战略管理案例阿迪达斯公司与耐克公司的竞争.doc
耐克与阿迪达斯竞争分析
目录一、企业环境及背景分析 (3)1、企业文化对比2、耐克与阿迪达斯经济技术大比拼3、耐克与阿迪达斯的SWOT分析二、目标市场的选择 (8)1、耐克的目标市场2、阿迪达斯的目标市场三、采用的营销策略 (10)1、耐克--金字塔形形象推广战略2、阿迪达斯--以奥运为舞台四、进入国际市场的模式 (12)1、耐克的外包进入模式2、阿迪达斯的外包进入模式一、企业环境及背景分析1、企业文化对比：耐克:耐克(Nike) 鞋的标识是“Swoosh” (意为“嗖的一声”)，是由(Portland State University) 的图形设计学生卡罗琳·戴维森(Carolyn Davidson) 于1971年设计的。
Swoosh 极为醒目、独特、有动感，也就是大家现在熟悉的NIKE 的那个对勾形标志。
而“Just do it”这个口号，体现了耐克企业文化中注重个性化的特点，不管是工作，生活，运动，想到就做。
体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。
奈特意识到，鞋子已成为一种人们任意使用的消费品，不同的制造商所生产的鞋在质量上无多大差异，而谁能把鞋子转化为社会身份的象征，使人们在每个季节都有不同款式的鞋子，谁就将会获得更大的成功。
耐克产品、休闲娱乐、体育界个人三者自然而然的联系，使人想起一种新的宣传主题。
这种宣传不是直接用来推销鞋的，而是宣传耐克鞋所代表的东西。
奈特认为，人们一般都会支持一支自己喜爱的球队或一名出色的运动员，所以耐克销售的不应该是鞋，而是一种运动理念：决心、个性、自我牺牲和胜利。
阿迪达斯从根本上说，是一个生产优质产品、不断创新的企业和品牌。
创新是它的传统。
阿迪达斯的原创性源自它理解运动员和他们参与的体育项目，帮助选手实现个人价值。
对阿迪达斯而言，卓越表现意味着战胜极限，克服障碍。
对运动员们一视同仁，鼓励积极参与，更加推崇团队、团队精神。
因而阿迪达斯的情感是积极的，重在参与竞争而不是获胜。
阿迪达斯公司与耐克公司案例综述案例7
阿迪达斯公司与耐克公司的竞争案例综述一、耐克与阿迪达斯的营销大战耐克与阿迪达斯都是国际著名的体育服饰品牌，近to年来，这两个主要竞争对手围绕着世界体坛盛事，燃起了一场又一场营销大战的烽烟。
耐克受挫后出奇翻胜1995年，在德国斯图加特世界田径锦标赛上，奥运会400米冠军昆西.沃茨跑在前面，眼看金牌已向他招手。
突然，在最后冲刺的节骨眼上，他脚上的耐克球鞋的鞋跟脱落了一只，沃茨只好高一脚低一脚地跑完全程。
成绩可想而知:呼声最高的金牌得主竟然屈居第四。
当时，沃茨正是耐克为其推出的艾尔·马克斯《Air?Max )超软垫运动鞋做电视商业广告的核心运动员。
气急败坏的沃茨脱下那双坏了他冠军美梦的耐克鞋，当众扔进了垃圾箱。
这是耐克品牌灾难性的耻辱。
耐克受挫后，一度时期销声匿迹，这使得阿迪达斯喜不自禁。
在第二年的一场国际田径大赛中，脚穿阿迪达斯跑鞋的田径运动员贝利以9.84秒的骄人成绩，成为了世界上跑得最快的人。
阿迪达斯借此展开攻势，使得声名大振，抢尽了风头。
面对这种情况，耐克一直在寻找机会东山再起。
1996年亚特兰大奥运会，有12家付了4650万美元的公司被命名为正式赞助商，阿迪达斯是其中之一，耐克却没有加入资格申请。
然而，运筹帷慢的耐克早已布下了周密的广告攻势。
原来耐克悄悄地买下了亚特兰大城所有显著位置的广告牌，做了耐克的独家广告。
结果，这些广告吸引了媒体的全部注意力。
不仅如此，耐克还修建了自己的奥运村，并高价聘请超级体育明星在那里露面。
耐克出奇制胜的高招大获成功，使得当年耐克的销售记录直线攀升。
阿迪达斯近水楼台先得利1998年世界杯足球赛在法国举办，这两个老对手又同时瞄准了这一炙手可热的赛事，展开了新一轮的竞争。
但是在这场竞争中，耐克似乎没能讨到便宜，阿迪达斯却凭借猫天时、地利、人和之势占尽了上风。
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析在全球体育用品市场上，阿迪达斯（Adidas）和耐克（Nike）一直是两个竞争激烈的品牌。
本文将对这两家公司的竞争战略进行比较和分析。
一、品牌定位无论是阿迪达斯还是耐克，都致力于成为全球运动装备和鞋类产品的领导者。
然而，它们的品牌定位略有不同。
阿迪达斯的品牌定位强调运动性能和创新技术。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，展示出其产品在运动场上的卓越性能。
阿迪达斯的标志性口号“Impossible is Nothing”则传达出锐意进取的激励力量。
耐克则更加注重年轻消费者和潮流时尚。
耐克品牌的核心理念是“Just Do It”，鼓励人们勇于追求梦想、挑战自我。
同时，耐克也通过多样化的合作伙伴关系，如运动明星代言、与时尚品牌合作等，为其产品注入更多的时尚元素。
二、产品策略阿迪达斯和耐克在产品策略方面也存在一些差异。
阿迪达斯的产品线较为多元化，涵盖了运动鞋、运动服装、配饰等多个领域。
同时，阿迪达斯还注重技术创新，推出各类高性能运动鞋和服装。
比如，阿迪达斯推出的“Boost”科技鞋底能够提供更好的缓震效果，受到了运动爱好者的广泛欢迎。
耐克则更加注重运动鞋的研发和推广。
耐克在产品创新上有着独到之处，如Air Jordan系列鞋款的成功，使得耐克在篮球鞋市场上占据了领先地位。
此外，耐克还积极与著名设计师和名人合作推出联名款产品，吸引了众多热爱时尚和潮流的年轻人。
