工程项目经理管理手册

目录

前言页次１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12 １．１项目成本管理运行程序

１．２项目成本管理责任保证体系

１．３成本管理职责

１．４成本管理基础工作

１．５成本管理工作的考核

２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20 ２．１程序

２．２项目预算制造成本的编制

２．３项目预算制造成本的调整

附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22

３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28 ３．１成本核算原则

３．２制造成本实施计划

３．３成本核算流程

３．４项目各系统业务员岗位职责

３．５成本核算的范围

３．６成本核算模式

附表：

1.项目制造成本实施计划(一～三)

2.项目成本报告(一～四)

４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31 ４．１项目经费包括的内容和控制的意义

４．２现场经费的核定原则

４．３项目经理部现场经费的控制

附表：项目管理费用（间接费用）计划表

５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33 ５．１项目财产管理范围

５．２项目财产管理职责

５．３项目财产的使用

５．４项目财产的转移

５．５项目财产所建的帐卡：附表：1.2

６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39 ６．１职责划分

６．２资金回收及收入计划

６．３资金使用计划及其控制调整

６．４垫资控制程序

７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42 ７．１质量成本定义和组成

７．２质量成本管理职责

７．３质量成本管理流程

７．４质量成本的分析

７．５质量成本的控制

附件１－５

前言：

项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工

为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响

项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取

得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，

或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程

中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论

证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规

范性文件。遵循本《手册》中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系

统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。

项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系

列工作要做到心中有数，要按照本《手册》有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，

进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以

期使《手册》更好的得以贯彻执行。

本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，

强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。

本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”的具体细化。

本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇章，

其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。

本《手册》具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。

成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更

好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改，以期使《手册》更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证。

《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他们在百忙中抽

出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意！由于编者水平所限，不足之处希望批评指正。

《项目成本管理手册》编委会

一九九七年七月

由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。

如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。

１.1、项目成本管理运行程序： 一、项目成本管理程序

收到标书－投标决策前

投标前决策

中标后准备工作

１、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合同评审程序文件６“合同评审”。公司投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、物资公司及项目经理参加。 ２、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟定投标方案，投标报价。

３、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目成本预测分析(盈利)，并报总经济师审定签字认可。

求投标部：

１、逐步建立与完善材料价格信息库。 ２、按工程分项计算工程量，(表格标准化） ３、建立投标报价数据库。

求合约部：

１、参与投标期间工作，组织分承包方招

标，选择出最具实力、社会成本价最合理的分承包方。

２、逐步建立与完善社会成本资料库。求财务部：

逐步建立与完善企业专业成本资料库求人事部：

密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理， 其从投标开始就参与投标工作的全过程。

１、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段

有关资料（含成本分析）移交合约部。 ２、合约部根据项目分部分项工作量及成本预测分析资料，组织分承包方合约谈判，在考虑不同分包方式时，提出项目收益率的初步意见。（即项目产值效益率） ３、工程部提出项目合同工期内的定员人数 ４、人事部、财务部就项目现场经费（消费基

金、活动经费、业务招待费等）提出初步意见。

５、公司项目策划经理（重大项目总经理应参

与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、工程协力公司、项目经理参加共同研究确 定项目分包方式及期间费用等。

６、与业主签订合同后，由公司合约部进行合

同交底。投标、工程、质保、技术发展、

资产、资金、安全、财务、人事部、项目经理部、工程协力公司及各专业公司参 加，主管生产副总经理主持会议。