绩效案例分析题

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绩效案例分析题

绩效案例分析题

案例分析题一、设计题:以下是某公司设置的一些业绩考核指标,请指出不符合量化标准的指标,并予以修改。

1)及时收回货款;2)有效地使用时间;3)产品A一季度的销售量达到13000件;4)每两周更新一次市场数据;5)节约部门的开支;6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下;7)扩大市场占有率;8)保证数据的准确性。

指出其中存在的错误并加以改正答题要点:1)及时收回货款——在20日内收回货款xx2)有效地使用时间——计划达成率或工时利用率3)产品A一季度的销售量达到13000件;4)每两周更新一次市场数据;5)节约部门的开支——降低费用5%6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下;7)扩大市场占有率——市场占有率增加4%8)保证数据的准确性——数据差错率为0二、案例题:(一)某公司客户经理的360度考评结果如图:绩效管理图表题请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈?对该员工在培训与发展方面提出哪些建议?答案要点:1、总体看,下级与同事的评价较高,而上级评价相对较低,自我评价除主动性外,也相对较低。

需要注意的问题有:(1)在授权、应变和主动性方面做得较好,应继续发扬长处;(2)在应变和授权方面自评与他人评价,尤其是下级评价差距较大,应认清自我,树立信心,努力提高工作水平;(3)在激励、客户服务等方面有所差距,需要再接再厉,提高素质和技能,以取得更大的成绩。

2、在建议方面,今后应注意以下问题:(1)应就需要提高的能力与员工达成一致;(2)应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论,确定可能采取的方式,如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训;(3)应就激励的方式方法与主管达成一致,充分体现公司的价值导向。

(二)有一家家电销售公司,该公司是华南的一家国营企业,家电制造和销售是其主营业务,去年的销售额为5亿元人民币。

当时这家企业正在改制,改制之后必须自负盈亏。

如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%,即4.95亿元人民币,企业将陷入严重的财务困境。

绩效管理经典案例分析

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析绩效管理案例分析1、单选题:绩效管理的( D )阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用A实施B考评C准备D应用与开发分析:绩效管理的总流程可包括五个阶段:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点,在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用,因此,本题选择D项。

2、多选题:绩效管理实施的前提有(ABDE )A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定分析:在建立和实施企业业绩效管理体系之前,必须具备四个前提条件:有可操作的发展战略目标:组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定;客户对岗位有清楚的要求;岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。

而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中,因此,此题的C项不选。

3、案例请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述,如图1所示:在一具窄口烧杯里,放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球,每个球上都穿着一根线,现在,有两个三人小组参加实验,要求参加者每人提取一根线,将乒乓球从烧杯中提出。

实验主持人告诉甲组的成员,比赛是个人竞赛,奖励第一个将乒乓球提出的成员。

实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题:(1)、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯?为什么?(2)、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义?分析:在奖励应采用个人竞争方式,还是团体竞争方式好呢?此题考查的就是这方面的内容。

题中实验主持人告诉甲组成员,比赛是个人竞赛,奖励个人。

甲组为团体内竞争组,强调的是个人;题中实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励团体。

案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题

案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题

案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题(总9页)-本页仅作为预览文档封面,使用时请删除本页-案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。

这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司的发展很快。

去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。

在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话,小王很是不安,虽然他对一年来的工作很满意,但是不知道他的上司对此怎么看。

小王是一个比较“内向”的人,除了工作上的问题,他不是很经常地和他的上司交往。

在谈话中,上司对小王的表现总体上来讲是肯定的,同时,指出了他在工作中需要改善的地方。

小王也同意此看法,他知道自己有一些缺点。

整个谈话过程是令人愉快的,离开他上司办公司室时小王感觉不错。

但是,当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时,小王感到非常震惊,并且难以置信,书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西,而他的成绩、优点等只有一点点。

小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。

小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道,书面考评报告是要长期存档的,这对小王今后在公司的工作影响很大。

小王感到很是不安和苦恼。

请您结合本案例回答下列问题:(1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作(2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼,导致这样的结果其原因何在怎样做才克服这问题的产生答:(1)说明员工绩效面谈的作用:①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识;通过绩效面谈,使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识,有利于下一轮绩效考评工作的开展。

②将员工绩效考评的情况反馈给员工。

考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人,对员工的成绩、优点进行表扬,要指出员工的问题、缺点,使之改正。