三、市场推广阿迪达斯和耐克都非常注重市场推广，但它们的战略略有不同。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，将其品牌形象与运动联系在一起。
例如，阿迪达斯是国际足球联盟（FIFA）的合作伙伴，赞助了多个国家队和知名球星。
此外，阿迪达斯还与音乐和时尚界的明星合作，增加了品牌的影响力。
耐克则更加注重数字化营销和社交媒体。
耐克在各大社交平台上拥有庞大的粉丝群体，通过发布精心制作的短片和广告来吸引用户关注。
耐克还开展了许多线下和线上的互动活动，与消费者建立更紧密的联系。
SWOT分析：阿迪达斯与耐克(精品文档)
SWOT分析：阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。
阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。
在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。
它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。
它采用袋鼠皮绷紧鞋边。
四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。
高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。
一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。
成长最快的健康运动细分市场是慢跑。
据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。
尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。
但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。
由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。
穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。
它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。
而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。
今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。
公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。
它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。
MBA工商管理案例分析：耐克跑鞋战胜阿迪达斯
本世纪70 年代初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业中居统治地位，此时正值美国跑鞋需求量大幅度增加的前夕。
随后几年间，准备从事跑步或散步活动的成千上万的人，以及不参加跑步锻炼的数百万人，都开始穿用跑鞋。
然而，作为世界最大的跑鞋制造公司的阿迪达斯却没有充分利用本世纪跑鞋销售的大好时机，而且更为糟糕的是，它低估了美国竞争者对市场的介入和攻势。
几年后，阿迪达斯制鞋公司便被耐克公司甩在后面。
1936 年，当杰出的运动员杰西·欧文斯在奥运会上穿着德国达斯勒兄弟所制作的运动鞋，在希特勒和德意志民族以及全世界面前赢得数枚金牌时，阿迪达斯跑鞋也为“一举成名天下知”的运动员所喜爱，并为运动鞋制造商提供了一种新的销售战略：利用著名运动员穿公司的鞋做广告。
1949 年，达斯勒兄弟俩合作破裂，哥哥阿道夫在原有企业基础上建立了阿迪达斯公司，而弟弟另外起家，建立了后来同样享有盛名的普马公司。
阿道夫对跑鞋进行了许多革新，包括：四钉跑鞋、尼龙底钉鞋和既可插入也可拔出的鞋钉。
他还发明了一种鞋钉的排列组合有30 种变化的鞋，这种鞋可使运动员适应室内、室外跑道以及天然地面或人工地面的多种需要。
除了这些工艺上的革新外，阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种全，因而在影响广泛的国际体育活动中占统治地位。
例如，在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82．8%，公司不仅获得了盛誉，而且同年销售额上升到10 亿美元。
在此之后的20 多年里，尽管竞争者相继涌入跑鞋市场，阿迪达斯公司跑鞋以其高质量和新颖性似乎已成为不可超越的尖兵。
同时它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服和泳装、各类体育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的体育挎包，这些体育用品都印着“阿迪达斯公司”醒目的标志。
由阿道夫兄弟开创的市场营销策略已对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。
阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。
企业战略管理案例：耐克阿迪
