项目经理工作指导手册

工程项目部项目经理工作指导书

1.总则

1.1.1为加强公司项目管理，确保工程项目建设的顺利开展，特制定本程序。

1.1.2本程序作为项目经理进行工程项目建设的指导性文件。

2.项目实施指导

2.1项目立项前

2.1.1了解项目情况：接到临时项目经理任命，与大客户部和技术支持部联系了解担任临时项目经理的项目情况获取建设方案。2.1.2项目现场勘察：依据《工程现场勘察指导》要求到达现场勘察项目现场情况，了解项目进展，编写《现场勘察报告》同时交由项目支撑部备份。

2.1.3建设方案审核：临时项目经理根据现场实际情况和《现场勘察报告》意见，结合《建设方案评审指导书》对技术支持部提交过来的建设方案进行评审，评审完毕交给工程实施部经理和项目支撑部相关负责人，同时参与技术支持部的建设方案复审工作。

2.2项目立项与实施

2.2.1项目经理任命：接到正式项目经理通知，同大客户部与技术支持部项目相关人员了解项目情况（包含项目甲方，开发商相关负责人员联系方式等）：

2.2.2组建项目组：组建项目建设所需相关人员（包含大客户部，

技术支持部，研发部，商务采购部，运营部等等相关部门人员），成立项目组。

2.2.3项目协调会：针对项目项目组成立，项目内容，工期等等事宜与项目组成员沟通，落实相关问题。

2.2.4项目会议纪要：项目实施过程中召开的内、外部会议应安排人员记录，产生会议纪要发给要相关人员，必要的时候却相关人员确认签字。

2.2.5编写项目计划书：根据实际情况编写项目计划书；

2.2.6项目内外部启动会：准备项目启动会相关材料（包含项目进度计划分解表，项目启动会PPT，项目实施方案（内、外部））。

2.2.7发起项目外包：核实现场外包工程量，向项目管理部发起外包申请（视情况向项目管理部推荐一家具有相关资质的外包单位）。

2.2.8现场货物保管：与甲方或者开发商协调库房存货问题，必要时可以与外包施工方协调库房问题（如产生费用需在工程外包工程量里面提出）

2.2.9发起项目采购:根据项目建设进度要求，向物资采购部提交项目采购单（物资采购工作周期较长，需提前了解相关物资到货进度安排，避免影响工程实施工作）。

2.2.10签订外包合同，组织施工：接到项目管理部外包审批单，按照审批单上选定单位开展外包工作，首先搜集外包单位相关资质证件复印件（营业执照复印件、组织机构代码、税务登记证、施工

资质复印件、安全员证等等）材料，与外包单位签定《安全协议书》及其外包合同。

2.2.11组织施工：根据现场情况组织施工，施工要按施工规范相关标准严格执行。

2.2.12定向采购：部分设备采用定向采购方式如光伏发电，电动汽车充电桩等，项目经理应即时协调供货厂家到货，施工问题。2.2.13收货确认：项目现场收货，核对设备清单，同时请甲方参与验货，保留货物合格证。

2.2.14沟通机制：项目经理负责项目实施过程中的日报、周报、月报汇总并按项目要求发至公司项目组及甲方相关人员。

2.2.15项目组内部沟通：项目经理根据项目工作需要与项目组内部人员沟通采用电子邮件、纸质联络单、项目协调会方式，具体沟通方式视情况而定。

2.2.16项目变更：项目如发生项目计划，项目内容等等变化时，应即时向项目管理部提交项目计划变更单。

2.2.17计划外采购：项目执行期间如发生计划外采购项目应提交项目计划外采购申请单。

2.2.18外包工程付款：外包工程是否合格，按外包合同规定付款。

2.3项目收尾

2.3.1准备项目验收材料：可根据甲方要求准备相关竣工材料。

2.3.2项目结项后，向项目管理部提交结项申请。

3.附则

3.1本办法由工程项目部负责解释。

3.2本办法自发布之日起施行。