商业模式企业的商业模式

（商业模式）企业的商业模

式

企业的商业模式

企业领导者能够深刻感受到外部环境的变化从没有像今天这样瞬息万变。企业的消亡和诞生、企业间的且购重组几乎每天均于上演。这些“悲喜剧”的背后有壹个需要我们重点关注的因素，那就是企业的商业模式。商业模式，通俗地讲就是企业挣钱的方式，即如何通过生产和服务来获得收入。学者拉里·博西姆和拉姆·查兰指出商业模式有三个组成部分：即外部现实情形，财务目标，以及内部活动（见图1）。

图1商业模式的构成

只有于清晰地了解了外部现实情形，且且综合自己的财务目标进行分析之后，才能开始考虑内部活动中的战略、运营、人员选拔和组织建设的问题。这三个部分通过不断调整，直至产生可行的商业模式。这是企业不断认识自身和外部现实以调整自己来适应外部环境的过程，正如同自然界的物竞天择理论壹样，只有“适者”才能生存，即使你是“巨无霸的恐龙”不能适应也会消亡。商业模式造就了许多伟大的企业，同时也让很多没有及时调整自己的商业模式来适应这种环境变化的企业像流星般销声匿迹，那些曾经很“辉煌”的企业也不例外。

对于企业外部环境的变化，美国学者拉里·博西姆和拉姆·查兰认为有俩种：壹种是周期性变化，壹种是结构性变化。周期性变化属于商务活动中正常的变化，这种变化基本胜任的经理均能够应付自如。但要识别出结构性变化难度要非常大，因为这种变化是对挣钱的基本方式的根本性的、长期的更改。这种变化于初期很难和周期性变化区分开来，而这个时候，正需要你见清楚。等到这种变化已经显而易见的时候，你的竞争者已经准备行动甚至开始行动了，你能很好地调整到位的机率就大大降低了。举个例子说，它就像2005年发生的东南亚海啸壹样，表面似乎海浪很小，甚至风平浪静，可是海面下却已经是波涛汹涌。企业的管理者

必须对外部环境的结构性变化保持足够的敏感性。如果没有意识到，很可能被商业环境的“海啸”吞噬掉。俩位学者提出了导致当今全球主要三个结构性变化：1、跨国界商务活动的进壹步整合，且于互联网的即时通讯以及巨大的创意和对话宝库作用下加速发展。

2、全球范围内的过度投资，其中90年代的大幅度信贷扩张和风险资金的供应、流动起了推波助澜的作用。

3、全球买方市场，促使资本所有者和经理手中的力量转向了消费者和超级零售商。

适应这种变化最经典的例子应首推沃尔玛和戴尔，这俩个企业所创造的商业模式成就了俩个成功的企业，能够说是创造商业模式智慧的典范。于沃尔玛同壹时期的最大竞争对手凯马特却因为没有及时调整这种变化而于2002年申请破产保护。而于沃尔玛没有出现以前，凯马特无疑是非常成功的。同样，戴尔也有类似的经历，短短时间迅速成为行业的领先企业，它的很多竞争对手则选择了和其他企业合且或退出PC领域。

商业模式对企业的领导者提出了更高的要求，领导者要学会“眼观六路，耳听八方”，必须对外部环境的变化保持敏感性，多角度的观察思考外部现实，学会于分散的数据和事件中勾画出壹个模式，将真正的趋势和虚假的（昙花壹现式）的变化区分开来。领导者不能仅仅关注于他们最重要的竞争对手的优势和劣势所于。因为于今天的商务环境中，其他对手也能够确定“游戏规则”。这些对手可能是你的供应商、渠道伙伴，仍有些则根本不于任何壹个行业里——他们可能是政府，或者是资本市场中的角色。俩位学者认为于搜集外部信息中，对客户的了解对于评估商业模式和制订新战略是最有针对性和最有价值的。学会从最终用户

的角度来审视你的企业，然后进行逆向研究。再通过设计和优化公司流程体系来满足客户的需求，只有这样才能将以客户为中心的口号落到实处，而不是成为锁于文件柜里的壹堆无用的文件。

笔者曾经服务过的壹家咨询客户就很好的应用了商业模式的思想来使企业获得了成功，以下详细分析壹下该企业是如何运用商业模式来获得成功的。

该企业（以下简称快捷公司）成立于1993年，是国内第壹家同时也是目前国内最大的PCB（印制电路板）快件、样板件制造商，专门为国内外高科技企业和科研单位服务。快捷公司经过多年运营已经形成了“批量化生产样板PCB”的独特商业模式（如下图2）。正是这种独特的商业模式使快捷公司获得了巨大的成功，于短短十几年的时间里成为行业的领先企业，且已经成为国内知名通讯企业的首选供应商。

图2快捷公司的商业模式

外部现实情况分析：

快捷公司所于PCB行业，主要服务方式为批量生产模式，该领域进入壁垒很高，市场份额被几大公司占据。而随着电子产品生命周期的不断缩短，企业研发的投入和频率越来越大，作为电子产品研发试验阶段的基本产品之壹的PCB样板和快件的市场需求开始逐渐增加。通常样板的单个订单的加工产品数量非常少，甚至可能只生产壹件产品，通常是为了企业研发需要的试验板，这种板交货的时间要求非常短，最短的交货期能够到24小时，而传统大厂由于属于批量制造模式，做样板和快件就会打乱生产节奏，而且相对批量产品的利润额又非常低，所以大厂往往不愿意接样板和快件的订单（如图3）。相反，壹些产能不足，以较低的价格进行市场运作的壹些小规模公司，以及壹些低投入、低产出的小厂家，无论从

技术实力、品质上、服务上均无法满足客户的需要。

而样板和快件的客户群往往具备壹定的规模和实力，因为有这样需求的企业研发体系比较健全，于行业内是相对领先的企业。快捷公司的领导者正是见准这块需求潜力巨大的市场，果断进入该领域迅速建立了领导地位.

图3PCB行业不同种类订单特点

财务目标分析：

快捷公司作为行业初进入者，资金是有限的，需要的是资金高速周转和利润率相对高的产品，只有这样才能使企业高速成长，快速超越竞争对手。而样板和快件产品的特点正好符合这个要求。由于于PCB行业中，样板件和快件几乎无法进行横向价格比较，所以快捷公司的议价能力特别强。跟国内外同行相比，快捷公司于同等质量的条件下拥有较低的价格，于同等价格的条件下拥有较高的质量。从产品利润率来讲，样板和快件的平均利润率要远高于普通批量板的平均利润率。先发优势使快捷公司能不断得到行业内的优质客户，多品种的小额订单使付款和现金流得到保证。

内部活动分析：

快捷公司主要通过以下的内部活动来实现其商业模式：

1.建立优秀的柔性运营系统

快捷公司通过于行业内的领先市场地位和技术实力将足够多的样板件集中起来形成“批量板”，走“批量化”生产的道路。这样能够使快捷公司生产样件、快件PCB同样能够达到批量板厂的“规模经济”效应，即用“批量化”的方式生产国内的高技术样板PCB。快捷公司于很早就高薪聘请日本专家专门指导生产管理和技术研发，使快捷公司于短时间内获得了和商业模式匹配的生产制造系统（见