薪酬预算、控制与沟通
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（一）外部市场环境 注意调查数据的时限
（二）企业内部环境 关注员工队伍发生的变化
员工流动效应=年度流动水平×计划中的加薪额 关注员工流动的成本——收益分析
技术进步
（三）生活成本的变动 关注消费价格指数（CPI）
替代效应 消费结构 消费组合
（四）企业现有的薪酬状况 1.上年度的加薪幅度。
从孤立地降低成本转向成本与效益的最优组合，有效提高 企业竞争力。
从成本动因入手，做到成本的真正控制。 制定竞争进取的薪酬成本战略。 建立新型薪酬增长机制。 提高劳动生产率。
第三节 薪酬沟通
（一）薪酬沟通的重要性 （二）薪酬沟通中应该注意的问题 应该成为一种良好习惯 保持动态性和灵活性 上升到战略高度 公开、诚实和直截了当
第十讲：薪酬预算、控制与沟通
(二)薪酬预算的目标 1.合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成
本。 2.有效影响员工的行为。 员工流动率 绩效表现
（三）薪酬预算的两大特征
1.薪酬预算的人力资源管理特征
薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于 预算实践所反映出来的组织结构和薪酬设计的困 难程度。
年度加薪比率 =
年末平均薪酬-年初平均薪酬 年初平均薪酬
2.企业的支付能力。 3.企业现有的薪酬政策。 薪酬水平政策
领先者、跟随者、拖后者 薪酬结构政策
外部竞争性 VS 内部一致性 等级数量、重叠度、加薪条件
三、薪酬预算的方法
（一）宏观接近法 所谓宏观接近法，是指先对公司的总体业绩
指标作出预测，然后确定企业所能够接受的新的 薪酬总额，最后按照一定的比例把它分配给各个 部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体 的员工。
第二节 薪酬控制
一、薪酬控制的意义和难点 （一）薪酬控制的含义和作用
薪酬控制，是指为确保既定薪酬方案顺利落 实而采取的种种相关措施。 确定标准和指标 衡量 弥补
（二）薪酬控制的难点 1.控制力量的多样性 正式控制体系 社会控制 员工自我控制
2.人的因素的影响 3.结果衡量的困难性
二、薪酬控制的途径 （一）薪酬控制的对象
二、薪酬沟通的步骤 （一）确定沟通目标 1.确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面； 2.改变员工对自身薪酬决定方式既有的看法； 3.鼓励员工在新的薪酬体系下作出最大的努力。
（二）收集相关信息 1.对现有薪酬体系的了解如何？ 2.管理者和员工是否掌握了与薪酬方案有关的准确信
息？ 3.员工们对薪酬沟通状况持怎样的看法？ 4.是否掌握了有效沟通的技能？
劳动力成本=雇佣量×（平均薪酬水平+平均福利成本）
（二）通过雇佣量进行薪酬控制 1.控制员工人数（核心 VS 非核心） 2.控制工作时数
（三）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 1.基本薪酬
主要体现在加薪上： 原有薪酬过低 根据市场状况进行的调节 更好地实现内部公平
2.可变薪酬 3.福利的支出及其他 与基本薪酬相联系的福利 与基本薪酬没有联系的福利
收集方式：问卷、目标群体、个体访谈。
（三）制定沟通策略 市场策略 技术策略 （四）选择沟通媒介 视听媒介 印刷媒介 人际媒介 电子媒介
（五）举行沟通会议 （六）评价沟通结果
（四）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 1.最高薪资水平和最低薪资水平 2.薪资比较比率 3.成本分析 实际支付的平均薪资水平
薪资比较比率 = 某一薪资区间中值
（五）薪酬控制的实践与思考 14种企业界最常用的控制薪酬成本的方法 1.减少或停止绩效加薪增长。 2.扩大高绩效与低绩效者间的差距。 3.停止招人或裁员。 4.改变福利。 5.为绩效付酬。 6.薪酬按市场定价。 7.改变薪酬奖金构成。
1.根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额
薪酬费用总额 薪酬费用比率 =
销售总额
薪酬费用包括基本薪酬、可变薪酬，还包括各种福 利费用。
