情境式领导理论-简体版
情境领导理论
Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadship theory）认为：①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。
无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。
②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。
下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。
③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。
例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。
因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。
成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。
赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。
它包括两个要素：①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。
②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。
他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。
个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）：第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。
第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。
第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。
第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。
当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。
管理学：领导情景论
管理学作业：领导情景论的研究进展西安理工大学经济与管理学院企业管理研1225班1212021239夏2012年9月领导情景论的研究进展情景论认为，并不存在具有普遍使用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处的情境的不同而变化自己的领导行为和领导方式。
一、菲德勒的权变领导理论菲德勒（1922——）是美国著名的管理学家权变理论的奠基人，是国际上公认的领导科学和管理绩效问题的研究权威，正如他本人所说，权变模式并不是全新的。
他是在广泛吸收多种领导理论成果的基础上开始创造的，菲德勒的权变领导模式是在吸收了特质论和行为论的合理成分的基础上发展起来的。
权变理论学派是在70年代形成的一个管理学派，他们把企业看成一个受外界环境影响并且也对外界环境施加影响的开放系统，他们也认为管理中要根据企业所处的环境条件等的变化而相应地作改变。
这开创了西方领导理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新方向。
在管理对象和管理目标保持不变而环境发生变化时，原有的管理方式已经不适应新的环境条件了，因此管理方式就要改变。
当管理对象发生变化而其他的两个没有改变时，管理所施加影响和作用的接受者已经发生了变化，在这种情况下就很难达到预定的管理目标，因此管理方式也要改变。
总之，在环境、管理对象和管理目标这三者之中的任何一个发生了变化，就要改变管理的方式和方法。
菲德勒权变理论的思想核心就是：改变环境以改变领导的思想。
一个组织的成功和失败在很大程度上取决于它的管理人员的素质。
如何寻找最佳的领导者是一个十分重要的问题，但是更重要的是如何改变环境以更好地发挥管理人员的才能。
要求企业进行权变管理的因素有很多。
首先，企业的环境进行着不断的变化，随着时间的推移，企业的规模会变大或者变小，企业或者会进入到一个新的行业，或者也会退回到一个旧的行业，人们的生活水平不断提高，员工的知识文化素养也在不断提高，竞争对手可能采取了一项新的举措，企业就要做出相应的调整等等，这些都要求企业要根据具体的不同的环境来进行管理。
情境领导完整版
具体表现为：
确立目标 组织安排 确定时间进度 指导 控制
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关系行为：
即领导者在进行双向 （或多向）沟通时， 所给予的倾听、引导 和社交支持行为的多 少。
具体表现为：
支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈
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风格1（S1）：高工作/低关系
提供细节内容：谁做、做 什么、何时做、何处做及如 何做 确定工作角色 主要是单向沟通 由领导者做决策 密切的监督并承担责任 一步步的指导 保持简单并明确
需要“明确工作” 关注的是被领导者展示出的技能（不是“应该能够”或 “曾经能够”） 问题在于“他们是不是……？”而不在于“他们 能不 能……？” 对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动机 增加知识并不是保证提升技能 R4并不意味着完美！
33
被领导者准备度1（R1）
8
当您的组织正在成长和变化的时候， 作为经理的您所取得的工作业绩将越来 越与您的领导能力密切相关。
9
John D.Rockefeller在评论自己所建立的产业王 国的时候，这样说到： “我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力， 它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。”