《企业战略管理》课程个人作业1、耐克公司与阿迪达斯公司外部战略环境分析2、耐克公司与阿迪达斯公司内部资源条件分析3、耐克公司与阿迪达斯公司战略选择分析4、耐克公司与阿迪达斯公司竞争战略选择分析5、耐克公司与阿迪达斯公司战略方案评价与选择班级姓名学号企业战略管理案例一:耐克公司与阿迪达斯公司外部战略环境分析分析下列问题：1、试分析体育用品行业相关成功要素识别；2、试分析耐克公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估；3、试分析阿迪达斯公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估；4、耐克公司应该如何利用机会与威胁?5、阿迪达斯公司应该如何利用机会与应对威胁？案例一角色解答:众所周知, adidas发家于德国，这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。
随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装.阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
竞争优势:阿迪达斯一直致力于运动科技的开发与研究。
每年投入研发中心的资金都运用于设计发明高科技材质和设计上。
1920年，德国小镇herzogenaurach，年仅20岁的面包师阿迪·达斯勒在他母亲的洗衣店里做出了第一双手制运动鞋.凭着对体育的热爱,也为了帮助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生,700多项产品专利权成为他不懈追求的果实,其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。
国际市场营销(案例)
各位老师和同学 大家好！
International Marketing
1
国际市场营销案例
• 美国的耐克公司和德国的阿迪达斯是世界上 两家著名的运动鞋生产企业。阿迪达斯公司 制鞋历史悠久，产品质量好，品种多，拥有 很强的竞争力。可是近些年来，后起的耐克 公司逐渐赶上了阿迪达斯公司。阿迪达斯公 司面临着耐克公司的强有力竞争。
International Marketing
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国际市场营销案例
• 佩珀公司是将浓缩的饮料卖给瓶装厂商，由 瓶装厂商将饮料稀释后装瓶，再作广告促销 ，并推销给零售商，零售商再卖给消费者。 经过多年的苦心经营，佩珀公司已和美国500 家服装厂商建立了密切关系，佩珀饮料经由 瓶装厂商分散到各地的市场。虽然这些瓶装 厂商同时也经销可口可乐或百事可乐，但大 多数人都把佩珀饮料看作是最佳品牌之一。
• 首先，耐克公司在本国市场上把阿迪达斯产 品赶了出去。
International Marketing
2
国际市场营销案例
美国人一向喜欢阿迪达斯的产品，阿迪达斯牌 各类运动鞋在美国长期畅销，而耐克公司的 产品被视为一种普通的旅游鞋。为了击败阿 迪达斯，耐克公司对美国市场作了详细调查 分析，把整个市场分为若干个子市场，从中 挑选几个子市场作为自己的目标市场。对广 大消费者穿的高档旅游鞋这一市场，耐克紧 紧抓住不放，不断改进设计，
International Mar• 列维公司创业之初，正逢美国好莱坞的西部 牛仔电影风行一时，列维公司抓住这个机会 ，让电影明星把牛仔裤穿到了身上，通过他 们把这种产品介绍到美国东部。牛仔裤得到 了东部人的喜爱。
阿迪达斯与耐克案例PPT资料
统治地位受到严重侵害时才采取了进攻性的反击 因为耐克财力有限，不能将太多资源投入到代言人与运动员身上，所以它抓住了两个关键点。
与之相反阿迪达斯仍然维持着高高在上的专业运动鞋商姿态。
行动，但为时已晚。 90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号，阿迪达斯居然没有及时总结，反省自身的不足，没有改变自己一成不变的老
把握机遇是企业的成功之路，但阿迪达斯并没有扩大产 品线，仍旧抓紧专业市场不放手，导致大众市场被竞争 者抢先进入。
尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的异军突起，仍未能唤醒阿 迪达斯的管理层进行战略调整。这都说明了阿迪达斯忽 视市场风向，应变能力不足。
阿迪达斯固步自封，没有盯紧市场风向，把握住 机遇，从而成为市场的落伍者。
这是为什么呢？
启示-耐克公司的成功
1.研究的技术改进
（公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。 它的一些研究和开发活动包括对人体运动高速 摄影分析，300个运动员进行的试穿测验以及对 新的改进的鞋和材料的不断改进和研究。） 鞋子是非常普通的物品，但耐克公司却对它进 行如此重大的研究和开发工作，投入这么多的 人力和物力，真是空前绝后的事。正是这种切 合实际的研究，才使得耐克制定出符合人们需
同时耐克准确地把握住消费者偏好和
市场风向，八十年代的青少年是叛逆不
羁的，于是耐克将自己的品牌塑造成颠 覆传统的新生代形象，寻找的代言运动 必须按一定的计划，对市场进行广泛地调查研究，才能得到客观的信息，才能得出正确的决策。
然而，正是这种表面上的效益增长掩盖了阿迪达斯公司市场占有率的下降，揭开了阿迪达斯公司失败的序幕。 阁下何以让昔日稳坐武林盟主之位的老夫几招之内败于阁下如虹剑锋？
耐克公司的管理当局制定了什么决策使 它如此成功
SWOT分析耐克和阿迪
Just Do It.
