作
分子公司配合总部 完成审计
© 2005 毕博管理咨询
13
国资经营评价体系（S5） 国资经营评价体系（S5）
CAH
国资经营 评价体系
预算执行情况需要进行评价， 预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现 根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系， 。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，并通过 财务、顾客、运营、学习等几个方面综合测评。 财务、顾客、运营、学习等几个方面综合测评。每个指标再根据各 业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许 多明细指标，其中有些是定量指标，有些是定性指标， 多明细指标，其中有些是定量指标，有些是定性指标，对不确定部 分集团有最终决定权。 分集团有最终决定权。 既要将评价作为战略的执行工具， 既要将评价作为战略的执行工具，又可以兼顾到不同行业的个性化 特点。集团根据各利润中心经营业绩及其发展前景， 特点。集团根据各利润中心经营业绩及其发展前景，决定重点支持 业务单元，以及资金使用和派息政策。 业务单元，以及资金使用和派息政策。
CAH
管理要素
关键信息 经营预算 资本预算 财务预算 超预算审批 预算执行数据 预算执行分析表 公司经营分析报告 年 度预 算执行 总结 报 告 预算调整申请 集团预算调整建议 调整后的集团预算
管理流程 预算启动 预算编制 预算审批与 下达 预算执行控 制 预算分析评 估 预算考核 预算调整
战略业务单元 编制预算 提交预算方案
© 2005 毕博管理咨询
10
6S的关键信息、管理流程和职责分工 的关键信息、 ——管理报告体系 ——管理报告体系(S3) 管理报告体系(
职责分工 总部 制定数据调查表 对收集的数据汇总 ，进行分析
CAH
管理要素
关键信息 营业收入及其增长率 营业利润及其利润率 净利润、净利润率 库存、资产周转期 … 客户 •客户维持率 •客户开发率 •客户满意度 财务 •经营收入增长 •投资回报率 内部流程 •R&D投入产出比 •产品质量 学习与发展 •培训时间 •员工满意度
在利润中心预算体系的基础上， 在利润中心预算体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容 编制管理报告，具体由集团统一制定并不断完善。 编制管理报告，具体由集团统一制定并不断完善。管理报告每月一 包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、 次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用 资产负债等情况，并附有公司简评。 、资产负债等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表进行汇总 并按行业进行分析，最终成为集团的管理报告， 并按行业进行分析，最终成为集团的管理报告，由此解决此财务报 表难以适应内部管理需要的问题。 表难以适应内部管理需要的问题。 其中的报表不同于对外的财务会计报表， 其中的报表不同于对外的财务会计报表，不一定必须适应会计核算 原则而进行科目分类或帐项调整， 原则而进行科目分类或帐项调整，它是一个相对直观和容易理解的 管理报表。 管理报表。
© 2005 毕博管理咨询
12
6S的关键信息、管理流程和职责分工 的关键信息、 ——内部审计体系 ——内部审计体系(S4) 内部审计体系(
职责分工 总部 总部全权负责
CAH
管理要素
关键信息 财务报表 •损益表 •现金流量表 •资产负债表 内控流程 管理架构 人员资质 授权体系
管理流程 审计计划安 排 审计实施 审计结果分 析 内控审计计 划 内控审计实 施 内控审计结 果分析
业务及资 产专业化 划分
业务定位 及分权化 管理
指标预算
管理分析
审计报告
业绩合同 业绩评价
经理人考 核系统
集团与利润中心、 集团与利润中心、 成本中心沟通工具
集团知识共享 行业竞争情报
© 2005 毕博管理咨询 5
国资经营编码体系（S1） 国资经营编码体系（S1）
CAH
预算管理对于一个多元化控股企业尤其重要，如果没有预算， 预算管理对于一个多元化控股企业尤其重要，如果没有预算，集团 将难以预计下一个年度乃是今后几年能够达到什么样的目标， 将难以预计下一个年度乃是今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资政策、人力资源等方面进行战略规划。 不可能在资金安排、投资政策、人力资源等方面进行战略规划。 国资经营 编码体系 按照编码体系S1的要求，对利润中心的编码要涵盖集团所有资产， 按照编码体系S1的要求，对利润中心的编码要涵盖集团所有资产， S1的要求 明确利润中心经理人的权利和义务，符合集团战略方向。 明确利润中心经理人的权利和义务，符合集团战略方向。利润中心 被编码之后，各利润点得以清晰地识别， 被编码之后，各利润点得以清晰地识别，为加强对各项业务的监控 以及日后进行的资产调整、归并奠定了基础。 以及日后进行的资产调整、归并奠定了基础。