绩效管理案例分析题哈佛案例答案

绩效管理案例分析题哈佛案例答案

绩效管理案例分析题哈佛案例答案引言绩效管理是组织中至关重要的一环,它涉及评估员工的工作和表现,以促进员工个人发展和组织整体绩效的提升。

哈佛案例提供了一个实际案例,通过分析该案例可以了解绩效管理实施中的挑战和解决方案。

案例背景这个哈佛案例讲述了一家中等规模的公司在实施绩效管理过程中遇到的问题。

公司拥有员工约100人,分为销售、市场和研发等不同部门。

其绩效管理系统对员工绩效的评估主要依赖于主管的主观判断,缺乏客观指标和有效的沟通机制。

由于缺乏透明度和公平性,员工对绩效评估产生了不满和抵触情绪,导致整个组织氛围变得紧张。

挑战分析1.主观评价导致不公平:由于绩效评估主要依赖于主管的主观判断,存在评分不公平和偏见的风险。

2.缺乏指标支撑:缺乏客观的绩效指标和数据支持,使得评估缺乏客观性和可操作性。

3.沟通不畅:公司内部缺乏有效的绩效管理沟通机制,导致员工对绩效管理流程和标准不清晰,产生误解和不满。

4.员工抵触:由于不公平和不透明的绩效管理制度,员工产生抵触情绪,影响了团队合作和整体绩效。

解决方案1.建立明确的绩效标准和指标:公司应该制定清晰的绩效标准和指标,让员工和主管都清楚知道如何评估员工的绩效。

2.实施360度评估:引入360度评估机制,让员工能够接受来自不同角度的评价,提高评估的客观性和全面性。

3.加强沟通与反馈:建立定期的绩效管理沟通会议,向员工解释评估标准和流程,同时给予具体的反馈和建议,促进员工的个人成长。

4.培训主管:提供绩效管理相关的培训,帮助主管提升评估的专业能力和公正性,减少主观因素对评价的影响。

5.建立绩效奖惩机制:根据绩效评估结果设立奖励和惩罚机制,激励员工提高绩效,并保持团队的积极性和合作性。

结论通过对哈佛案例的分析,我们可以看到一个公司在绩效管理上所面临的挑战和解决方案。

建立公平、客观、透明的绩效管理制度是企业提高绩效的基础,同时加强沟通、培训和奖惩机制也是推动绩效提升的有效途径。

《绩效与薪酬实务》案例分析及答案.doc

《绩效与薪酬实务》案例分析及答案.doc

《绩效与薪酬实务》案例分析及答案案例及答案:我国某城市商业银行绩效管理F城市商业银行位于华中某城市,成立于1997年。

目前下设有六家支行和十九个网点,总部设有办公室、党群人事部、科技发展部、市场营销部、计划财务部、稽核监控办公室和资产保全部等七个部门,职工人数260多人。

F城市商业银行(以下简称F行)成立后,肩负着支持当地经济、促进社会发展的重任,同时面临着当地四大国有商业银行和众多股份制商业银行分支机构激烈竞争的严峻形势。

作为新兴的地方性股份制商业银行,其前身是城市信用社,虽然机制比较灵活、服务态度较好,但由于总体规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落后等不足, 竞争能力亟待提高。

随着竞争的加剧,F行的领导逐渐认识到人力资源对于企业发展的重要性。

为了迅速扩大企业规模,提高经营业绩,F行决定首先从加强绩效管理入手,F行制定了一整套绩效考核和激励措施。

党群人事部根据本行不同部门和岗位的职责与特点,分别对中高层管理人员、一线业务人员和职能管理部门制定了相应的考核指标和考核管理办法。

同时在年终专门由高层领导和中层干部组成绩效考核领导小组领导开展绩效考核工作,各部门负责人牵头组织本部门绩效考核,相关部门相互协作。

全行上下投入了大量时间和精力进行平时和年终绩效考核工作,但是实施结果却并不尽如人意:高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣,不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据;中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够,不容易操作;员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩,不够公平,直接影响了工作态度和情绪。

又到年末了,党群人事部负责人老李又开始着手组织年度绩效考核工作,对员工最近一年的业绩进行总结和评价。

但是一想到去年考核的结果和效果,老李不禁忧心忡忡。

这一切到底是怎么回事呢?今年会不会又是这样呢?(北大纵横:案例-我国某城市商业银行绩效管理)请回答:1、造成老李忧心忡忡的问题出在哪里?2、结合本书内容回答如何解决这些问题?分析:问题:1、理念存在斧距各个层面员工考核周期、考核指标和考核维度的确定跟全行的发展方向和目标结合不够紧密,没有更多地从提高银行的竞争能力和银行业的关键成功因素方面下工夫度下工夫,因而无法让绩效考核工作真正对银行的业绩和竞争力提升起到应有的作用。

绩效计划案例分析题小张的困惑

绩效计划案例分析题小张的困惑

绩效计划案例分析题小张的困惑
题目:绩效计划案例分析题小张的困惑
背景:小张是一家企业的职员,公司在去年实行了新的绩效计划,公司规定只有在完成任务目标的基础上才能拿到绩效奖金。

小张的职位是销售经理,他完成了规定的销售目标,但由于客户反馈不佳,公司对他的业绩提出了质疑,公司认为他的业绩不够出色,不应该给予绩效奖金。

问题:小张该如何应对公司的质疑,同时达成自己的利益最大化?
分析:小张遇到的问题,实际上是许多企业中员工常常面临的问题,如何在保证自己的利益最大化的同时,不影响企业的利益。

这种情况下,小张需要从多个角度来考虑问题。

解决方案:
1. 明确绩效计划的目的:企业实施绩效计划的目的是为了激励员工,提高业绩和效益,因此,在制定绩效计划时,一定要明确任务目标和考核标准,以便员工能够清晰地了解自己的工作任务和完成标准。

2. 获得客户反馈:如果企业对员工的业绩提出质疑,员工可以尝试获得客户的反馈,以此证明自己的业绩确实达到了规定的目标,同时也证明了自己的业绩是优秀的。

3. 和上级沟通:如果公司的质疑让小张感到困惑,可以与上级领导沟通,了解公司对业绩的考核标准和具体要求,以更好地进行调整和改进。

4. 重新制定计划:如果小张的业绩并没有达到公司的预期,可以重新制定业绩计划,确定目标并制定措施,提高自己的业绩水平,同时也可以考虑向上级领导提出更加合理的业绩考核标准,以更好地反映自己的工作贡献。

5. 提高工作质量:作为销售经理,小张的工作质量直接影响到公司的销售业绩,因此,他应该注重提高自己的工作质量,提高客户满意度和忠诚度,以便更好地达成自己和公司的利益最大化。

绩效管理案例分析题

绩效管理案例分析题

案例1:为了激励员工,某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。

该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。

三个月后,员工积极性未见提高,反而原先表现积极的员工也不积极了。

每个部门上交的考核结果也日趋平均,甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。

整个公司的人际关系也变得有些微妙,没有以前和谐了,同时员工的离职率也开始攀升。

公司的总经理觉得很困惑:不是说绩效管理好吗?为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果,反而产生那么多负面影响?解析其实,绩效考核只是绩效管理的一个环节,只对前期工作总结和结果进行评价,远非绩效管理的全部。

有的企业企图用绩效考核绑住员工,当成控制下属的杀手锏,并与员工每个月的月度奖金挂钩,认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。

