管理学-不确定情境下的四种决策准则ppt课件
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第三章 决策与决策过程——管理学(马工程)ppt课件
在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相 关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动 方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第 一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新 因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。
一、决策过程
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
1. 决策主体
这是决策构成的核心要素 ，可以是单个决策者，也可以 是多个决策者组成的群体。
2. 决策制度
决策制度包括决策过程中 人员的安排。
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
3. 决策方案
可供决策主体选择的行动 方案。
4. 组织目标
目标是组织在一定时期内 所要达到的预期成果，为决策 提供方向。
最小后悔准则决策表
R/元
销售量S/件
最大机会损失
0 1 000 2 000 3 000 4 000
0
0 20 40
60
80
80
产量 1 000 10
0
20
40
60
60
Q/件 2 000 20
10
0
20
40
40
3 000 30 20 10
0
20
30
4 000 40 30 20
10
0
40
思考题
1. 如何理解决策？决策有哪些基本特征？ 2. 请描述决策的制定过程。 3. 请用实例说明不同的决策类型及其异同之处。 4. 请阐述当前影响决策的主要因素及趋势。
二、决策的影响因素
三、决策的准则
（一）提高决策效率和效果的准则
信息准确 工具精准
管理学原理之决策讲义(PPT 49页)
4.按决策的时间跨度划分
• 1) 长期决策 • 2) 短期决策
5.按决策的主体划分
群体决策 个体决策
个体决策与群体决策比较
果断性（作出决断的速度）
责任明确性（对决策后果承担的责任）
决策成本（所耗费的时间与经费）
决策质量（有否精确的诊断和丰富的备 择方案） 一贯性（不存在前后矛盾）
可实施性（执行的难易程度）
度 确 定决定目标和决策选择标准 拟定可供选择的方案 注意方案的可行性 方案的差异性 足够多的方案 方案的分析评价 根据决策标准进行各方案的评价
The Decision-Making Process决策程序
Identification of a
Problem
I need to buy a new car.
非程序化决策
Sequential Procedures 一定顺序的步骤
Specific Rules 具体规则
Guiding Policies 指导性政策
Making Programmed
Decisions 程序化决策
决策类型与组织层次
Poorly Structured结构不良
Top顶层
问题类型 Type of Problem
企业 文化
决策 时间
5.3决策的方法
5.3.1定性决策方法 5.3.2定量决策方法
决策方法
定性决策方法 定量决策方法
1．头脑风暴法
2 ．歌顿法
3．德尔菲法
1．确定型决策法
2．风险型决策法
3．不确定型决策方法
一、定性决策法
1．头脑风暴法 （Brain
Storming）
2.德尔菲法 (Delphi Technique）
不确定下的决策分析讲义(PPT 49张)
Biochemical 60
Biochemical 20
Biochemical First 先进行生物化学研制
Biochemical 80 0.7 Large Success 2 0 82 Pursue Biogenetic -20 Biochemical First 1 72.4 -10 72.4 90 60 82 90 80 0.2 Success 170 200 0.8 Failure 60 170
$50million
$200million $0 million
0.3
0.2 0.8
Making Sequential Decisions 序惯决策
0.7 Large Success 80 Biochemical -10 68 90 0.3 Small Success 40 50 1 68 Success 180 Biogenetic -20 20 Failure -20 0 -20 200 0.8 180 0.2 40 80
不确定型决策