目录 CONTENT
01 05
品牌 介绍
02 06
现有 竞争者
03
潜在 竞争者
04
替代品
购买者
供应商
耐克公司正式成立于1972年，由比尔·鲍尔曼和校友菲利浦· 奈特共同创立，总部位于美国俄勒冈州Beaverton，是全球著名 的体育用品制造商。公司生产的体育用品包罗万象:服装，鞋类， 运动器材等等。耐克公司用自身骄人的业绩印证着其创始人比尔· 鲍尔曼曾说过的一句话:"只要你拥有身躯，你就是一名运动员。 而只要世界上有运动员，耐克公司就会不断发展壮大。"
优势：
宣传：广告营销做得不错，覆盖面广，品牌概念深入消费者心里； 质量：不错，在中国广大消费者能消费得起的中、低档鞋方面质量 可以保证； 通路：加盟专卖店覆盖面广，在各校每学期开学阶段的体育用品销 售旺季，促销战略成功占领大量市场；
劣势
合理的定价、足够的产量以及良好的产品质量对于进入者来讲都是 难以企及的。 大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势 品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
阿迪达斯（adidas），德国运动用品制造商，是阿迪达斯 AG的成员公司。阿迪达斯以其创办人阿道夫·达斯勒（Adolf Adi Dassler）命名，在1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫开 始生产鞋类产品。1949年8月18日以adidas AG名字登记。阿 迪达斯的服装及运动鞋设计通常都可见到3条平行间条，在其标 志上亦可见，3条间条是阿迪达斯的特色。
从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给
总结
新进者的威胁：较高的 进入堡垒，威胁较小。 买方：消费水平提高需要 结构多元化，有一定的议 价能力。 产业内竞争激烈 竞争对手多切强 供应方：供应链管理较为成熟， 供方多且竞争大，议价能力较 弱。方议价能力
竞争战略案例：创新使后来者居上,美国耐克公司的竞争战略
竞争战略案例：创新使后来者居上，美国耐克公司的竞争战略阿迪达斯和耐克分别是德国和美国两大鞋业巨头，二者一先一后占据了本国乃至全球的跑鞋市场。
早在20世纪70年月初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位。
此时正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕。
但阿迪达斯公司却未充分利用这种跑鞋销售的大好时机，一方面，它低估了美国市场(在世界其它地方的鞋市上它仍占据统治地位)，这是典型的估计失误。
更甚者，它低估了美国竞争者对市场的介入和攻势。
这些竞争者都是20世纪70年月初崛起的新兴企业，不消几年，阿迪达斯制鞋公司便被耐克公司甩在后面。
那么，作为后来者的耐克何以能居上呢?阿迪达斯公司的前身是德国两兄弟阿道夫•达斯勒和鲁道夫•达斯勒开的一家制鞋公司。
一次偶然的机会，运动员杰西•欧文斯穿着他们制作的运动鞋参与了1936年奥运会并取得一枚金牌，这为达斯勒兄弟的鞋店打开了门路。
十几年后，兄弟俩分道扬镐，成立了各自的公司。
其中，鲁道夫成立了普马公司，而阿道夫在已有企业基础上建立了阿迪达斯公司(“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的姓氏中的前3个字母)。
刚开头时阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种多并且在跑鞋方面有许多革新。
因而在影响广泛的国际体育活动中占据统治地位。
但是，以后竞争者相继涌人这个市场。
1972年之前，阿迪达斯公司和普马公司占有了运动鞋的全部市场。
尽管这种状况一直在变化，但阿迪达斯公司好像已成为不可超越的尖峰。
它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其它用品，如短裤、运动衫、便服、田径服以及流行的体育挎包等，这些产品上都印着“阿迪达斯公司”这种醒目的标志。
之后，由阿道夫兄弟开创的市场营销策略对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。
阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。
很多年来，这些运动员的反馈信息对公司转变和改进鞋的设计具有重大的指导作用。
公司与专业运动员签订合同，让他们使用公司的产品。
耐克与阿迪达斯竞争战略分析
耐克公司应该采用增长型战略即（优势—机会）战略，利 用外部机会来发展和增强公司内部优势。 ➢ 采用密集型战略中的市场渗透策略，利用生活节奏的加快， 人们消费价值观念的转变及消费水平的提高，以及电视、网络 等平台空间的扩大充分普及其品牌，充分发挥耐克内部的优势 资源，进行现有市场中现有产品的渗透，从而提高其市场份额。 ➢ 密集型战略中的产品开发策略，利用运动品牌市场存在较 高的进入壁垒这一机会，充分发挥耐克公司在企业形象、声誉、 品牌价值和产品外形设计等方面的优势，不断开发和推出新的 产品，从而扩大其市场份额。
区隔，这样一方面满足了
美国消费者的需求，另一
方面也保证了你在这个细 分市场上有独到的优势
3.耐克与阿迪达斯核心竞争力分析
阿迪达斯长期以来就 以其严格的质量管
理体系而著称，这个 体系保证了阿迪达 斯产品的高质量所 以这一传统应该保 持并且进一步弘扬
阿迪达斯应 该设计能够赢得所 谓“动态效率”C
dynamic efficiency) 的新战略。
可将消费者年龄层层提高为中 高年龄层； 广告吸引力高； 顾客品牌忠诚度； 可向更多国家发展、设厂； 积极拉拢亚洲国际市场。
一.耐克与阿迪达斯SWOT分析
（二）阿迪达斯公司总体战略小结
通过收购或合作的方式，阿迪达斯有效地建立与客户之间的固定关系， 遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势；
市场响应度高
研发和营销能力强 良好的公司形象 机会（O）
运动品牌市场有较高的进入壁垒 电视、网络的普及让运动品牌传播空间更加
增大 人们的价值观念和消费水平逐渐提高
采用生产外包模式，受到国内团体抗议涨工 资
威胁（T） 运动品牌市场竞争激烈
案例2 阿迪达斯与耐克的运动大战
阿迪达斯与耐克的运动大战［阿迪达斯］一、历史背景1945年，二次世界大战结束不久，鲁道夫和阿道夫·达斯勒开始在联邦德国制鞋。
创业者是阿道夫，鲁道夫是经销人，销售他哥哥的产品。
兄弟俩起初没干出什么名堂，但在1936年取得了重大进展。
杰西·欧文斯在奥运会上穿着他们制作的运动鞋，在希特勒和德意志民族以及全世界面前赢得了数枚金牌。
著名运动员杰西·欧文斯穿公司的鞋，使阿迪达斯公司的名声迅速提高，从此开始实行一种新的销售战略。
1949年，兄弟俩闹翻了，鲁道夫带着一半工具设备，离开哥哥，到城市另一边建立了彪马制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯公司（“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的姓氏中的前3个字母）。
