基于能力的薪酬体系设计

基于能力的薪酬体系设计

一、引言

在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说却恰恰相反：替补队员的周薪竟然相当于正是演员的1.25倍。正式演员每周大约要出演20场，从而获得2000美元的周薪；但替补队员们知识在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪，原因何在？原来，替补队员们虽然不一定上台演出，但是他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们身体不适或者是其他原因无法上场，替补队员就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。

在现代企业的人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决与员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用下图1的投入产出模型来描述：

图1：投入—产出模型

从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付方式:职位薪酬、技能薪酬、能力薪酬。

在传统的职位薪酬方案中，员工的薪酬完全取决于他们所在的职位，不同职位要求不同的基本能力，职位的价值决定员工的价值。薪酬不能体现出员工的真正素质和价值，只侧重于对传统价值进行奖励，如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，而不重视员工当前和未来的发展要求，并可能与强调学习的组织文化相抵触。技能薪酬是基于基础技能知识的薪酬，指为员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资而支付的报酬，是确定员工基本工资的一种薪酬方法，需要对组织所需的全部技能进行系统的分析和归类。其假设条件是：具有较多知识和技能的员工工作效率更高而且更灵活，更容易使工作流程与人员配备水平相匹配。这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。但对于白领员工，特别是知识工作者，技能薪酬方案就明显不适用了，因为他们的工作很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技术，而是某些品质与特征。近年来，随着知识和能力在竞争中的地位提升，员工能力对企业业绩的影响力越来越大，企业对知识和能力的关注度

日益提升。许多企业改变了原有仅凭职位决定员工薪酬的制度，引入了一种以个人技术、能力为基础的薪酬制度，作为对原有薪酬制度的补充，这就是能力薪酬。

二、基于能力的薪酬体系概念

（一）能力的概念

“能力”来自管理学领域中的名词“competence”，我国翻译为:能力、素质、胜任力、胜任特征等。20世纪70年代初能力由著名组织行为研究学家DavidMcClelland提出，当时专指个体能力。90年代后，能力的概念被Prahalad和Hame引入战略管理中，从而诞生组织能力。现在，能力有个体能力和组织能力之分。个体能力是指在工作情境中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能和知识等关键特征。它具有三个重要的特征: (1)与绩效关联，可以预测员工未来的工作绩效; (2)动态特征，与任务情境相联系; (3)区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。组织能力指群体或团体中根深蒂固的、相互弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，组织能以最佳水平实施一至多项核心流程。目前有两类组织能力最为引人注目: (1)洞察力、预见力。它有助于帮助组织发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式。其来源是能够触发一系列发明的技术和科学知识、专有数据，能不断发明成功产品的创造力、卓越的分析能力和推断能力。(2)业务实施能力。不同的业务实施能力表现为终端产品或服务产生差异，其原因可能是员工个体能力的不同。

（二）基于能力的薪酬

基于能力的薪酬可定义为“依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付报酬的制度，这里所说的能力是指个体要有履行职务所必须的技巧、知识、经验、特性和行为。”在基于能力的薪酬方案中，支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。与已经用的较为成熟的技能薪酬相比，能力薪酬方案的关键是能力是什么、如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等等。其中，技能薪酬体系是一种长期以来一直存在的基本薪酬决定体系，它几乎有与职位薪酬体系同样长的历史，而能力薪酬体系则是近些年来才开始流行的一种基本薪酬决定方式，它实际上是在技能薪酬体系基础上的一种扩展，在很多时候，广义的技能薪酬体系也包括能力薪酬体系。但是基于能力的薪酬与基于技能的薪酬又是有区别的，能力不等于技能。

三、基于能力的薪酬体系的主要内容：

“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同的能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资（Skill-based Pay）、知识工资（Knowledge-based Pay）、胜任力工资（Competency-based Pay）和基于任职资格的工资

（Qualitication-based Pay ）等。这四种能力的薪酬的特征和适用人群如下表1所示：

表1：四种能力的薪酬比较 四、能力薪酬体系的设计流程与思路

能力薪酬方案的设计流程如图2所示，即从企业使命和价值观中提炼核心能力，通过对核心能力进行分析、分级和评价，以形成基于能力的薪酬方案。

图2：能力薪酬方案设计流程

（一）提炼组织核心能力

企业为什么而存在（企业使命）以及企业为什么是最有价值的（价值观）决定了企业的战略走向和以什么样的资源去实现这些战略选择，从而确定了企业的核心能力。潘汉尔德和哈默将核心能力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。这些“学识、协调和有机结合”由于其价值性、异质性、无法模仿和难以替代而成为企业竞争优势的源泉。

企业的核心能力有四个来源：流程、知识、技术和内外关系。而这四个来源无一例外地与企业中的人有关。因此可以说，企业中的人力资源是核心能力的主要来源，因为员工的核心专长与技能可以为客户创造独特价值、企业特殊的人力资源是不可替代的、认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。

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