确定性决策（Decisions Under Certainty）
自然状态确定（State of nature） 选择产生最大收益的决策
例子：
生产组合（Product Mix） 分销配送（Distribution） 人员排程（Scheduling）
Introduction to Decision Analysis 决策分析介绍
Biochemical 40 0.3 Small Success 2 0 50 Pursue Biogenetic -20 50 50 40 0.2 Success 170 200 0.8 Failure 20 50 20 170
Biogenetic First 先进行生物基因研制
管理学2讲决策PPT课件
November 11
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
不确定性决策方法ppt课件
案。 如有两个以上方案的期望值相等，则在比较其
方差，取其方差较小的方案。
决策步骤：
7
5、最小后悔值决策法
基本思想是若未来实现实际状态出现后，决策者为没
有采用此状态下的最优方案而感到后悔的程度最小。后悔
程度用后悔值来表示，它是指在某种自然状态下的最大收
益值，与该状态下所有方案的收益值之差。也叫做遗憾值。
50
0
0
200*
方案2 0
0
500
500
500
方案3 500
400
350
300
500
方案4 350
340
300
130
350
（1）找出每个方案的最大后悔值，列于标的最后面一行中。 （2）从各最大后悔值中找出最小值。 （3）以最大最小后悔值所对应的方案为最后的决策方案。
9
练习题
某商店根据市场供求关系的变化以及生产的现实可能 性，拟定A，B，C，D四个备选方案来满足需求。市场需 求未来可出现高、中、低三种自然状态，经过对三种自然 状态下商店可能达到的销售额及有关财务指标核算，各备 选方案不同自然状态下的收益值如下所示：
K 2 max800,600,100,300 800
K3 max300,200,50,100 300
E4 max450,260,100,70 450
K * max E1 , E2 , E3 , E4 800
4
3、乐观系数法
这种方法是对最乐观状态和最悲观状态的发生给定一 个主观概率，计算其两合收益估计值，并以最大实际收益 估计值作为决策标准的一种决策方法。其计算公式是：
收益矩阵表
方案1 方案2 方案3 方案4
方差，取其方差较小的方案。
决策步骤：
7
5、最小后悔值决策法
基本思想是若未来实现实际状态出现后，决策者为没
有采用此状态下的最优方案而感到后悔的程度最小。后悔
程度用后悔值来表示，它是指在某种自然状态下的最大收
益值，与该状态下所有方案的收益值之差。也叫做遗憾值。
50
0
0
200*
方案2 0
0
500
500
500
方案3 500
400
350
300
500
方案4 350
340
300
130
350
（1）找出每个方案的最大后悔值，列于标的最后面一行中。 （2）从各最大后悔值中找出最小值。 （3）以最大最小后悔值所对应的方案为最后的决策方案。
9
练习题
某商店根据市场供求关系的变化以及生产的现实可能 性，拟定A，B，C，D四个备选方案来满足需求。市场需 求未来可出现高、中、低三种自然状态，经过对三种自然 状态下商店可能达到的销售额及有关财务指标核算，各备 选方案不同自然状态下的收益值如下所示：
K 2 max800,600,100,300 800
K3 max300,200,50,100 300
E4 max450,260,100,70 450
K * max E1 , E2 , E3 , E4 800
4
3、乐观系数法
这种方法是对最乐观状态和最悲观状态的发生给定一 个主观概率，计算其两合收益估计值，并以最大实际收益 估计值作为决策标准的一种决策方法。其计算公式是：
收益矩阵表
方案1 方案2 方案3 方案4
管理学-不确定情境下的四种决策准则ppt课件
max
0
0 20
40
60
80
80
产 1000 10
0
20
40
2000 20 10
0
20Leabharlann 606040
40
3000 30 20
10
0
量
4000 40 30
20
10
20 (30) min
0
40
12
各种决策准那么下的选择结果比较：
方案
生产量
准则
0 1000 2000 3000
4000
悲观主义 √
乐观主义
√
5
悲观主义准那么决策分析表：
事件 决策
0
产 1000 2000
3000 量
4000
0 1000 00
-10 20
-20 10
-30
0
-40 -10
需求量
2000 3000
0
0
20
20
40
40
30
60
20
50
4000 0 20 40 60 80
min ( 0 )max -10 -20 -30 -40
不确定型决策的四个准那么
;.