鲁道夫的彪马公司从来没有赶上阿迪达斯公司，但却居世界第二位。
为开发出更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。
他试验了有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革，他还用大袋鼠皮加强鞋帮的耐力。
阿迪达斯的第一批样品鞋在1952年赫尔辛奥运会上亮相。
以后，在1954年，穿着阿迪达斯的德国足球队击败匈牙利队，夺得世界杯。
在比赛中阿迪达斯鞋发挥了巨大的作用，因为阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使得运动员在天泥泞的赛场上抓地很牢；而匈牙利队的队员的鞋内由于没有安装鞋钉则缺少同样的摩擦力。
阿道夫在跑鞋方面有许多革新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋和既可插入也可拔出的鞋钉。
他还发明了一种有30种鞋钉排列组合变化的鞋，可使运动员适应室内、外跑道以及天然地面或人工地面的多种需要。
1972年前，阿迪达斯公司和彪马公司占据运动鞋的全部市场。
虽然有竞争者不断进入市场，但阿迪达斯公司以其明显的优势成为不可超越的。
它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，还生产与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便装、田径服、网球服和泳装、各类体育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的体育挎包等。
阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种多，在国际体育活动中占居统治地位。
阿迪耐克竞争分析
阿迪达斯扮演的挑战者角色
“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃 勃的理念的鼓励下，1948年建立起一家名为“阿迪达斯” 的公司。公司生产大量各式各样的高品质运动鞋，最终在 20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供 应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。 但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成 为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的 失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑 战，最后在70年代后期被耐克取代
耐克的成长路径
从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向 的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在 全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高 品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地 通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。 耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声 誉，公司文化和公司独特的人力资产。
耐克公司与阿迪达斯公司的竞争
阿迪达斯的发展历程
阿道夫达斯勒和鲁道夫达 斯勒兄弟在二次大战之首 开始造专业轻质跑鞋和足 球鞋，这是阿迪达斯的前 身1936年柏林奥运会欧文 斯穿着兄弟俩的运动鞋夺 冠，阿迪达斯运动鞋借此 机会首次展现在世人眼前。
阿迪的独立
但是兄弟俩在1948年夫闹 翻了，鲁道夫带着一半的 设备离开了阿道，创立了 彪马公司，而阿道夫达斯 勒用剩下的一半设备成立 了现金享誉全球的阿迪达 斯。但至今彪马从未超越 过阿迪达斯。当然这与阿 迪艰辛的努力是有直接关 系的。
SUCCES产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把 制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉 价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且， 外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入 的风险。
战略管理案例阿迪达斯公司与耐克公司的竞争.doc
《企业战略管理》案例阿迪达斯公司与耐克公司的竞争1.公司发展历程1.1阿迪达斯公司发展历程（1）阿迪达斯公司的起源“为每位运动员提供最好的鞋”，在这个简单而又雄心勃勃的理念鼓励下，第二次世界大战之首，作为制鞋匠和痴迷业余田径运动员的阿道夫·达斯勒与鲁道夫·达斯勒兄弟俩开始在德国做鞋，制造专用轻质跑鞋和足球鞋。
创业者是阿道夫、经销人是鲁道夫，杰西·欧文斯在1936年的奥运会上穿着他们制作的运动鞋赢得了数枚金牌，这使得他们从此开始实行一种新的销售战略。
但兄弟俩1948年闹翻了，鲁道夫带着一半设备离开阿道夫，建立了彪马制鞋公司，阿道夫利用剩余资源建立了阿迪达斯公司，而彪马公司却从来没有超越过阿迪达斯公司。
公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。
但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。
由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克公司取代。
1997年与salmon联合之后，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充，salmon在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。
1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克公司之后，稳居第二的市场位置。
不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克公司40.6%的市场份额，它仅有11.8%。
（2）阿迪达斯公司的产品创新阿迪达斯公司开发出100多种不同风格的跑鞋，阿道夫在跑鞋开发方面进行了许多创新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋、既可插入也可拔出的鞋钉，他还发明了30多种鞋钉排列组合的鞋，可使运动员适应室内外跑道及天然地面或人工地面等多种需要，并为各类跑步者和各种跑步风格的运动员制造各种各样的跑鞋（包括各种竞赛用鞋与训练用鞋）。
质量管理案例
质量管理案例一、基于事实决策1、阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。
