绩效管理体系设计
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绩效管理体系设计
本方案将对以下问题作出回答:
Why What Who Whom Where When How How often
第一部分 绩效管理的基本原理
-------概念 模型 BSC技术 程序
绩效管理的战略地位
企业的使命与远景 企业文化与价值观
企业发展战略 经营目标
组织结构
绩效管理 薪酬分配
绩效考核一般流程
确定绩效 考核目标
围绕目标制 定考核体系
确定考核 标准与方法
实施分析
结果运用
•分析组织 发展战略
•确定与组 织发展战 略相适应 的人力资 源战略
•确定绩效 考核目标
•确定组织 目标体系
•确定考核 的内容
•制定考评 的组织形式
•制定绩效 考核制度
绩效管理体系的建立程序
1 公司共同目标 公司绩效的衡量标准
2 部门特定目标 部门绩效的衡量标准
3 上司为下属制订 目标和衡量标准
3 员工为自己计划 目标和衡量标准
7 回顾公司的 绩效情况
4 上司与员工达成 目标和衡量标准的一致
5 绩效回顾提供了有关 已建立目标完成程度的 反馈信息
6 按照已建立或修正的 目标对部门、员工进行 期末考核
– 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效
– 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动
驱动因素
财务表现 市场与客户 内部运作流程 员工学习与发展
利润
产值
应收帐款
管理费用
中标率
市场份额 品牌知名度
成本降低 流程优化
采购周期
工程质量
员工士气
合理化建议
员工满意度
培训
组织气氛
为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘SMARTER’原则，也就 是说，指标是否：
。 管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工
作的衡量标准。
☆员工的需要 员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效
而产生的盲目和焦虑。 员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。 员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。
可执行的（Executive) 有结果的（Result）
与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期 或长期，不必一定以年度作为时间限期 可以通过完成某些任务反应出来
能够通过某种方法考核出最后的结果
员工绩效管理的基本过程
业绩和发展计划面谈
制定业绩达 成目标
人力资源平台
人员配置
公司目标与绩效管理
资
企业使命 远景
金 发展战略 价值观
人
才 公司的目标
技
术 业务单元的目标
时
间
岗位任职者的目标
信
息
企业的绩效 团队的绩效 个人的绩效
为什么要进行绩效管理
☆企业的需要 企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。 企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出
公司经营成果
绩效管理体系
培 训 体 系
薪 酬 制 度
度专 调项 查满 表意
全 体面 系预
算
工年 作度 计季 划度
记 录工 表作
建设绩效管理 系统，促使公 司完善基础管 理制度和管理 工具，并得到 有力执行，通 过提升公司管 理水平，保持 公司“输入— 转化—输出” 的顺畅进行和 良性循环，最 终改进绩效、 达成公司经营 目标。
具体的（Specific): 可衡量 (Measurable):
可实现 (Achievable):
具体列明需要达到的关键结果
关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方 法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成
具相关性 (Relevant): 有时限 (Timely):
5a 新增部分加入 5b 不恰当部分删除
平衡积分卡（BSC）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标 (KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四
个方面之间取得平衡。
目标测评
目标测评
如何满足股东/董事会/ 公司的要求？
财务表现
如何满足顾客 的要求？
客户市场
公司愿景 和战略目标
，及时发现问题并予以解决。 企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发
挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。
☆管理者的需要 管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员
有共同的努力方向。 企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上
绩效管理 (performance management, PM)是通过员工绩 效目标的设定和考 核、反馈和认可等 方面的管理，使员 工了解自身绩效及 发展与公司业务发 展之间的关系，从 而促进员工充分发 挥自身潜能的管理 概念。也可以理解 为一种通过实现个 人绩效，从而提高 组织整体绩效的手 段。绩效管理体系 的建立、发展与实 施是达成以上目标 的决定性因素。
业绩成果讨论面谈
考核业绩
考核能力
调整计划
通过员工自 我考核以及 直接上级的 考核，分析 考核业绩目 标的实现情 况，并提供 相应的依据
通过员工自 我考核以及 直接上级的 考核，分析 考核个人能 力的发展情 况以及与期 望的差异
通过对能力 发展的考核 ，调整并制 定新一轮业 绩目标和能 力发展目标 ，以及相应 的行动计划
制定能力发 展目标
员工与直接 上级一起确 定本年度个 人业绩目标 。这些业绩 指标标从公 司、部门的 业绩指标分 解而来，尽 量量化。
员工与直接上 级一起确定本 年度个人具体 能力发展目标 。在考核能力 现状的基础上 提出发展的期 望，及有效的 行动计划，如 特别项目，自 学、培训等。
交流、指导
在日常工作过 程中员工与上 级管理人员之 间不断沟通、 交Leabharlann Baidu，获得上 级的指导，及 时调整目标和 行动计划。同 时员工本人及 其上级都应该 进行相应的业 绩记录
目标测评
人力资源
员工能否保持推动力， 不断创新和提升？
内部营运
目标测评
我们要在哪些内部管理 流程上需要改善？
平 衡 的意义
财务 表现
客户 市场
内部 学习 运营 发展
传统财务指标的局限性
最终结果
– 只反映短期绩效，不反映长期绩效
– 只反映最终结果，不反映关键过程