1
不确定型决策 不确定型决策：缺乏必要资料，不能测知事件发生的规律。 例：设某工厂以零售方式销售它消费的产品，每件产品的本钱为0.03元，零售价为0.05元。假设 每天消费的产品当日销售不完，每件产品要损失0.01元。该工厂每天的产量可以是0、1000、 2000、3000、4000件〔可视为市场能够的需求量〕，问：该工厂如何制定每天的消费方案？ 分析：市场需求量不确定，无法确切知道该作何种选择。故此，分析在不同产量、需求量下的收 益情况： 计算公式：收益 = (0.05 – 0.03) ×销量– 0.01 × 未售出量
管理学-不确定情境下的四种决策准则
各种决策准则下的选择结果比较：
方案 准则 悲观主义 乐观主义 等可能 机会损失 √ √ 0 √ 1000 生产量 2000 3000 4000
√
不同需求量下的收益情况
事件 决策 0 1000 产 2000 3000 量 4000 -40 -10 20 50 80 -20 -30 10 0 40 30 40 60 40 60 0 0 -10 1000 0 20 需求量 2000 0 20 3000 0 20 4000 0 20
决策准则：
由于无法预先知道每天的确切需求量，所以决策者 要根据自身的状况、承受损失的能力等去做出选择。 这时候的决策，无“最优”的标准，但同样有可以 使用的客观准则。 不确定型决策准则通常有如下几个： （1）悲观主义准则； （2）乐观主义准则； （3）等可能性准则（等概率准则）； （4）最小机会损失准则（最小后悔准则）。
乐观主义准则（ max--max） --max 2 、乐观主义准则（ max--max）
决策依据： 决策依据：不放弃任何一个有可能达到最好结果的决 策方案，能够承受较大的风险。通常以 max {max i j (aij) } 来表示。 通常来说，决策者有较强的实力，即使出现 最坏的结果，也不会对总体产生太大的影响，决 策者往往愿意采用这种准则。 本题采取乐观主义准则决策的结果为： max {0，20，40，60，80 }=80，故选择生产 量为4000的方案。其分析如下：
i j
该准则可以最大限度地降低决策者的后悔值。本例的 决策分析如下：
最小机会损失准则分析表：
事件 决策 0 1000 产 2000 3000 量 4000 40 30 20 10 0 40 20 30 10 20 0 10 20 0 40 20 40 (30) min 0 0 10 1000 20 0 需求量 2000 3000 40 60 20 40 4000 80 60 max 80 60
管理学决策(PPT 45页)(1)
若三年后追加投资40万元扩大生产规模。 此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万 元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获 利3万元。
管理学决策(PPT 45页)(1)
• 自然状态与概率见下表：
前三年
销售情况 概 率
好
0.7
不好
0.3
后七年
销售情况 概 率
好
0.85
不好 0.15
好
0.10
不好 0.90
4.5.3 有关活动方案选择的决策方法
• 实质是活动方案经济效果的评价
• 1.确定型方案的选择
a.线性规划：在一些线性等式或不等式
的约束条件下，求解线性
目标函数的最优解。
决策步骤：
①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程；
①图解法（P71）
③找到实现目标的约束条件； ②代数法
④求得最优解。
管理学决策(PPT 45页)(1)
的比值
管理学决策(PPT 45页)(1)
c.四种划分 高
①金牛
②明星 ③问题 （幼童）
业
务 增
10
长%
率
明星 转变 问题放弃
金牛
瘦狗清算
④瘦狗
低 高 相对竞争地位 低
管理学决策(PPT 45页)(1)
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
b.量本利分析法 • 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产
量、成本和利润的关系以及盈亏变化的 规律为决策提供依据的方法。
(P72 例4-2)
管理学决策(PPT 45页)(1)
管理学决策(PPT 45页)(1)
• 自然状态与概率见下表：
前三年
销售情况 概 率
好
0.7
不好
0.3
后七年
销售情况 概 率
好
0.85
不好 0.15
好
0.10
不好 0.90
4.5.3 有关活动方案选择的决策方法
• 实质是活动方案经济效果的评价
• 1.确定型方案的选择
a.线性规划：在一些线性等式或不等式
的约束条件下，求解线性
目标函数的最优解。
决策步骤：
①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程；
①图解法（P71）
③找到实现目标的约束条件； ②代数法
④求得最优解。
管理学决策(PPT 45页)(1)
的比值
管理学决策(PPT 45页)(1)
c.四种划分 高
①金牛
②明星 ③问题 （幼童）
业
务 增
10
长%
率
明星 转变 问题放弃
金牛
瘦狗清算
④瘦狗
低 高 相对竞争地位 低
管理学决策(PPT 45页)(1)
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
b.量本利分析法 • 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产
量、成本和利润的关系以及盈亏变化的 规律为决策提供依据的方法。
(P72 例4-2)
管理学决策(PPT 45页)(1)
不确定性决策精选PPT演示文稿
描述风险
两个工作的标准差:
1 .5($250,00 0) .5($250,00 0 1 $ 250 ,000 1 500 *更高的风险 2 .99($100) .01($980,1 00) 2 $ 9 ,900 2 99 .50
Slide 24
描述风险
当结果可能不只两种时,也可以计算其标 准差.