然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。
1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。
面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。
2、摩托罗拉市场的萎缩全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。
3、国企的悲哀内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。
合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。
合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2,000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3,000元交付赔偿金。
波特五力模型案例
用波特的“五力”模型分析耐克和阿迪达斯两大运动品牌一、美国运动鞋市场基本状况迈克尔·波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
从这5种力量的作用，分析美国运动鞋企业的竞争状态。
1、存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业是由“没有工厂”的品牌型公司组成，大公司在产品设计与开发、产品广告与销售网络、出口方面更具有竞争优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
2、供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
3、购买者，运动鞋的终端消费比较在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
4、由于其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
5、美国运动鞋市场已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。
耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过以上分析，我们可以看到：1、这是一个令人垂涎的市场，但行业壁垒高筑，有较低的供应商议价能力；适度的购买者议价能力；没有知名品牌的替代产品。
2、在高度市场集中，还没有出现垄断时，市场的对抗十分激烈。
因此，在这种竞争环境中，企业保持市场份额与盈利，主要依靠他们的市场竞争策略。
二、耐克和阿迪达斯市场地位的分析（一）耐克的领导地位耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike，在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50%的美国市场份额。
耐克和阿迪的市场地位之战案例分析
耐克和阿迪的市场地位之战案例分析案例：耐克和阿迪达斯的市场地位之战一、阿迪达斯的衰落20世纪70年代初，阿迪达斯制鞋公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。
此时，正值运动鞋需求量大幅度增加的前夕。
之后的几年间，成千上万爱好跑步或散步的人，以及数百万不参加跑步锻炼的人都开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还象征着年轻和健康，这也正是大多数人所向往的形象。
然而，阿迪达斯公司却没有充分利用运动鞋销售的最佳时机，它低估了美国市场的需求，尤其是低估了美国竞争者对市场的攻势。
这是一个典型的估计错误。
这些竞争者都是美国70年代初崛起的新兴企业，没过几年时间，阿迪达斯便被一家发达最快的企业——耐克甩在了后面。
1、历史背景。
第一次世界大战结束后不久，鲁道夫·达斯勒和阿道夫·达斯勒兄弟俩就开始在德国从事制鞋业生产。
创业者是阿道夫（家里人称之为“阿迪”），而鲁道夫则是经销人，负责推销他哥哥的产品。
兄弟俩起初业绩平平，但在1936年取得了重大进展。
杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着这种鞋，为德意志民族赢得了金牌。
著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。
这促使阿迪达斯以及其他运动鞋制造商从此开始实行一种新的市场营销策略。
1949年，兄弟俩闹翻了，二人从此互不理睬。
鲁道夫带走了公司一半的工具设备，到城市的另一边建立了彪马制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯公司。
为了开发更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。
他试验了有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革。
还曾尝试用大袋鼠皮来增强鞋帮的耐力和韧性。
其第一批样品鞋曾在1952年赫尔辛基奥运会上亮相。
1954年，穿着阿迪达斯鞋的西德足球队击败了匈牙利队，夺得世界杯。
这种鞋的确是促使该队获胜的一个有利因素。
阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使运动员在当时泥泞的赛场上抓地很牢；而匈牙利队队员鞋内因没有安装这种鞋钉而缺少摩擦力。
营销案例分析耐“克”阿迪达斯
从阿迪达斯的历史来看，它是第一家发起生 产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国 大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供 给链利用3种不同的供给商类型，包括承包商、下 级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团 体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策 略可以转移风险，降低劳动力成本。
更值得一提的是，从2004年开始，阿迪达斯建立于 三大系列产品构建基础上，同时进行了销售网络的扩张运 动。阿迪达斯尝试开展关键客户的模式来积极进行销售网 络的扩张，这个模式类似于召集合作伙伴进行加盟连锁。 只是他们的关键词在于“合作〞而并非仅仅指向“加盟〞。 据阿迪达斯公司资料显示，目前他们在中国的一些关键客 户基本上都已经拥有了平均50至300多间的零售店铺，这 些合作伙伴拥有自主的管理、资源和财务，并且在阿迪达 斯的支持下，利用阿迪达斯的品牌来创立零售商自己的品 牌。
运动有关的专利产品，进而创造了阿迪达斯的运动用品王国。 “为每位运发动提供最好的鞋。〞在这个简单而又雄心勃勃 的理念的鼓励下，1920年20多岁的阿迪·德斯勒开始手工制 作运动鞋，并在1948年建立起一家名为“阿迪达斯〞的公司。 之后，世界各国运发动每每穿著达斯勒先生制造的运动鞋在 奥运会中获得殊荣，阿迪达斯的名气因此渐渐地在国际体坛 响亮了起来。