一些管理者也认为手上有了“考核权”,下属就好管了。

但事实上,很多企业进行频繁的绩效考核,非但不能起到激励的作用,而且加剧了上下级之间的矛盾,没有达到应有的激励效果。

这样必然要偏离实施绩效管理的初衷,无法起到激励员工的作用,反而会给企业发展带来诸多负面影响。

另外,从考核结果看,由于有些工作的评估难以量化,因此上级给下级做业绩评估时,难免带有主观喜好,导致评估结果无法做到公正。

从公平理论的角度来看,员工喜欢将自己的投入和所得相比较,也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。

不论是前者还是后者,在比较过程中只要出现不平衡,就会滋生不公平感。

因此积极性受挫,心生不满,甚至离职。

通过上面的分析可见,月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。

这也与我们有些企业管理者的观念有关,没有真正地去研究绩效管理的原理,而认为绩效管理就是绩效考核。

这种观念不转变,企业实施绩效管理成功的机率难以提高。

(素材和资料部分来自网络,供参考。

可复制、编制,期待您的好评与关注)。

绩效案例分析题

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案例分析题一、设计题:以下是某公司设置的一些业绩考核指标,请指出不符合量化标准的指标,并予以修改。

1)及时收回货款;2)有效地使用时间;3)产品A一季度的销售量达到13000件;4)每两周更新一次市场数据;5)节约部门的开支;6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下;7)扩大市场占有率;8)保证数据的准确性。

指出其中存在的错误并加以改正答题要点:1)及时收回货款——在20日内收回货款xx2)有效地使用时间——计划达成率或工时利用率3)产品A一季度的销售量达到13000件;4)每两周更新一次市场数据;5)节约部门的开支——降低费用5%6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下;7)扩大市场占有率——市场占有率增加4%8)保证数据的准确性——数据差错率为0二、案例题:(一)某公司客户经理的360度考评结果如图:绩效管理图表题请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈?对该员工在培训与发展方面提出哪些建议?答案要点:1、总体看,下级与同事的评价较高,而上级评价相对较低,自我评价除主动性外,也相对较低。

需要注意的问题有:(1)在授权、应变和主动性方面做得较好,应继续发扬长处;(2)在应变和授权方面自评与他人评价,尤其是下级评价差距较大,应认清自我,树立信心,努力提高工作水平;(3)在激励、客户服务等方面有所差距,需要再接再厉,提高素质和技能,以取得更大的成绩。

2、在建议方面,今后应注意以下问题:(1)应就需要提高的能力与员工达成一致;(2)应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论,确定可能采取的方式,如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训;(3)应就激励的方式方法与主管达成一致,充分体现公司的价值导向。