© 2005 毕博管理咨询
3
“6S”国资经营体系设计理念 6S”
CAH
管理重心 转变
由直接管理下属公司转变为管理集团的主要业务和主要资源 由单一预算管理转变为系统战略管理
组织形式 配合
由职能专业化管理转变为各自专业化管理 SBU的具体组织形式由集团公司总部综合各种情况而定 SBU将单独核算、分账管理 以BSC为总体框架，以KPI为构成要素，以 EVA为核心理念，以PC为表现 形式 评价体系的搭建以落实战略导向为目的，综合设定评价及指标体系，并在 运营过程中随管理需求不断进行优化调整
管理流程 企业内部基 础数据收集 行业标竿数 据收集 数据分析与 总结 企业内部基 础数据收集 行业标竿数 据收集 数据分析与 总结
战略业务单元 按照总部要求，提 供相应的会计数据
管理会计报表
基于BSC 的业 基于 BSC的业 BSC 务管理报告
制定数据调查表 进行客户满意度调 查 进行员工满意度调 查 对收集的数据汇总 ，进行分析
预算启动与编 制
预算执行控制 与分析评估
执行预算 对超范围预算，提 交超预算审批 提交预算和实际发 生比较报告 对照年度经营计划 和经营分析报告撰 写自己年度工作总 结 预算调整申请
预算考核与调 整
© 2005 毕博管理咨询
9
国资经营管理报告体系（S3） 国资经营管理报告体系（S3）
CAH
国资经营 管理报告体系
© 2005 毕博管理咨询
1
目录
CAH
第一部分 6S管理体系介绍
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
6S国有资产经营管理体系概述 6S国有资产经营体系设计理念 6S国有资产经营体系总图 6S国有资产经营体系的主要内容 6S 国有资产经营体系的特点 实施6S体系效果 实施6S体系的意义 6S体系的一般实施步骤
首都机场集团公司 国有资产经营规划体系 第三册：国资经营6 第三册：国资经营6S体系
中国北京 2005年 2005年
业务和系统一体化，增强企业竞争力
目录
CAH
6S管理体系介绍 华润6 华润6S案例分析 首都机场集团国资经营6S体系设计思路 首都机场集团国资经营6 首都机场集团国资经营6 首都机场集团国资经营6S体系实施方案 首都机场集团国资经营6 首都机场集团国资经营6S体系实施计划和配套措施
CAH
管理要素
关键信息 财务指标分解 客户指标分解 内部管理指标分解 学习指标分解
配合总部的调查工 作，提供相关的数 据
© 2005 毕博管理咨询
11
国资经营审计体系（S4） 国资经营审计体系（S4）
CAH
预算的完成度、 预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循及 战略的执行情况，都需要通过审计进行再认定。 战略的执行情况，都需要通过审计进行再认定。 国资经营 审计体系 内部审计是企业管理控制系统的再控制环节， 内部审计是企业管理控制系统的再控制环节，集团通过审计保证管 理报告的真实性， 理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行 情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。 情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。
© 2005 毕博管理咨询 2
“6S”国资经营管理体系概述
CAH
管理体系是包含战略、财务、人力资源等内容的综合性管理工具。 6S管理体系是包含战略、 财务、人力资源等内容的综合性管理工具。是多元化管理 集团相关业务专业化经营的系统管理模式， 集团相关业务专业化经营的系统管理模式，使国有资产经营的有效落实途径 6S管理体系是系统管理的循环，是以预算管理为基础的系统性战略管理过程 管理体系是系统管理的循环， 6S管理体系是6个体系的简称，具体是指： 管理体系是6个体系的简称，具体是指： 国资经营编码体系(Business strategy system) 国资经营预算体系(Master budget system) 国资经营管理报告体系(Management reporting system) 国资经营审计体系 (Audit system) 国资经营评价体系 (Measurement system) 国资经营人考核体系 (Manager evaluation system)