这一创意并未因老者的形象而弱化品牌个性，反而 进一步强化了耐克的人性和健康活力的诉求，这就是该 创意的成功所在。
创意法则六：跑不跑由你
比较一向是创意常用的手法之一，但能在比较中 不伤害竞争对手，并显出可以包容不同生活方式的人或 事，乃是品牌创意的大家风范
在大量的耐克品牌创意之中都不乏见到。 “今天， 你要么跑要么不跑〞。创意用一动一静反映出来两种生 活形态。其实，跑或不跑都没有对错，选择了耐克就等 于选择了运动和生命的流动。耐克没有很主观地评价跑 就是唯一的生活选择，对不同生活方式的包容，流露出 了耐克品牌的胸一个人，其核心价值和 要保持不变，才可 成就自我。
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《企业战略管理》案例阿迪达斯公司与耐克公司的竞争1.公司发展历程1.1阿迪达斯公司发展历程（1）阿迪达斯公司的起源“为每位运动员提供最好的鞋”，在这个简单而又雄心勃勃的理念鼓励下，第二次世界大战之首，作为制鞋匠和痴迷业余田径运动员的阿道夫·达斯勒与鲁道夫·达斯勒兄弟俩开始在德国做鞋，制造专用轻质跑鞋和足球鞋。
创业者是阿道夫、经销人是鲁道夫，杰西·欧文斯在1936年的奥运会上穿着他们制作的运动鞋赢得了数枚金牌，这使得他们从此开始实行一种新的销售战略。
但兄弟俩1948年闹翻了，鲁道夫带着一半设备离开阿道夫，建立了彪马制鞋公司，阿道夫利用剩余资源建立了阿迪达斯公司，而彪马公司却从来没有超越过阿迪达斯公司。
公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。
但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。
由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克公司取代。
1997年与salmon联合之后，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充，salmon在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。
1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克公司之后，稳居第二的市场位置。
不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克公司40.6%的市场份额，它仅有11.8%。
（2）阿迪达斯公司的产品创新阿迪达斯公司开发出100多种不同风格的跑鞋，阿道夫在跑鞋开发方面进行了许多创新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋、既可插入也可拔出的鞋钉，他还发明了30多种鞋钉排列组合的鞋，可使运动员适应室内外跑道及天然地面或人工地面等多种需要，并为各类跑步者和各种跑步风格的运动员制造各种各样的跑鞋（包括各种竞赛用鞋与训练用鞋）。
公司不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服和泳装、各类体育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的体育挎包。
功能第一是公司的主旋律、给予运动员们最好的成为公司的口号。
从公司成立开始，阿迪达斯就以产品创新为发展动力，诞生了世界上第一双冰鞋、第一双多钉扣鞋、第一双胶铸足球钉鞋……，特别是阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。
最值得追朔是1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋，穿阿迪达斯运动鞋的选手那一年打破了33项纪录，获得72枚金牌。
他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。
2003年，阿迪达斯建立了大众定制系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。
（3）阿迪达斯公司的营销策略创新阿迪达斯公司长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地，公司与专业运动员签订背书合同，让他们使用公司的产品，同时还将国际性体育比赛和奥林匹克运动会作为猎获对象，与相关体育协会签订背书合同。
运动员反馈的信息对公司改进鞋的设计起到了重大指导作用。
阿迪达斯与运动员签订背书合同已很普遍，背书合同的费用已从500美元提高到15万美元以上。
运动员在各种公开场合必须穿用公司的某一种产品。
各制造商发明的独特标记是这些背书合同发生效力的关键，这种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。
因而，著名运动员对产品的实际使用情况可被体育爱好者和可能的消费者耳闻目睹。
阿道夫·达斯勒的长子霍斯特达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯品牌建立了金字塔型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。
在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司、第一家与运动队签订长期提供球鞋与球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯新推出的产品。
阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。
科比、布赖恩特、安娜、库尔尼科娃、贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。
在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
阿迪达斯在品牌构建方面将品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列(以前的“运动无止境”系列)，运动传统系列(以前的经典系列)和运动时尚系列。
这一划分从根本上改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。
阿迪达斯给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群，均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域，从而实现终端覆盖。
通过市场印证：由于不同系列产品均代表不同运动风格，阿迪达斯产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯品牌信仰者提供了更广阔了选购空间。
从2004年开始，阿迪达斯建立于三大系列产品构建基础上，同时进行了销售网络的扩张运动。
阿迪达斯尝试发展关键客户的模式来积极进行销售网络的扩张，这个模式类似于召集合作伙伴进行加盟连锁。
只是他们的关键词在于“合作”而并非仅仅指向“加盟”。