(二)有一家家电销售公司,该公司是华南的一家国营企业,家电制造和销售是其主营业务,去年的销售额为5亿元人民币。

当时这家企业正在改制,改制之后必须自负盈亏。

如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%,即4.95亿元人民币,企业将陷入严重的财务困境。

胖东来绩效考核案例分析

胖东来绩效考核案例分析

胖东来绩效考核案例分析1. 胖东来公司简介胖东来公司成立于2010年,是一家以互联网电商为主的跨境贸易公司。

公司的核心目标是通过创新的商业模式和高效的供应链管理,为消费者提供优质的跨境商品。

胖东来公司在过去几年保持了稳定的发展,并在行业内建立了良好的声誉。

为了更好地管理和评估员工的工作绩效,胖东来公司采用了一套全面的绩效考核系统。

2. 胖东来绩效考核系统胖东来公司的绩效考核系统分为四个层级:个人层级、团队层级、部门层级和公司层级。

每个层级都有明确的考核指标和权重,根据员工的工作表现进行评估。

2.1 个人层级考核指标个人层级考核指标主要包括以下几项:•工作目标达成情况:评估员工是否能够按时完成工作任务,并达到预定的目标。

•工作质量:评估员工工作的准确性、完整性和合规性。

•个人能力提升:评估员工是否积极主动地学习和提升自己的专业知识和技能。

2.2 团队层级考核指标团队层级考核指标主要包括以下几项:•团队目标达成情况:评估团队是否能够协同工作,按时完成团队共同的目标。

•团队合作能力:评估团队成员之间的合作情况,包括沟通能力、协作能力和问题解决能力。

•团队创新能力:评估团队是否能够提出创新性的想法和解决方案。

2.3 部门层级考核指标部门层级考核指标主要包括以下几项:•部门绩效指标达成情况:评估部门是否能够完成设定的绩效指标。

•部门管理能力:评估部门领导的管理能力,包括人员管理、资源调配和决策能力。

2.4 公司层级考核指标公司层级考核指标主要包括以下几项:•公司整体绩效指标达成情况:评估公司是否能够达到年度设定的整体绩效指标。

•公司品牌和声誉:评估公司在市场上的品牌形象和声誉。

3. 案例分析:张三的绩效考核张三是胖东来公司的销售主管,负责一支销售团队的工作。

根据胖东来公司的绩效考核系统,我们来分析张三的绩效考核情况。

3.1 个人层级考核情况•工作目标达成情况:张三按时完成了销售目标,并超额完成了20%的销售额。

员工管理案例分析题及答案

员工管理案例分析题及答案

员工管理案例分析题及答案案例背景:ABC 公司是一家大型跨国企业,拥有数百名员工分布在全球各地。

由于业务规模的扩张和组织结构的复杂性,该公司在员工管理方面面临一些挑战。

以下是一些员工管理案例,根据每个案例分析问题并提出解决方案。

案例一:绩效考核问题描述:ABC 公司的年度绩效考核一直是员工评定涨薪和晋升机会的重要依据。

然而,部分员工对绩效考核结果表示不满意,他们认为评定过程不公平,评级标准不透明。

这导致员工之间的争议和不满情绪不断升级,对工作氛围和团队合作造成了负面影响。

解决方案:(1)明确评定标准:制定明确的评定标准和指标,让员工清晰了解自己被评估的维度和依据,消除不公平感。

(2)透明考核过程:公开绩效考核的整个流程,包括目标设定、评估方法和决策过程,让员工可以参与并了解决策的公正性。

(3)培训评估人员:为评估人员提供专业的培训,确保评价的客观性和公正性。

(4)建立申诉机制:设立一个有效的申诉机制,让员工可以提出异议并得到解决。

案例二:跨文化管理问题描述:由于 ABC 公司的全球化布局,员工来自不同的文化背景,面临着跨文化管理的挑战。

在工作交流和团队合作中,员工之间可能存在沟通和理解的问题,导致工作效率低下和冲突。

解决方案:(1)跨文化培训:为员工提供跨文化培训,增进对不同文化价值观和礼仪的理解,提升跨文化沟通能力。

(2)多元化团队:在团队组建中注重多元性,让不同文化背景的员工互相学习和合作,促进工作效率和团队凝聚力的提升。

(3)沟通桥梁:设立一个沟通桥梁,例如跨文化联络员或培训师,帮助员工解决跨文化交流问题,促进合作和理解。

案例三:员工发展问题描述:一些员工在 ABC 公司工作多年,但却没有明显的晋升和发展机会。

这些员工感到失望和无动力,可能会流失或成为绩效不佳的员工。

解决方案:(1)发展计划:制定个性化的员工发展计划,根据每个员工的兴趣和潜力,提供晋升和职业发展的机会。

(2)培训机会:提供各种培训和学习机会,帮助员工不断提升技能和专业知识,增加他们在组织中的价值。

绩效管理案例分析精选全文完整版

绩效管理案例分析精选全文完整版

可编辑修改精选全文完整版案例分析:公司公司所面临地员工考评问题公司公司是一家小型公司.创业初期,降低成本、提高销售额成为公司地总目标.由于业务繁忙,公司没有时间制定一套正式地完整地绩效考评制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施.如:他会不定期地对工作业务好地员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极地员工提出批评;员工地销售业绩连续下降,他会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取.现在公司规模大了,已经由最初地十几个人发展到现在地上百人.随着规模不断扩大,管理人员和销售人员增加,问题也出现了:员工地流失率一直居高下,员工地士气也不高.王某不得不考虑,是否该建立绩效考评地正式制度,以及如何对管理人员考评等问题.资料个人收集整理,勿做商业用途结合本案例请您回答以下几个问题()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要?请说明具体原因.()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里?()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.案例分析:公司公司所面临地员工考评问题参考答案()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要?请说明具体原因.有必要.有效地绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处,并解决企业目前存在地很多问题:绩效管理对员工个人地好处● 员工知道自己应做什么,帮助员工自我决策● 减少员工之间因职责不清而产生地误解● 员工对公司和工作有了认同感、价值感● 员工地技能及行为能得到反馈,了解别人眼中地自己● 员工能感受到激励● 员工有了参与目标设定地机会● 员工有了阐述观点和抱怨地机会● 员工有了讨论自身发展及职业规划地机会● 员工得以理解其工作地重要性及其衡量地指标● 员工得到与自己贡献相匹配地薪酬绩效管理对经理(管理者)地好处● 经理能得到对管理方式地反馈● 对员工绩效有更明确地评价● 对改善团队计划及目标有更准确地认识● 更好地理解团队成员● 更好地利用培训时间和预算● 确定如何利用其团队成员地优势● 经理不必介入到所有地具体事务中,为管理者节省时间● 通过帮助员工找到错误和低效率地原因,减少错误和偏差绩效管理对企业地好处● 不断改进、学习,学习型组织地理念得到加强● 减免不良行为● 使正确地人做正确地工作● 将企业战略转化为实际地定量目标与定性目标● 组织战略能够根据外部地环境变化,迅速调整并反映到员工地任务绩效中,很快得以实施● 有效地绩效管理程序具有预警功能,一旦发现潜在地问题即发出信号,避免重大问题发生● 组织文化受到影响● 通过对高绩效员工贡献地认可,形成良好地组织氛围,留住高绩效人才()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里?公司在规模小地时候,没有制度完整地绩效考评制度,对员工地业绩或表现进行简单地奖励尚可,但公司规模大了以后,就应该使用规范地管理,引入绩效考评制度.资料个人收集整理,勿做商业用途员工流失率居高不下、士气不高地原因在于,公司原先地管理方法,如不定期地对工作业务好地员工提出表扬并予以物质奖励,或批评等方法已经不适用了,绩效表现好地员工需要绩效考评来不断肯定其成绩,而且要定期地考评,否则他们会感到不公平,会打消其积极性,甚至会流失.员工士气不高地原因在于绩效表现好和差地员工待遇差距不大,而且不同地待遇差距“有时有,有时没有”因为是“不定期地”,这样有些员工存在“投机”心理.绩效高地员工不一定能够得到奖励,而且奖励没有制度化,慢慢所有员工就变得士气不高,平均主义思想盛行.资料个人收集整理,勿做商业用途()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.一是要抓紧时间建立绩效考评制度,制度出完善地绩效考核体系;二是要严格考核管理,实行定期考核;三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩;四是要实施完整地绩效管理流程,加强沟通、反馈、绩效改进等环节地管理;五要调查员工流失、士气不高地原因,听取员工地意见,改进绩效考核体系.资料个人收集整理,勿做商业用途案例分析:公司生产部门主管李某地绩效考核李某是公司生产部门主管,该部门有多名员工,其中既有生产人员又有管理人员.该部门采用地考评方法是排队法,每年对员工考评一次.资料个人收集整理,勿做商业用途具体做法是:根据员工地实际表现给其打分,每个员工最高分为分,上级打分占%,同事打分占%.在考评时,多人互相打分,以此确定员工地位置.资料个人收集整理,勿做商业用途李某平时很少与员工就工作中地问题进行交流,只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序.结合案例分析以下问题:()、该部门在考评中存在哪些问题?()、产生问题地原因是什么?案例分析:公司生产部门主管李某地绩效考核参考答案()、存在地问题:①、考评方法不合适,缺乏客观标准.对于生产人员和管理人员地考评,应首先将员工地工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较地方法.