2.根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 盈亏平衡点：收益=固定成本+可变成本 边际盈利点：收益=固定成本+可变成本+股息分配 安全盈利点：
收益=固定成本+可变成本+股息分配+企业盈 利保留
8.减少奖金。 9.实施报酬冻结。 10.使用更多的兼职和临时பைடு நூலகம்。 11.改变管理者报酬计划。 12.制定新的激励计划。 13.制定宽带薪酬。 14.消减报酬。
我国目前控制薪酬的方法主要有: 1.裁员； 2.薪酬冻结； 3.延缓提薪； 4.延长工作时间； 5.控制福利和其他费用支出。
薪酬控制的进一步思考 1.薪酬控制的实质 成本最小化 VS 薪酬成本收益最大化 2.我国薪酬控制战略的选择
固定成本 盈亏平衡点 =
1-变动成本比率
固定成本+股息分配 边际盈利点 =
1-变动成本比率
固定成本+股息分配+企业盈利保留 安全盈利点 =
1-变动成本比率
3.根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率 劳动分配率，是指在企业所获得的附加值中，
有多少被用来作为薪酬开支的费用。
薪酬费用总额 劳动分配率 =
附加价值
（一）微观接近法
所谓微观接近法，指的是先由管理者预测出 单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数 据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。
1.对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训 2.为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务 3.审核并批准薪酬预算 4.监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈
薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有 助于形成特定的组织气质。
2.薪酬预算的灵活性特征
（三）薪酬预算过程中的一些关键决定 1.什么时候对薪酬水平进行调整？ 2.对谁的薪酬的水平进行调整？ 3.企业的员工人数是增加了还是减少了？ 4.员工的流动状况怎样？ 5.企业里的工作职位状况会发生哪些变化？
二、薪酬预算的环境
（二）企业内部环境 关注员工队伍发生的变化
员工流动效应=年度流动水平×计划中的加薪额 关注员工流动的成本——收益分析
技术进步
（三）生活成本的变动 关注消费价格指数（CPI）
替代效应 消费结构 消费组合
（四）企业现有的薪酬状况 1.上年度的加薪幅度。
从孤立地降低成本转向成本与效益的最优组合，有效提高 企业竞争力。
从成本动因入手，做到成本的真正控制。 制定竞争进取的薪酬成本战略。 建立新型薪酬增长机制。 提高劳动生产率。
第三节 薪酬沟通
（一）薪酬沟通的重要性 （二）薪酬沟通中应该注意的问题 应该成为一种良好习惯 保持动态性和灵活性 上升到战略高度 公开、诚实和直截了当
第十讲：薪酬预算、控制与沟通
(二)薪酬预算的目标 1.合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成
本。 2.有效影响员工的行为。 员工流动率 绩效表现
（三）薪酬预算的两大特征
1.薪酬预算的人力资源管理特征
薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于 预算实践所反映出来的组织结构和薪酬设计的困 难程度。
年度加薪比率 =
年末平均薪酬-年初平均薪酬 年初平均薪酬
2.企业的支付能力。 3.企业现有的薪酬政策。 薪酬水平政策
领先者、跟随者、拖后者 薪酬结构政策
外部竞争性 VS 内部一致性 等级数量、重叠度、加薪条件
三、薪酬预算的方法
（一）宏观接近法 所谓宏观接近法，是指先对公司的总体业绩
指标作出预测，然后确定企业所能够接受的新的 薪酬总额，最后按照一定的比例把它分配给各个 部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体 的员工。
第二节 薪酬控制
一、薪酬控制的意义和难点 （一）薪酬控制的含义和作用
薪酬控制，是指为确保既定薪酬方案顺利落 实而采取的种种相关措施。 确定标准和指标 衡量 弥补
（二）薪酬控制的难点 1.控制力量的多样性 正式控制体系 社会控制 员工自我控制
2.人的因素的影响 3.结果衡量的困难性
