绩效案例分析题

案例分析题

一、设计题：

以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。

1)及时收回货款；

2)有效地使用时间；

3)产品A一季度的销售量达到13000件；

4)每两周更新一次市场数据；

5)节约部门的开支；

6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；

7)扩大市场占有率；

8)保证数据的准确性。

指出其中存在的错误并加以改正

答题要点：

1)及时收回货款——在20日内收回货款xx

2)有效地使用时间——计划达成率或工时利用率

3)产品A一季度的销售量达到13000件；

4)每两周更新一次市场数据；

5)节约部门的开支——降低费用5%

6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；

7)扩大市场占有率——市场占有率增加4%

8)保证数据的准确性——数据差错率为0

二、案例题：

（一）某公司客户经理的360度考评结果如图：

绩效管理图表题

请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？

答案要点：

1、总体看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。需要注意的问题有：

（1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬长处；

（2）在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平；

（3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩。

2、在建议方面，今后应注意以下问题：

（1）应就需要提高的能力与员工达成一致；

（2）应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训；

（3）应就激励的方式方法与主管达成一致，充分体现公司的价值导向。

（二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。

为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25％的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。

眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。

相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50％，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。

不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25％，公司无法达到预定销售目标的90％。

问题：1、造成销售目标完不成的原因是什么？

2、绩效体系有什么问题，如何改进？

3、你能根据所学的知识拟定一份季度考核卡吗？

答案要点：

（1）尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识，虽说是要讲顾全大局，但毕竟是绩效导向行为，生产副总裁完成了目标，可公司的目标没有完成。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了，因此这样的绩效考核系统，只能无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。因此，考核体系设计有问题，考核内容不能形成相互支持的目标体系。表现在：1、准备阶段：如何衡量与评价绩效没有做出明确的界定

横向关联部门的评价缺乏

实施阶段：过程信息收集与反馈

目标的确定与团队沟通

计划的合理性论证

绩效实施过程的监控与反馈

考评阶段：考评的公正性、考评工具及方法的审核（事前、后）

总结阶段：审视绩效管理的最终目的，方法、手段

应用阶段：绩效管理系统的完善

2、改进措施：建立完整的与战略目标相一致的纵横一体的目标体系；

高层管理者的评价运用关键事件法及目标管理法；

评价周期设定为季度考核，半年度评价；

考核人增加横向评价与下级评价；

绩效管理制度增加过程沟通与反馈。

（三）今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制，即连续2个季度部门排名在最后的2名员工将被辞退。

A公司每年都进行员工满意度调查，以便为改进工作提供依据。今年的满意度调查问卷采用的是5分等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通7个方面的内容，调查对象为公司全体员工。

调查结果如下：

（1）全体员工满意度调查结果年度计较图：

（2）职能部门满意度调查结果图：