假设现在对工作1的两种结果均增加100,这 样,均值变化为1600.
Slide 30
不相等的概率结果
概率 0.2 0.1
工作1的报酬结果比工作2更分散,具有更高的风险.
工作 2 工作 1
$1000
$1500
$2000
Income
Slide 31
从销售工作中得到的收入--变化形式($)
结果 1 偏差的平方 结果 2 偏差的平方 预期收入 标准差
Job 2
Job 1
$1000
$1500
$2000
Income
Slide 28
描述风险
两种工作的概率 (结果发生的规律不相等)
工作 1: 更分散 和更高的标准差 尖的分布: 两头的报酬发生的概率小
Slide 29
描述风险
决策
一个风险回避者回选择工作 2: 预期收入相 同但具有更低的风险.
高的预期收入或低的风险?
Slide 33
风险描述
例子
如果一个城市想制止乱停车辆. 如下的选择 …...
Slide 34
EV$25股 /
Slide 11
描述风险
给定:
两个可能的结果对应的回报是X1 与 X2
其各自的概率为 Pr1 及 Pr2
Slide 12
描述风险
管理学课件第三章决策
管理学
第三章 决策
18
头脑风暴法
头脑风暴法（ Storming），奥斯本于1939年 ），奥斯本于 头脑风暴法（Brain Storming），奥斯本于1939年 首次提出一种激发创造性思维的方法。 首次提出一种激发创造性思维的方法。是一种通过小型 会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、 会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言 的气氛中，自由交换想法或点子， 的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创 意及灵感， 意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性 风暴” “风暴”。 讨论活动的规则
第三章 决策
西蒙： 管理就是决策。 西蒙：“管理就是决策。”
1
第一节 决策的含义及作用
一、什么是决策
决策：是为达到一定目标， 决策：是为达到一定目标，从多个可行方案中选择 一个最合理方案的过程。 一个最合理方案的过程。 决策者 决策目标 备选方案 方案的评价与选择 环境状态 相关的后果
第三章 决策
第三章 决策
11
群体决策：勒温（lervon）的实验 群体决策：勒温（lervon）
第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难， 第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难， 美国减少了对商业网点的食品供应量， 美国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品 的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头， 的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头， 但却遭到了家庭主妇的抵制。 但却遭到了家庭主妇的抵制。为了找到说服家庭主妇的办 勒温进行了一个实验。 法，勒温进行了一个实验。他把参加红十字会的妇女组成 6个小组，每组13~17人。他对其中某些组采用传统的宣传 个小组，每组13~17人 形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处， 形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处，并希望他们 去购买；而对另外一些组则采用新的、 去购买；而对另外一些组则采用新的、让他们自己讨论的 形式，认识购买罐头的重要性， 形式，认识购买罐头的重要性，并在此基础上做出群体决 一周后，勒温进行了访问， 定。一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态 度有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%的人改变 度有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%的人改变 了态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态 了态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态 度，去购买罐头。 去购买罐头。
不确定性条件下的决策64页PPT
不确定性条件下的决策
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
谢谢！
36、自己的鞋子，是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
谢谢！
36、自己的鞋子，是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
管理学四章决策课件
❖ 只要有可能，管理决策都应该程序化。
管理学四章决策
12
案例：