资料个人收集整理,勿做商业用途②、考评方法不合理.生产人员和管理人员地工作性质、工作过程和结果有着本质地不同,因此,应采用不同地标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分.资料个人收集整理,勿做商业用途③、无论生产人员还是管理人员进行考评时,应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评地客观公正性.资料个人收集整理,勿做商业用途④、主管平时缺少与员工地沟通和对员工地指导.绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评地作用.⑤、考评周期不合理.生产人员和管理人员地考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些.()、产生问题地原因是:①、主管李某缺乏绩效管理地相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(分)②、绩效管理目地不明确.绩效管理地根本目地是促进仝业和员工地共同发展,而不仅仅是为了发放奖金.案例:硬性分配法绩效考评地难题公司又到了年终绩效考核地时候了,从主管人员到员工每个人都忐忑不安.公司采用强迫分布式地末位淘汰法,到年底,根据员工地表现,将每个部门地员工划分为、、、、五个等级,分别占、、、、,如果员工有一次被排在最后一级,工资降一级,如果有两次排在最后一级,则下岗进行培训,培训后根据考察地结果再决定是否上岗,如果上岗后再被排在最后,则被淘汰,培训期间只领取基本生活费.资料个人收集整理,勿做商业用途主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见.财务部主管老高每年都为此煞费苦心,该部门是职能部门,大家都没有什么错误,工作都完成地很好,把谁评为档都不合适.去年,小田因家里有事,请了几天假,有几次迟到了,但是也没耽误工作.老高没办法只好把小田报上去了.为此,小田到现在还耿耿于怀.今年又该把谁报上去呢?资料个人收集整理,勿做商业用途请回答下列问题:()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评?为什么?()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案,您认为应该注意哪些问题?案例:硬性分配法绩效考评地难题参考答案()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评?为什么?财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评.其原因是:①、强制分布法是假设组织中员工地工作行为和工作绩效整体呈正态分布,那么按照状态分布地规律,员工地工作行为和工作绩效好、中、差地分布存在一定地比例关系,在中间地员工应该最多,好地、差地是少数.资料个人收集整理,勿做商业用途②、从案例中可以看出,财务部门员工地工作行为与工作绩效并不符合正态分布,员工业绩之间地差距很小,不具备推行强制分布法地前提.资料个人收集整理,勿做商业用途()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案,您认为应该注意哪些问题?①、明确考评目地;②、根据目标确定考核指标,考评指标要全面,业绩指标、能力指标、态度指标都要包括;③、考核指标地比重分配要合理;④、选择合适地考评方法,建议使用行为观察量表法,它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数地多少对被考评者进行评价打分;也可以采用地方法.资料个人收集整理,勿做商业用途⑤、重视绩效面谈地作用.案例:公司公司员工地绩效管理公司公司,成立于世纪年代初,目地公司有员工人左右.总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门;总公司下有若干子公司,分别从事不同地业务.资料个人收集整理,勿做商业用途绩效考评工作是公司重点投入地—项工作,公司地高层领导非常重视.人事部具体负责绩效考评制度地制定和实施.人事部在原有地考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》.在每年年底正式进行考评之前,人事部又出台当年地具体考评方案,以使考评达到可操作化程度.资料个人收集整理,勿做商业用途公司地高层领导与相关地职能部门人员组成考评小组.考评地方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理地意见后报公司总经理. 资料个人收集整理,勿做商业用途考评地内容主要包含个方面:被考评单位地经营管理倩况,包括该单位地财务情况、经营情况管理目标地实现等方面;被考评者地德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力地方向.具体地考评细目侧重于经营指标地完成、政治思想品德,对于能力地定义则比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门地任务指标进行了讨价还价地过程.资料个人收集整理,勿做商业用途对中层干部地考评完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人.尽管考评地方案中明确说考评与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩,但最后地结果总是不了了之,没有任何下文.资料个人收集整理,勿做商业用途对于一般员工地考评则由各部门地领导掌握.子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地;对于非业务人员地考评,无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行.至于被考评人来说,很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈,只是到了年度奖金分配时,部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.资料个人收集整理,勿做商业用途请回答下列问题:()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?()公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?案例:公司公司员工地绩效管理参考答案()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?绩效管理可以帮助企业提高绩效;可以保证员工地努力方向与企业目标地一致性;有利于提高员工地满意度.此外,绩效管理还与人力资源管理中地培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系.资料个人收集整理,勿做商业用途这些作用在公司公司很多程度上没有很好地体现出来.一是该公司地绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来,考核完后绩效管理(考核)地结果也没有很好地用于人力资源管理地其他职能(没有很好地运用);二是该公司地考核指标与内容是否与企业目标相一致值得怀疑;最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提高地情况.资料个人收集整理,勿做商业用途()、公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?①、公司似乎未对高层进行考核.②、公司考核地时候尤其是对中层干部“到年底地时候考核”似乎考核周期长了些.对于有些中层干部,应半年甚至一个季度考核一次,考核周期要根据职位、性质地不同而有所不同.资料个人收集整理,勿做商业用途③、对中层干部地考核内容有些不当.被考核者地“德”似乎不很重要;考核被考核者地“绩”似乎与“被考评单位地经营管理倩况,包括该单位地财务情况、经营情况、管理目标地实现等方面”重复;下一步工作打算,重点努力地方向不应该作为考核内容.政治思想品德地考核似乎不应提到很重要地程度;对于能力地定义则比较抽象似乎有问题.对不同考核指标、内容应有不同地权重.资料个人收集整理,勿做商业用途④、中层管理人员职类职种不同,应有不同地考核内容,考核指标地权重也应有所区别,不应用同一套考核体系.⑤、中层考核完之后结果未与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩⑥、子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地,似乎考核内容单一了些.业务人员有具体地业绩指标,结果容易衡量,但也要考核他们地工作态度、行为、能力等方面地内容.资料个人收集整理,勿做商业用途⑦、对于非业务人员(如行政人员)地考评,无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行,对于非业务人员地考核公司应制定严格地考核指标(可以是行为化地考核指标、使用、、等方法),而不应该“自由进行”,否则业务人员会感觉不公.资料个人收集整理,勿做商业用途⑧、至于被考评人来说,很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈,错误!⑨、只是到了年度奖金分配时,部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.将绩效考核仅当作资金分配地手段.考核周期不正确.⑩、只是到了年度奖金分配时,部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.考核方式太简单,应使用量表考核.。