10
调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一 致认为，对一个职业经理的成长来说，处理人 际关系的能力要比智力，判决力，知识，或工 作技能更为重要。
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仅仅知道有四种领导风格可以被选择使用是不够的，
您也必须知道在什么时候来运用它们。对于每一个特定 的情境，只有一种风格是最适合的。
57
在这个单元里，我们将介绍情境领导模式。
我们将提供一个框架来诊断不同的情境，并且描 述出在特定的情境下，哪一种领导风格成功的可 能性最高。
情境领导II经典讲义
7
领导的三项核心能力
诊断：
评估下属发展阶段上的需要
灵活性：
使用不同的领导型态
建立伙伴关系：
与部属就领导型态取得共识
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8
领导型态
领导形态是他人认定你所长期使用的行为模式 那些向你汇报的人对你的领导形态最有发言权。你
的自我认知仅仅是你的良好愿望。领导形态是他人 对你的评价。 没有最好的领导形态，因为人们对指导和支持的需 求是不同的。他们带着不同的能力和意愿加入工作 。最佳的领导形态要依情境而定。
他人如何完成目标或任务的具体事例
实践的机会
工作结果时常得到反馈
解决问题的方法
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D1的需求
工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看 行动计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体
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案例分析：诊断员工的发展层次
案例一
刘峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团队中，他 是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确把握及 按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。
最近，刘峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者 。该质量团队包含10多位质量检测方面的技术人员，刘峰的职责是担任 团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。
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4
领导
领导是一个影响过程。
当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他 们的个人目标和组织目标。
情境领导（共五则）
情境领导（共五则）第一篇：情境领导“情境领导”模式欢迎您!来自Baidu的用户.欢迎了解更多本站“情境领导力模式”相关资讯相关阅读：上市公司如何善用股权激励模式它的来龙与去脉，它的应用与案例。
作者：BABALA WU来源：原创发表时间：2006-11-08 人气数：22947评论数：14收藏数：21转发到：更多>> 转发到：新浪微博开心网人人网 QQ空间百度空间 Google Buzz 白社会豆瓣 Myspace 搜狐微博定义“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。
管理的重点在于领导者自身。
来源保罗·赫塞博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。
1969年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。
之后，赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论。
演变“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。
应用情境领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。
与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
情境领导 [修复的]
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• 领导者对部属常进行的行为 –指示行为《Ordering & Monitoring》 –关心行为《Caring & Supporting》
高
高关系
高工作
用 关
低工作
鼓励
高关系
引导
心
商讨
S3 S2
劝服
行
S4 S1
为
鼓励
指示
关
监控
告知
系 支 持 留底
低关系 低工作
高工作 低关系
高
指示行为(工作能力)
育
选
领导模式
高能关系力 高 意愿高 并自信
R4
高能关系力 高 意愿低 或不安
R3
高能关系力 低 意愿高 或自信
R2
高能关力系 低 意愿低 或不安
R1
员工状态
领 授权 导 者 辅导
训练
领导
表现
成熟 员
成长 工
新手
R3和R4 跟随者主导
开发周期
减少工作行为（第一步） 减少关系行为以增加 B 第一步工作行为 A C
其自主性（第二步）
第
二
第
步
二
关 系
步 关 系
行
行
为
为
R1和R2 领导者主导
减少工作行为（第一步）
增加关系行为以加强正 面的变化（第二步）
C
B 第一步工作行为 A
情境领导
没有最好的领导风格，只有因 应部属发展状况，选择最适当 的领导型态。
同一部属在不同的工作任务上会 有不同的发展阶段，因此须选 择不同的领导风格。
情景式领导