一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布 美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会 计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报， 并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣 多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员 的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那 种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把 主计员的几乎全部决策高度程序化了。
缺点： *消耗时间，决策迟缓
*群体思维 *屈从压力，倾向折衷 *责任不清
管理学四章决策
9
个人决策\群体决策
• 一般，在需要对问题迅速作出反应时， 个人决策是有效的；而在有关企业发展
重大问题的决策上（往往不太急迫）， 群体决策更优越。
• 关于决策群体的大小，一般认为5～7人 为宜（奇数），这样的群体大得足以使 成员变换角色，却又小得使不善辞令者 积极参与讨论
21
影响决策的因素
环境 过去决策 决策者对风险的态度 伦理 组织文化 时间
管理学四章决策
22
第五节 决策的方法
一、 集体决策方法 ➢头脑风暴法＋反头脑风暴法 ➢名义小组技术 ➢德尔菲法
管理学四章决策
23
• 目的：避免“群体思维”，创造一种畅所欲言、 自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连 锁反应。
管理学四章决策
14
在这家公司中，高代价的人才集中在总部 制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变 为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并 发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须 雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师 证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致 的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付 65000美元或更多。
管理学四章决策
12
案例：
一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布 美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会 计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报， 并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣 多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员 的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那 种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把 主计员的几乎全部决策高度程序化了。
缺点： *消耗时间，决策迟缓
*群体思维 *屈从压力，倾向折衷 *责任不清
管理学四章决策
9
个人决策\群体决策
• 一般，在需要对问题迅速作出反应时， 个人决策是有效的；而在有关企业发展
重大问题的决策上（往往不太急迫）， 群体决策更优越。
• 关于决策群体的大小，一般认为5～7人 为宜（奇数），这样的群体大得足以使 成员变换角色，却又小得使不善辞令者 积极参与讨论
21
影响决策的因素
环境 过去决策 决策者对风险的态度 伦理 组织文化 时间
管理学四章决策
22
第五节 决策的方法
一、 集体决策方法 ➢头脑风暴法＋反头脑风暴法 ➢名义小组技术 ➢德尔菲法
管理学四章决策
23
• 目的：避免“群体思维”，创造一种畅所欲言、 自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连 锁反应。
管理学四章决策
14
在这家公司中，高代价的人才集中在总部 制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变 为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并 发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须 雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师 证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致 的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付 65000美元或更多。
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不确定型决策的四个准则
精选
1
不确定型决策
不确定型决策：缺乏必要资料，不能测知事件发生的
规律。
例：设某工厂以批发方式销售它生产的产品，每件产品 的成本为0.03元，批发价为0.05元。若每天生产的产品 当日销售不完，每件产品要损失0.01元。该工厂每天的 产量可以是0、1000、2000、3000、4000件（可视 为市场可能的需要量），问：该工厂如何制定每天的生 产计划？
8