– 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素
本方案将对以下问题作出回答:
Why What Who Whom Where When How How often
第一部分 绩效管理的基本原理
-------概念 模型 BSC技术 程序
绩效管理的战略地位
企业的使命与远景 企业文化与价值观
企业发展战略 经营目标
组织结构
绩效管理 薪酬分配
绩效考核一般流程
确定绩效 考核目标
围绕目标制 定考核体系
确定考核 标准与方法
实施分析
结果运用
•分析组织 发展战略
•确定与组 织发展战 略相适应 的人力资 源战略
•确定绩效 考核目标
•确定组织 目标体系
•确定考核 的内容
•制定考评 的组织形式
•制定绩效 考核制度
绩效管理体系的建立程序
1 公司共同目标 公司绩效的衡量标准
2 部门特定目标 部门绩效的衡量标准
3 上司为下属制订 目标和衡量标准
3 员工为自己计划 目标和衡量标准
7 回顾公司的 绩效情况
4 上司与员工达成 目标和衡量标准的一致
5 绩效回顾提供了有关 已建立目标完成程度的 反馈信息
6 按照已建立或修正的 目标对部门、员工进行 期末考核
– 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效
– 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动
驱动因素
财务表现 市场与客户 内部运作流程 员工学习与发展
利润
产值
应收帐款
管理费用
中标率
市场份额 品牌知名度
成本降低 流程优化
采购周期
工程质量
员工士气
合理化建议
员工满意度
培训
组织气氛
为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘SMARTER’原则，也就 是说，指标是否：
。 管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工
作的衡量标准。
☆员工的需要 员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效
而产生的盲目和焦虑。 员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。 员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。
可执行的（Executive) 有结果的（Result）
与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期 或长期，不必一定以年度作为时间限期 可以通过完成某些任务反应出来
能够通过某种方法考核出最后的结果
员工绩效管理的基本过程
业绩和发展计划面谈
制定业绩达 成目标
人力资源平台
人员配置
公司目标与绩效管理
资
企业使命 远景
金 发展战略 价值观
人
才 公司的目标
技
术 业务单元的目标
时
间
岗位任职者的目标
信
息
企业的绩效 团队的绩效 个人的绩效
为什么要进行绩效管理
☆企业的需要 企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。 企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出
公司经营成果
绩效管理体系
培 训 体 系
薪 酬 制 度
度专 调项 查满 表意
全 体面 系预
算
工年 作度 计季 划度
记 录工 表作
建设绩效管理 系统，促使公 司完善基础管 理制度和管理 工具，并得到 有力执行，通 过提升公司管 理水平，保持 公司“输入— 转化—输出” 的顺畅进行和 良性循环，最 终改进绩效、 达成公司经营 目标。
具体的（Specific): 可衡量 (Measurable):
可实现 (Achievable):
具体列明需要达到的关键结果
关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方 法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成
具相关性 (Relevant): 有时限 (Timely):
5a 新增部分加入 5b 不恰当部分删除
平衡积分卡（BSC）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标 (KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四
个方面之间取得平衡。
目标测评
目标测评
如何满足股东/董事会/ 公司的要求？
财务表现
如何满足顾客 的要求？
客户市场
公司愿景 和战略目标
，及时发现问题并予以解决。 企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发
挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。
☆管理者的需要 管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员
有共同的努力方向。 企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上
绩效管理 (performance management, PM)是通过员工绩 效目标的设定和考 核、反馈和认可等 方面的管理，使员 工了解自身绩效及 发展与公司业务发 展之间的关系，从 而促进员工充分发 挥自身潜能的管理 概念。也可以理解 为一种通过实现个 人绩效，从而提高 组织整体绩效的手 段。绩效管理体系 的建立、发展与实 施是达成以上目标 的决定性因素。
业绩成果讨论面谈
考核业绩
考核能力
调整计划
通过员工自 我考核以及 直接上级的 考核，分析 考核业绩目 标的实现情 况，并提供 相应的依据
通过员工自 我考核以及 直接上级的 考核，分析 考核个人能 力的发展情 况以及与期 望的差异
通过对能力 发展的考核 ，调整并制 定新一轮业 绩目标和能 力发展目标 ，以及相应 的行动计划
制定能力发 展目标
员工与直接 上级一起确 定本年度个 人业绩目标 。这些业绩 指标标从公 司、部门的 业绩指标分 解而来，尽 量量化。
员工与直接上 级一起确定本 年度个人具体 能力发展目标 。在考核能力 现状的基础上 提出发展的期 望，及有效的 行动计划，如 特别项目，自 学、培训等。
交流、指导
在日常工作过 程中员工与上 级管理人员之 间不断沟通、 交Leabharlann Baidu，获得上 级的指导，及 时调整目标和 行动计划。同 时员工本人及 其上级都应该 进行相应的业 绩记录
目标测评
人力资源
员工能否保持推动力， 不断创新和提升？
内部营运
目标测评
我们要在哪些内部管理 流程上需要改善？
平 衡 的意义
财务 表现
客户 市场
内部 学习 运营 发展
传统财务指标的局限性
最终结果
– 只反映短期绩效，不反映长期绩效
– 只反映最终结果，不反映关键过程
– 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素