(团队建设)从管理者到团队领导的五项修炼(1)

从管理者到团队领导的

五项修炼

在正规的组织管理中，权力和责任都牢牢地掌握在管理者手中，其优点是令行禁止、整齐划一，但缺点也很明显，反映在高层是官僚主义，中层是本位主义，基层就是“好孩子主义”。企业中“好孩子”多了可不是什么好事，请看下边这个来自企业访谈中的案例：

“你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。”

所以，企业不仅要在形式上进行必要的组织管理结构的变革，更主要是要使每一个管理者都能够把正规的组织管理与灵活的团队管理结合起来。管理者一定要做好这样的准备——在当好部门经理的同时还要成

为一个团队的领导者。

团队领导五项修炼

在真正的管理工作中，灵活的团

队管理方式会遇到很大的阻力，因为

它需要的不仅仅是管理者在思想上

的认同，更需要管理者在行为上的切

实转变。

很多管理者力图在命令式领导

和灵活的团队管理这两种方式之间

找平衡。在优秀的国际化企业中，传

统的金字塔式部门结构正在稳定地

向着圆圈形的面对面的工作组转变。

这种转变体现在管理者的日常工作

中，就是授权行为在不断增加，即工

作团队或部门中的职员将会得到越

来越多的自主权去做决定，采取行动

并增强个人的作用。

然而，管理者在想方设法让每个

员工都拥有更多自主权和更积极工

作态度时，实际上承受着很大的心理

压力：他们不再是直接有力的老板，

而只是扮演着团队“促进者”和公共关

系中介人的角色；他们要花更多的时

间和别的部门协调合作，购买团队所

需要的资源，协调团队内外各种冲

突。

权力的成分在减少，灵活应变的

能力却要不断提高，所以当团队领导

觉得孤立无援或是无法应对的时候，

他就会很自然地想采用旧的管理模

式。为了避免这种“回流”现象，管理

者从命令式向灵活的团队管理式转

变的过程中要注意五个方面的修炼。

建设优秀的团队

一个优秀团队在建设之初，管理者必须花很多时间和精力来带动他的团队。

首先，明确团队目标与下属的角色和责任。这需要花40％到60％的时间培养下属去做管理者以前亲自要做的工作，如安排假期、分配每天的任务、生产监控等。在这一成长阶

段，可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引起太大后果的任务，当团队适应了新的职责后，由领导出面，帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源。此外，这一阶段还需注意以下几点：

一、坚持不懈。在变革过程中，几乎所有团队主管都至少经历过一次的彻底失望，然后才会出现一个突破——团队成员成功地完成一项新任务或学会运用一项新技能，甚至会

开始感谢你给予他们的帮助。

二、注意观察团队的进步情况。

例如，当团队提前完成任务或者在某

一领域展示了高度的主动性时，应给

予褒奖。

三、树立责任感。如，让团队自

始至终地负责一项任务时，他们会非

常热心地对待这项任务。

在这一阶段，团队领导要投入大

量的个人时间，不断为团队成员提供

反馈，给予适当的指导。

团队经过一段时间运作以后，团

队成员就能够很好地处理人际关系，

彼此之间良好合作，并能使业绩保持

在一个稳定的水平。此时，团队已经

不像从前一样离不开领导，因此，你

可以有更多时间谋求自己的发展。

如：改进一些跨部门的工作流程，或

想出一些能为公司及客户增值的好

办法。在这一阶段，团队发展达到顶

峰，为避免滋生松懈或自满情绪，需

团队领导经常提醒他们团队的目标，

并帮助他们认清新的任务和挑战，不

断激励团队进步，为团队的壮大和发

展提供原动力。

建立亲密而适度的关系

所有的企业都期望员工对自己

的行为担负起更多的责任，从而成为

企业真正的合作伙伴；另一方面，企

业也必须在效率管理上担负起更多

的职责，这就意味着企业的领导者不

得不更加留意与员工的关系。“关系”

决定团队的品质。选择什么样的关

系，就意味着选择了什么样的工作方

式和生活方式。

因此，处理好领导与下属的关系

问题至关重要。作为管理者要使员工

感到既安全又独立，既得到信任又不

感压抑，使他们感到管理者平易近

人，有什么事情可以找你帮忙。如果

管理者确实能够在日常工作中注重

这些，员工们会更加投入地工作。

营造一个和谐宽松的环境

在公司中，一个和谐宽松的工作

环境有利于调剂员工的心理状态。而

这种环境的营造，不单取决于良好的

物质环境，软环境也同样重要。团队

领导作为软环境的建设者和维护者，

在环境营造过程中，必须按照以下最基本方式来处理日常事务：

第一，按照希望别人对待自己的方式去对待别人。管理中的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那样去对待别人。”

第二，相信每个人都有专长，必须使每个成员感到自己很重要。一个主管怎样才能使下属体会到自己重

要性？首先，让他们发表自己的见解，倾听他们的意见，使其感受到你的尊重；其次，有效授权，帮助他们树立自信，培养其承担责任的能力；最后，用语言和行动明确地告诉他们你的赞扬。

第三，掌握倾听的艺术，聪明的管理者懂得要多听少说。

第四，讲究批评策略。假如某人的工作不能令人满意，你决不可绕开这个问题，而必须表达自己的看法。在提出批评时，一定要讲究策略，否则就有可能出现适得其反的结果。这里应该注意的原则是：

1.决不当众批评人。

2.明确批评的目的是指出错在

哪里，而不是要指出错者是谁。

3.无论批评什么事情，都必须找到值得表扬的事情在批评前后表达。

4.营造一种易于交换意见的氛

围。对员工既要关心，又要严格；既

要十分亲热，又不能损害自己的监督

作用。

5.敞开办公室的门。敞开办公室

大门，为公司内部人员提供增进了解

与彼此合作的机会。其目的有三：其

一，员工可以直接找主管交谈；其二，

使公司所有的人都彼此直呼其名；其

三，主管对同事表示极大的热情，表

明自己也是集体的一员。一个能激起

热情的平凡主张比一个不能激起热

情的非凡高见好得多，因此，管理者

必须能激起部下的热情。要实现这一

目标，主管本人必须首先要有热情。

一帆风顺时保持热情并不难，但是在

逆境中要保持热情却不太容易。正如

顾客的购买欲望会因为售货员的冷

漠态度而消失，主管的工作态度会影

响其他人的热情。如果一位主管对下

属提出的方案三心二意，那么他十有

八九得不到下属的支持。

因此，每个团队领导都应该努力

创造一种使自己的部下能够热爱本

职工作的环境。实现这个目标的重要

方法就是：承认人的志趣的差异性，

区别对待每一个人，分配他们去干自

己有兴趣的工作。精明的团队领导如

果发现某人在某个时候缺乏做某种

工作所需要的爱好，他就会尽力找出

更适合此人干的工作。

了解下属特点并分析对待

大致来说，企业基本上是由两类

人组成的：—是主动型的人。主动型

的人一般具有较高的追求和奉献精

神，具有较为丰富的思想内涵，他们

的主动意识强，往往表现出开拓精神

来。对于这一类人，我们应该以授权

方式为主，尽量放权给他们，可以交