第四章绩效管理案例分析题与答案解析

第四章绩效管理案例分析题与答案解析

第四章绩效管理案例分析题及答案一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。

具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。

在考评时,20多人互相打分,以此确定员工的位置。

李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。

请分析(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么?1.该部门在考评中存在的问题有:(1)考评方法不合理,缺乏客观标准。

对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

(2)考评方式不合理。

生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。

(3)对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性。

(4)主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性。

(5)绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。

(6)考评周期不合理。

生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。

2.产生问题的原因是:(1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

(2)绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。

二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1)能有效地保证票款的收取;(2)微笑服务,礼貌用语;(3)注意仪表,形象良好;(4)熟悉相关线路的中转情况;(5)熟悉沿途重要设施的分布情况。

请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。

小王绩效考核案例分析

小王绩效考核案例分析

小王绩效考核案例分析引言绩效考核是企业管理中的重要环节,它能够帮助企业评估员工的表现、激励员工的积极性、优化组织的人力资源配置。

本文将以小王为例,详细分析其绩效考核情况,从中总结出一些有益的经验。

案例背景小王是某公司的销售部门员工,负责市场拓展和业务拓展工作。

在过去的一年中,小王表现出色,取得了一系列显著的业绩,这使得他成为了团队中的佼佼者。

为了深入了解小王的绩效情况,本次考核将对以下几个方面进行分析:1.业绩目标完成情况2.个人贡献度评估3.团队合作与沟通能力4.个人职业发展与学习能力业绩目标完成情况小王在过去一年中取得了显著的销售业绩,完成了他所负责的销售目标,并且超额完成了30%以上。

他积极开拓市场,与客户建立了良好的合作关系,并能够独立完成复杂的销售任务。

他的业务能力在团队中表现突出,经常以身作则激励团队成员。

个人贡献度评估除了取得辉煌的销售业绩外,小王还积极参与了公司内部项目,为团队的发展作出了突出贡献。

他将自己的销售经验与团队分享,并提出了一些建设性的销售策略。

他参与了一系列培训和学习活动,不断提升自己的专业知识和技能,为团队提供了有价值的支持。

团队合作与沟通能力小王在团队合作和沟通方面表现出色。

他能够有效地与其他部门的同事合作,为客户提供全面的解决方案。

在团队会议中,他总是能够充分表达自己的观点,并且乐于倾听他人的意见。

小王善于借助沟通工具,及时与客户和团队成员进行沟通,确保项目能够按时交付。

个人职业发展与学习能力小王对个人职业发展非常重视。

他不仅在公司内部不断学习,还积极参加行业会议和培训课程,不断开拓自己的业务视野。

他对新技术和市场趋势保持高度敏感,并能够将其应用于实际工作环境中。

这种不断学习的态度为小王带来了持续的个人成长。

结论综上所述,小王在各个方面都表现出色,是一名优秀的销售人员。

他不仅在业绩上取得了突出的成绩,还在团队合作、沟通能力和个人职业发展方面表现出卓越的才能。

小王的成功经验对其他公司员工有着积极的借鉴意义:不断学习、勇于探索,始终保持积极的工作态度。

绩效考评管理案例分析大全

绩效考评管理案例分析大全

绩效考评管理案例分析大全4-5技能要求(一)新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。

创业初期,降低成本、提高销售额成为公司的总目标。

由于业务繁忙,公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施。

如:他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;一旦员工的销售业绩连续下滑,他会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了,已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。

随着规模不断扩大,管理人员和销售人员增加,问题也出现了:员工的流失率一直居高不下,员工的士气也不高。

王某不得不考虑,是否该建立绩效考评的正式制度,以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请您回答以下几个问题:(1)您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。

(2)假如您是王某,请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案,并说明如此设计的原因。

答案要点:(1)绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。

对企业而言,绩效管理的功能有:诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等;而对员工而言,绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。

绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。

而且:(2)新星公司现在已经有了一定的规模,需要一套正式的制度对员工的行为进行约束;(3)在公司的发展中,出现了员工士气不高,员工流失率高的问题,这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决;(4)目前对公司来说,稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要,这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。

所以,对于新星来说,需要建立一套正式的绩效管理制度。

4-6案例:小王的苦恼小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。

这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司的发展很快。

去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。

绩效管理案例分析题及答案

绩效管理案例分析题及答案

第四章绩效管理案例分析题及答案一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。

具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。

在考评时,20多人互相打分,以此确定员工的位置。

李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。

请分析(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么?1.该部门在考评中存在的问题有:(1)考评方法不合理,缺乏客观标准。

对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

(2)考评方式不合理。

生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。

(3)对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性。

(4)主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性。

(5)绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。

(6)考评周期不合理。

生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。

2.产生问题的原因是:(1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

(2)绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。

二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1)能有效地保证票款的收取;(2)微笑服务,礼貌用语;(3)注意仪表,形象良好;(4)熟悉相关线路的中转情况;(5)熟悉沿途重要设施的分布情况。

请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。

绩效管理案例分析答案

绩效管理案例分析答案

绩效管理案例分析答案【篇一:第四章绩效管理案例分析题及答案】=txt>一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。

具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。

在考评时,20多人互相打分,以此确定员工的位置。

李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。

请分析(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么?1.该部门在考评中存在的问题有:(1)考评方法不合理,缺乏客观标准。

对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

(2)考评方式不合理。

生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。

(3)对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性。

(4)主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性。

(5)绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。

(6)考评周期不合理。

生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。

2.产生问题的原因是:(1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

(2)绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。

二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1)能有效地保证票款的收取;(2)微笑服务,礼貌用语;(3)注意仪表,形象良好;(4)熟悉相关线路的中转情况;(5)熟悉沿途重要设施的分布情况。