3 等可能性准则（Laplace 拉普拉斯准则）
将每一种结果视作等可能发生的，决策依期 望值而定。这样的决策既不会太坏，也不会太好。
采用等可能性决策时，首先计算出各方案的 收益期望值，然后再选取期望收益最大的方案作 为决策方案。公式为：Ei = ∑1/n×aij
n——事件总数。
本题采取等可能性决策准则的结果为
分析：市场需求量不确定，无法确切知道该作何种选择。 故此，分析在不同产量、需求量下的收益情况：
计算公式：收益 = (0.05 – 0.03) ×销量–
0.01 × 未售出量
精选
2
不同需求量下的收益情况
事件
需求量
决策
0 1000 2000 3000
4000
0
0
0
0
0
0
产 1000 -10
20
20
20
事件 决策
0
产 1000 2000
量 3000 4000
0 1000
0
0
-10 20
-20 10
-30 0
-40 -10
需求量
2000 3000
0
0
20 20
40 40
30 60
20
50
4000 0 20 40 60 80
min ( 0 )max -10 -20 -30 -40
精选
6
2 、乐观主义准则（ max--max）
决策依据：不放弃任何一个有可能达到最好结果的决
策方案，能够承受较大的风险。通常以 max {max (aij) }
来表示。
ij
通常来说，决策者有较强的实力，即使出现 最坏的结果，也不会对总体产生太大的影响，决 策者往往愿意采用这种准则。
本题采取乐观主义准则决策的结果为：
max {0，20，40，60，80 }=80，故选择生产 量为4000的方案。其分析如下：
表示。
ij
aij -------第i种方案第j种需求下收益值
悲观主义决策属于保守型决策，或称谨慎型决 策，其处事的原则是“未思进，先思退”。
本题对应五种决策的最坏结果为{0,-10,-20,30,- 40}，最小收益中的最大值为0，故选择生产 量为0的方案。
本题的悲观主义准则下决策分析如下：
精选
5
悲观主义准则决策分析表：
11
最小机会损失准则分析表：
事件
需求量
决策
max 0 1000 2000 3000 4000
0
0 20
40
60
80
80
产 1000 10
0
20
40
2000 20 10
0 20Biblioteka 606040
40
量 3000 30 20
10
0
4000 40 30
20
10
20 (30) min
0
40
精选
12
各种决策准则下的选择结果比较：
精选
7
乐观主义准则决策分析表：
事件 决策
0
产 1000 2000
量 3000 4000
0 1000
0
0
-10 20
-20 10
-30 0
-40 -10
需求量
2000 3000
0
0
20 20
40 40
30 60
20
50
4000 0 20 40 60 80
max 0 20 40 60
(80)max
精选
20
40
40
30
60
20
50
0.2
0.2
4000 0 20 40 60 80 0.2
∑ 0.2× aij
0 14 22 (24) max 20
精选
10
4、最小机会损失准则
机会损失（opportunity loss） ：当某事件发生时，由于决策 的差异形成的相对损失。（未得到的收益）
决策的准则是采取使这种损失最小的决策。其计算步骤是：
方案
生产量
准则
0 1000 2000 3000
4000
悲观主义 √
乐观主义
√
等可能
√
机会损失
√
精选
13
max {0,14,22,24,24}=24， 故选择生产量为
3000的方案。其分析如下：
精选
9
等可能性准则决策分析表：
事件 决策
0
产 1000 2000
量 3000 4000
概 率 (pj)
0 1000
0
0
-10 20
-20 10
-30
0
-40 -10
0.2 0.2
需求量
2000 3000
0
0
20
1.构造一机会损失矩阵 (1) 在事件j列找一最大的收益值ajmax
(2) 用该值减该列每一项的值(ajmax – aij)作为该事件发生 时的机会损失值bij
2.比较选择 min {max (bij) } 对应的方案i为首选方案
ij
该准则可以最大限度地降低决策者的后悔值。本例的 决策分析如下：
精选
20
2000 -20
10
40
40
40
量 3000 -30
0
30
60
60
4000 -40
-10
20
50
80
精选
3
决策准则：
由于无法预先知道每天的确切需求量，所以决策者 要根据自身的状况、承受损失的能力等去做出选择。 这时候的决策，无“最优”的标准，但同样有可以 使用的客观准则。
不确定型决策准则通常有如下几个：
（1）悲观主义准则；
（2）乐观主义准则；
（3）等可能性准则（等概率准则）；
（4）最小机会损失准则（最小后悔准则）。
精选
4
1 悲观主义准则 （ max--min）
决策依据：从决策的最坏结果考虑，取其中结
果相对较好者，即对各种决策最坏可能的结果分
析，判别方案的优劣，通常以 max {min (aij) } 来
精选
1
不确定型决策
不确定型决策：缺乏必要资料，不能测知事件发生的
规律。
例：设某工厂以批发方式销售它生产的产品，每件产品 的成本为0.03元，批发价为0.05元。若每天生产的产品 当日销售不完，每件产品要损失0.01元。该工厂每天的 产量可以是0、1000、2000、3000、4000件（可视 为市场可能的需要量），问：该工厂如何制定每天的生 产计划？
8
3 等可能性准则（Laplace 拉普拉斯准则）
将每一种结果视作等可能发生的，决策依期 望值而定。这样的决策既不会太坏，也不会太好。
采用等可能性决策时，首先计算出各方案的 收益期望值，然后再选取期望收益最大的方案作 为决策方案。公式为：Ei = ∑1/n×aij