（4）阿迪达斯公司的制造模式创新为尽快增加产量，阿迪达斯公司在南斯拉夫等国家寻找能够大批量、低成本制作运动鞋的工厂。
公司与这些国家的企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。
这样，公司节省了建造工厂和购置设备的巨大开支，从而使成本保持在适当水平。
他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。
他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。
这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到市场营销和研发上。
（5）阿迪达斯公司的历史业绩阿迪达斯公司制作的鞋因质量优、品种多，而在影响广泛的国际体育活动中占居统治地位。
例如在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82.8％，这使公司一举成名天下。
1972年之前，阿迪达斯公司和彪马公司占有了运动鞋的全部市场，阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的尖兵。
这种独占鳌头的局面，直到后起之秀的耐克公司占领美国市场之后才发生了改变。
1980年，阿迪达斯主要产品类别的市场占有率高达70%，公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂的日产量达到20万双，阿迪达斯的产品在150个国家销售。
当时，阿迪达斯在消费者心目中具有非凡的品牌地位，一项调查表明一半以上的美国人均穿过阿迪达斯的运动鞋，穿阿迪达斯参加纽约马拉松比赛的选手从1970年的150人增加到1979年的5000人。
然而，进入80年代后，阿迪达斯忽视了慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场的兴起，金字塔底的那部分消费者参加跑步活动的人数激增，阿迪达斯错失良机。
这或许是成功者常遇见的问题：为什么要在陌生领域投资呢？慢跑不是群体性或竞技性体育项目，它和公司熟悉的市场不一样，慢跑者也不在阿迪达斯金字塔中的三个层次中。
阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织建立联系。
这其中也有些自傲的成分，阿迪达斯的设计师们对设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准。
阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反映很相似：好的车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。
阿迪达斯最后还是注意到跑步健身运动的热潮。
但当他姗姗来迟推出新产品后，产品的诉求点又不明确，背离了品牌的核心价值。
在此期间，阿迪达斯的市场占有率急速下降。
1981年，阿迪达斯在美国市场份额不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司、新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。
当然，阿迪达斯在此时的衰退，还有来自于其内部管理的不足。
1978年阿迪达斯勒去世后，阿迪达斯失去技术创新的主要动力，1985年霍斯特达斯勒的离世又使阿迪达斯失去了一位具有品牌远见的品牌管理者，阿迪达斯品牌开始动摇。
1989年，公司卖给一位备受争议的法国人——伯纳德.塔皮尔。
塔皮尔的政治抱负超过他的商业兴趣。
1988年到1992年，阿迪达斯的年销售额从20亿降到17亿美元，70年代还是美国市场领袖的阿迪达斯在1992年的市场占有率只有3%；1991到1992年，在阿迪达斯最主要的欧洲市场的德国，市场份额从40%降到34%，阿迪达斯在欧洲的销量下降了差不多20%，公司损失一亿美元。
3年后，发现自己身陷财务困境的塔皮尔，把阿迪达斯的控制权出让给了法国的一家银行财团。
此后，阿迪达斯公司的困境有所改观，2004年阿迪达斯公司在美国运动鞋市场上的占有率约为8.9%，其全球销售额2004年达到58.4亿欧元、2005年达到66亿欧元（盈利4.34亿欧元）、2006年通过并购锐步（Reebok）而扩张品牌使其有史以来第一次突破100亿欧元（盈利4.96亿欧元）、2007年达到102.99亿欧元、2008年达到107.99亿欧元。
1.2耐克公司发展历程（1）耐克公司的起源菲尔·奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练，成为年复一年的破世界纪录的长跑冠军。
鲍尔曼让运动员不断试穿各种运动鞋，他认为即使跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的结果。
奈特和鲍尔曼1962年开始合作，他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底，并沿街兜售进口运动鞋。
奈特和鲍尔曼于1972年终于自己发明出一种鞋，并决定把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，公司正式更名为耐克公司，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。
最初推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要还不是产品革新而是仿造，耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，由此初期战胜了发明者。
从20世纪70年代开始，耐克公司持续设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。
耐克公司的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
（2）耐克公司的产品创新鲍尔曼1975年在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶，制成一种新型鞋底，这种华夫饼干式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强，华夫饼干鞋底大受运动员欢迎，这种产品革新推动了奈特和鲍尔曼的事业。
耐克公司非常重视产品开发和技术革新，在研发经费的投入上足以让中国本土的运动用品企业汗颜，雇用的研发人员中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的专长。
耐克公司根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平进行运动鞋设计，同时聘请教练员、运动员、设备经营商、足病医生和整形大夫等组成研究委员会和顾客委员会，由他们定期审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想，由于精心研究和开发新样式鞋而在制鞋业中处于领先地位。