绩效考核---案例分析

绩效考核---案例分析

学号:H11214049 姓名:孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。

近几年来,因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响,使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。

在日趋激烈的市场竞争中,企业越来越意识到,提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配,调动员工的积极性以更好的实现工作目标,已越来越重要。

为此,该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。

该企业的绩效考核,采用直属主管考核,二级主管评定的模式,将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。

在考核中由直属总管制定考核办法,考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分,交二级主管评定后,最后送财务部做为计算考核工资的依据。

企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。

该企业实施绩效考核后,企业销售额增加了,产品的成本有所降低,产品利润空间得到明显提升。

加强了员工对工作目标的认识,从而实现自我约束、自我发展。

而管理人员通过给员工考核,在发现员工优点和不足的同时,也间接提升了自己的管理能力和管理水平。

可以说,绩效考核实施后,取得了一定的成果,并成为该企业完成目标的动力。

但是公司的绩效考核整体目标没有达到,公司绩效考核效果不如其他公司明显,随着时间发展,绩效考核越来越流于形式,企业员工怨气越来越大。

问题:1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析:1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现:“考核就是发奖金”。

该企业自推行绩效考核后,对员工而言,考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金,对管理人员而言,考核就是每个月给员工打打分,分分资金,明知道这样的考核有问题,却不知道怎样去改进。

分析:这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚,对考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而考核。

绩效考核案例分析(销售类)

绩效考核案例分析(销售类)

A公司的业务发展处于快速成长期,但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚
远,无法有效保留核心员工,并且没有正规的绩效考核制度。现在集团要求建立科学合 理的薪酬制度,可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨,保留核心员工并对 员工形成有效激励和约束。
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案例一
(一)核心业务部门的绩效考核方案 从市场部运作模式的特殊性和公司目标考虑,工作目标分可分为可控与不可控两部分 。因此,可以把市场部的业绩考核,设计为平时业绩考核加年终奖励。 平时绩效的考核主要通过KPI进行考核,涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态 度和员工能力及考核指标等方面。
(3)在每个考核周期内,公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
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案例二
A企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业,近年开始做国内市场,未来3年的目标 是做到行业前列。N市是A企业所在省的省会城市,消费潜力大、辐射能力强,而且企业特 别看重本企业在省内的影响力,因此,N市自然被列为A企业的战略性市场,第一个销售办
根据公司运营情况发放年终奖,同时公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金
中提取一定的比例,按照其他部门对市场部提供的支持和服务情况在部门间分配。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
这样市场部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的 支持,更加有利于公司总体目标的实现。
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案例一
(三)具体考核和奖励办法 员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数 %( KPI进行考核,涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标) (四)年终奖金发放办法
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案例二
新绩效考核方案 针对以上问题,A企业对该市场营销策略进行了调整:指导原则是在该市场战略定位不变
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案例分析题一、设计题:以下是某公司设置的一些业绩考核指标,请指出不符合量化标准的指标,并予以修改。

1)及时收回货款;2)有效地使用时间;3)产品A一季度的销售量达到13000件;4)每两周更新一次市场数据;5)节约部门的开支;6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下;7)扩大市场占有率;8)保证数据的准确性。

指出其中存在的错误并加以改正答题要点:1)及时收回货款——在20日内收回货款xx2)有效地使用时间——计划达成率或工时利用率3)产品A一季度的销售量达到13000件;4)每两周更新一次市场数据;5)节约部门的开支——降低费用5%6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下;7)扩大市场占有率——市场占有率增加4%8)保证数据的准确性——数据差错率为0二、案例题:(一)某公司客户经理的360度考评结果如图:绩效管理图表题请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈?对该员工在培训与发展方面提出哪些建议?答案要点:1、总体看,下级与同事的评价较高,而上级评价相对较低,自我评价除主动性外,也相对较低。

需要注意的问题有:(1)在授权、应变和主动性方面做得较好,应继续发扬长处;(2)在应变和授权方面自评与他人评价,尤其是下级评价差距较大,应认清自我,树立信心,努力提高工作水平;(3)在激励、客户服务等方面有所差距,需要再接再厉,提高素质和技能,以取得更大的成绩。

2、在建议方面,今后应注意以下问题:(1)应就需要提高的能力与员工达成一致;(2)应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论,确定可能采取的方式,如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训;(3)应就激励的方式方法与主管达成一致,充分体现公司的价值导向。

(二)有一家家电销售公司,该公司是华南的一家国营企业,家电制造和销售是其主营业务,去年的销售额为5亿元人民币。

当时这家企业正在改制,改制之后必须自负盈亏。

如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%,即4.95亿元人民币,企业将陷入严重的财务困境。

为了在改制后增强竞争力,提高利润和销售额,并且塑造一种以业绩为导向的企业文化,公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线,力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入,同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。

今年初,该公司的改制基本完成,新的生产线引进到位,调试成功后即可生产新产品,而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。

眼看年中考核将至,该公司的销售副总裁开始着急起来,因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。

在此之前,他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。

但是,这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。

如果不能在5月15日前发货,客户就有权取消订单。

然而,几个月来新生产线一直处于调试阶段,很可能不能如期交货。

相比之下,主管生产的副总裁却显得踌躇满志,他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色,比如次品率比原来降低了近50%,远远超过了设定的目标。

对于新产品他不是不关心,可是如果现在就生产新产品,那么根据经验机器的停工时间肯定会增加,从而导致产量下降。

此外,新产品质量达标也是一个费时费力的过程,搞不好会顾此失彼,导致次品率上升。

年中考核马上就开始了,他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。

不难看出,该家电公司的销售部和生产部矛盾突出,由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后,销售部门有可能无法按时交货。