n——事件总数。
本题采取等可能性决策准则的结果为
分析：市场需求量不确定，无法确切知道该作何种选择。 故此，分析在不同产量、需求量下的收益情况：
计算公式：收益 = (0.05 – 0.03) ×销量–
0.01 × 未售出量
精选
2
不同需求量下的收益情况
事件
需求量
决策
0 1000 2000 3000
4000
0
0
0
0
0
0
产 1000 -10
20
20
20
事件 决策
0
产 1000 2000
量 3000 4000
0 1000
0
0
-10 20
-20 10
-30 0
-40 -10
需求量
2000 3000
0
0
20 20
40 40
30 60
20
50
4000 0 20 40 60 80
min ( 0 )max -10 -20 -30 -40
精选
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2 、乐观主义准则（ max--max）
决策依据：不放弃任何一个有可能达到最好结果的决
策方案，能够承受较大的风险。通常以 max {max (aij) }
来表示。
ij
通常来说，决策者有较强的实力，即使出现 最坏的结果，也不会对总体产生太大的影响，决 策者往往愿意采用这种准则。
本题采取乐观主义准则决策的结果为：
max {0，20，40，60，80 }=80，故选择生产 量为4000的方案。其分析如下：
表示。
ij
aij -------第i种方案第j种需求下收益值
悲观主义决策属于保守型决策，或称谨慎型决 策，其处事的原则是“未思进，先思退”。
本题对应五种决策的最坏结果为{0,-10,-20,30,- 40}，最小收益中的最大值为0，故选择生产 量为0的方案。
本题的悲观主义准则下决策分析如下：
精选
5
悲观主义准则决策分析表：
11
最小机会损失准则分析表：
事件
需求量
决策
max 0 1000 2000 3000 4000
0
0 20
40
60
80
80
产 1000 10
0
20
40
2000 20 10
0 20Biblioteka 606040
40
量 3000 30 20
10
0
4000 40 30
20
10
20 (30) min
0
40
精选
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各种决策准则下的选择结果比较：
精选
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乐观主义准则决策分析表：
事件 决策
0
产 1000 2000
量 3000 4000
0 1000
0
0
-10 20
-20 10
-30 0
-40 -10
需求量
2000 3000
0
0
20 20
40 40
30 60
20
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4000 0 20 40 60 80
max 0 20 40 60
(80)max
精选
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40
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30
60
20
50
0.2
0.2
4000 0 20 40 60 80 0.2
∑ 0.2× aij
0 14 22 (24) max 20
精选
10
4、最小机会损失准则
机会损失（opportunity loss） ：当某事件发生时，由于决策 的差异形成的相对损失。（未得到的收益）
决策的准则是采取使这种损失最小的决策。其计算步骤是：
方案
生产量
准则
0 1000 2000 3000
4000
悲观主义 √
乐观主义
√
等可能
√
机会损失
√
精选
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max {0,14,22,24,24}=24， 故选择生产量为
3000的方案。其分析如下：
精选
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等可能性准则决策分析表：
事件 决策
0
产 1000 2000
量 3000 4000
概 率 (pj)
0 1000
0
0
-10 20
-20 10
-30
0
-40 -10
0.2 0.2
需求量
2000 3000
0
0
20
1.构造一机会损失矩阵 (1) 在事件j列找一最大的收益值ajmax
(2) 用该值减该列每一项的值(ajmax – aij)作为该事件发生 时的机会损失值bij
2.比较选择 min {max (bij) } 对应的方案i为首选方案
ij
该准则可以最大限度地降低决策者的后悔值。本例的 决策分析如下：
精选
20
2000 -20
10
40
40
40
量 3000 -30
0
30
60
60
4000 -40
-10
20
50
80
精选
3
决策准则：
由于无法预先知道每天的确切需求量，所以决策者 要根据自身的状况、承受损失的能力等去做出选择。 这时候的决策，无“最优”的标准，但同样有可以 使用的客观准则。
不确定型决策准则通常有如下几个：
（1）悲观主义准则；
（2）乐观主义准则；
（3）等可能性准则（等概率准则）；
（4）最小机会损失准则（最小后悔准则）。
精选
4
1 悲观主义准则 （ max--min）
决策依据：从决策的最坏结果考虑，取其中结
果相对较好者，即对各种决策最坏可能的结果分
析，判别方案的优劣，通常以 max {min (aij) } 来