二、薪酬控制的途径 （一）薪酬控制的对象
二、薪酬沟通的步骤 （一）确定沟通目标 1.确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面； 2.改变员工对自身薪酬决定方式既有的看法； 3.鼓励员工在新的薪酬体系下作出最大的努力。
（二）收集相关信息 1.对现有薪酬体系的了解如何？ 2.管理者和员工是否掌握了与薪酬方案有关的准确信
息？ 3.员工们对薪酬沟通状况持怎样的看法？ 4.是否掌握了有效沟通的技能？
劳动力成本=雇佣量×（平均薪酬水平+平均福利成本）
（二）通过雇佣量进行薪酬控制 1.控制员工人数（核心 VS 非核心） 2.控制工作时数
（三）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 1.基本薪酬
主要体现在加薪上： 原有薪酬过低 根据市场状况进行的调节 更好地实现内部公平
2.可变薪酬 3.福利的支出及其他 与基本薪酬相联系的福利 与基本薪酬没有联系的福利
收集方式：问卷、目标群体、个体访谈。
（三）制定沟通策略 市场策略 技术策略 （四）选择沟通媒介 视听媒介 印刷媒介 人际媒介 电子媒介
（五）举行沟通会议 （六）评价沟通结果
（四）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 1.最高薪资水平和最低薪资水平 2.薪资比较比率 3.成本分析 实际支付的平均薪资水平
薪资比较比率 = 某一薪资区间中值
（五）薪酬控制的实践与思考 14种企业界最常用的控制薪酬成本的方法 1.减少或停止绩效加薪增长。 2.扩大高绩效与低绩效者间的差距。 3.停止招人或裁员。 4.改变福利。 5.为绩效付酬。 6.薪酬按市场定价。 7.改变薪酬奖金构成。
1.根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额
薪酬费用总额 薪酬费用比率 =
销售总额
薪酬费用包括基本薪酬、可变薪酬，还包括各种福 利费用。
2.根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 盈亏平衡点：收益=固定成本+可变成本 边际盈利点：收益=固定成本+可变成本+股息分配 安全盈利点：
收益=固定成本+可变成本+股息分配+企业盈 利保留
8.减少奖金。 9.实施报酬冻结。 10.使用更多的兼职和临时பைடு நூலகம்。 11.改变管理者报酬计划。 12.制定新的激励计划。 13.制定宽带薪酬。 14.消减报酬。
我国目前控制薪酬的方法主要有: 1.裁员； 2.薪酬冻结； 3.延缓提薪； 4.延长工作时间； 5.控制福利和其他费用支出。
薪酬控制的进一步思考 1.薪酬控制的实质 成本最小化 VS 薪酬成本收益最大化 2.我国薪酬控制战略的选择
固定成本 盈亏平衡点 =
1-变动成本比率
固定成本+股息分配 边际盈利点 =
1-变动成本比率
固定成本+股息分配+企业盈利保留 安全盈利点 =
1-变动成本比率
3.根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率 劳动分配率，是指在企业所获得的附加值中，
有多少被用来作为薪酬开支的费用。
薪酬费用总额 劳动分配率 =
附加价值
（一）微观接近法
所谓微观接近法，指的是先由管理者预测出 单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数 据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。
1.对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训 2.为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务 3.审核并批准薪酬预算 4.监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈
薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有 助于形成特定的组织气质。
2.薪酬预算的灵活性特征
（三）薪酬预算过程中的一些关键决定 1.什么时候对薪酬水平进行调整？ 2.对谁的薪酬的水平进行调整？ 3.企业的员工人数是增加了还是减少了？ 4.员工的流动状况怎样？ 5.企业里的工作职位状况会发生哪些变化？
二、薪酬预算的环境