最终的结果可能是:新产品无法使公司的销售额增加25%,公司无法达到预定销售目标的90%。

问题:1、造成销售目标完不成的原因是什么?2、绩效体系有什么问题,如何改进?3、你能根据所学的知识拟定一份季度考核卡吗?答案要点:(1)尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚,但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识,虽说是要讲顾全大局,但毕竟是绩效导向行为,生产副总裁完成了目标,可公司的目标没有完成。

此外,具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了,因此这样的绩效考核系统,只能无形中加大了部门之间的摩擦,使整个组织处于散架状况。

因此,考核体系设计有问题,考核内容不能形成相互支持的目标体系。

表现在:1、准备阶段:如何衡量与评价绩效没有做出明确的界定横向关联部门的评价缺乏实施阶段:过程信息收集与反馈目标的确定与团队沟通计划的合理性论证绩效实施过程的监控与反馈考评阶段:考评的公正性、考评工具及方法的审核(事前、后)总结阶段:审视绩效管理的最终目的,方法、手段应用阶段:绩效管理系统的完善2、改进措施:建立完整的与战略目标相一致的纵横一体的目标体系;高层管理者的评价运用关键事件法及目标管理法;评价周期设定为季度考核,半年度评价;考核人增加横向评价与下级评价;绩效管理制度增加过程沟通与反馈。

(三)今年,A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度,强调了对员工绩效的量化考核,并根据绩效评估的结果,对原有的薪酬结构进行了调整,将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。

此外,在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制,即连续2个季度部门排名在最后的2名员工将被辞退。

A公司每年都进行员工满意度调查,以便为改进工作提供依据。

今年的满意度调查问卷采用的是5分等级评分,调查的维度分别是:工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通7个方面的内容,调查对象为公司全体员工。

调查结果如下:(1)全体员工满意度调查结果年度计较图:(2)职能部门满意度调查结果图:请回答以下问题:1、根据图一的调查结果对今年的员工满意度状况进行总体分析。

2、根据图二的调查结果对四个职能部门进行满意度分析。

3、请重点分析销售部门和研发部门的评分结果和产生的原因。

4、请对研发部门的人力资源管理的方法提出改进意见。

答题要点:(1)总体分析①能够指出员工满意度各维度中最好的两项是工作环境和工作关系,最差的两项是工作报酬和安全感。

②结合去年和今年的调查结果,能分析出公司年初实施的绩效考评制度和薪酬制度对员工的工作认可度、工作报酬和安全感这三个维度影响较大。

③能考虑到部门之间的满意度结果可能会有较大差距。

(2)对具体部门的分析①一方面要关注在图一中评分较低的维度,同时也要关注各部门评分差距较大的维度。

由于实施了绩效和薪酬改革,部门实施了末位淘汰制,所以要特别关注工作认可度、工作报酬和安全感的评分状况。

②分析中要提及工作认可度、工作报酬和安全感之间的相互关系。

③销售部门和研发部门的分析:销售部:在工作认可度上,由于销售部的业绩目标相对好量化,所以,业绩评分和工作结果能较好地匹配,员工能认可这样的评分,另外,销售部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。

所以,销售部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。

由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩,也可能是销售部工作薪酬满意度比其他部门高的原因之一,虽然实施了末位淘汰制,但销售人员的安全感评分和全公司的评分结果并没有明显的差距,说明销售人员对这种制度有较好的承受能力。

研发部:研发机构的绩效比较难量化,业绩目标比较难设定,每个季度都考核一次,不符合研发产品的规律,业绩考核结果与实际的工作成效不太相符。

研发部经理平时忽视对员工日常工作的评价,是造成员工工作认可度较低的原因。

研发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的,但由于科研绩效没有得到认可,也造成员工心理的不公平感,薪酬水平过低也许是不满的原因之一。

末位淘汰制是研发部门在安全感上得分低的原因之一,研发部门看来并不适合这种淘汰制度。

也可能是末位淘汰制的原因,造成部门间的竞争加剧,销售部和研发部的工作关系得分和其他部门(或全公司)相比偏低。

(3)对研发部门在人力资源管理方面的建议①季度考核在时间上不适合研发部门,可按产品开发时间规律安排考核周期。

②研发部门可能并不适合末位淘汰制,应改进激励的方法。

③注重对研发人员平时工作的肯定和评估。

④参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构。

⑤调整研发人员考核的量化标准,不能量化的职责考虑采用行为评价指标。

(四)小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。

这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司的发展很快。

去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。

在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话,小王很是不安,虽然他对一年来的工作很满意,但是不知道他的上司对此怎么看。

小王是一个比较“内向”的人,除了工作上的问题,他不是很经常地和他的上司交往。

在谈话中,上司对小王的表现总体上来讲是肯定的,同时,指出了他在工作中需要改善的地方。

小王也同意此看法,他知道自己有一些缺点。

整个谈话过程是令人愉快的,离开他上司办公司室时小王感觉不错。

但是,当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时,小王感到非常震惊,并且难以置信,书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西,而他的成绩、优点等只有一点点。

小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。

小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道,书面考评报告是要长期存档的,这对小王今后在公司的工作影响很大。

小王感到很是不安和苦恼。

请您结合本回答下列问题:(1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作?(2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼,导致这样的结果其原因何在?怎样做才克服这问题的产生?答题要点:(1)说明员工绩效面谈的作用:①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈,使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识,有利于下一轮绩效考评工作的开展。

②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。

考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人,对员工的成绩、优点进行表扬,要指出员工的问题、缺点,使之改正。

③依据考评结果制定绩效改进计划。

制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情,考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈,人力资源部门应该做到:①对考评者以及被考评者明确考评的目的;②明确绩效面谈的目的;③加强对考评者的面谈技巧的培训。

(2)分析问题产生原因表面上看,是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。

实际上,产生这样问题的原因可能有下列几种情况:①公司的绩效考评系统:公司上下对绩效管理的目的不清;②小王的上司对小王有偏见;③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧,不敢对小王谈论问题与缺点。

(3)提出解决问题的对策①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。

②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。

③考评结束后要注意考评结果的反馈,考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致,共同制定员工的绩效改进计划。

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