情境领导揭你领导是否给力2011-05-30 卓越领导力王若文我要评论（4）标签：情境领导领导力准备度领导风格工作行为关系行为情境领导揭你领导是否给力情境领导是美国保罗•赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。
在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。
特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。
微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。
多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。
这就是情境领导的巨大作用所在。
情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。
情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。
这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。
一、两把尺子——能力与意愿领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。
领导情境理论
中南大学商学院李经理是我的一位毕业了几年的学生，刚晋升为某银行部门经理，他高兴之余又有几份苦恼，他的几位下属中，小张名牌大学毕业，能力强，但总觉得自己大材小用，上班经常迟到，对客户的态度也不好；小王学工科出身，之前对金融行业了解较少，业务能力相对较差，但在工作中非常认真，也表示愿意在实践中去学习提高；小杨的金融业工作经验非常丰富，能力强，并且工作认真负责；小邹相比较之下，能力就较差了，一方面刚刚大学毕业，学的又不是本专业，办事经常出纰漏，而且很少有虚心认错的态度，平常更多的是在敷衍应付。
思考题：面对这几种不同类型的员工，李经理应该采取什么样的领导方式？领导情境理论权变领导理论•领导情境理论认为：在管理活动中，不存在适用于所有情景的方法，领导者要根据组织的环境和内部条件的变化，相应改变自己的领导风格。
•三种情境因素领导情境对领导者有利的程度•（1）上下级关系•（2）职位权力•（3）任务结构（1）上下级关系：即领导者能否得到下属的信任、尊重和喜爱。
（2）职位权力：即领导者所拥有的职位权力大小，以及下属对领导者权利的认可度。
（3）任务结构：即所需要完成的工作任务复杂程度，工作的目标、方法和步骤是否明确。
情境特征有利中等不利上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678领导风格任务导向型关系导向型任务导向型（1）先找出一个最不喜欢的同事（2）在16组形容词中按1-8等级对他进行评估（3）如果以积极词汇描述这位同事，则作答者是“关系导向型“（4）如果以消极词汇描述这位同事，则作答者是“任务导向型“•由美国学者赫西(Paul HeMsey)和布兰查德(Kenneth BlanchaMd)共同提出。
•领导生命周期理论认为：领导风格应根据下属的成熟度而改变•领导风格的确定按照“关心工作程度”和“关心人的程度”两个维度将领导风格划分为四类•高工作一低关系•由领导者决定下属做什么，如何做、以及什么时间完成任务，不关心下属的工作意愿，通常采用单向沟通方式。
领导情景论
• 上下级关系：下级对上级越尊重，并乐于追随，上下级关 系越好，领导环境越好
2019/12/14
4
测测你的领导风
2019/12/14
5
“最难共事者”问卷（LPC）
Least preferred coworker questionnaire LPC值来测定领导者的领导方式的类型:
工作任务型? 人际关系型?
2019/12/14
9
将以上16项的得分相加
• 若较高，LPC>=64分 人际关系型的领导者 • 若较低 LPC<=58分 工作任务型的领导者 • LPC（58-63分）处于较为理想的位置，
但也必须根据具体情境来分析 • 使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格
进行评估。
2019/12/14
10
领导目标与环境关系图：
• 四种领导行为：
指导型领导：（书233）
支持型领导
参与型领导
成就导向型领导
2019/12/14
14
路径－目标理论
两个情景变量：
环境因素、下属个人特点
领导行为——————————————— ————结果
环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群 体
2019/12/14
15
路径－目标理论
控制点：指个体对环境变化影响自身行为的 认识程度。根据认识程度的大小，控制点分 为内向控制点和外向控制点两种。
2019/12/14
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领导生命周期理论
• 这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认 为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决 定着领导者的成功
• 成熟度——个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿， 它包括工作成熟度和心理成熟度
29 情境领导力课件
• 领导者与追随者的良好关系是相互认同。双方的认知水平越接近， 相互作用越大。
• 身为导师的领导者，有传播“真理”的义务，而不是被动地等待追 随者来认识“真理”。
领导素质与团队潜能
• 领导者的真正价值不是展示某种专业技能，而是为团队提供“火种 ”，激发团队的潜在能力。
• 领导素质与团队潜能的关系如同火柴于柴草的关系。
的自知之明或真诚； ---必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的
责任。
领导者的五种情商能力
定义
特征
自我意识 认识并理解自己的情绪、感情、 自信、切合实际的自我评价、自 动力以及它们对他人影响的能力 我嘲讽的幽默感
自我控制 控制并引导破坏性冲动和情绪的 可靠和正直、从容面对不确定性
能力
、愿意接受改变
激情动力 感情投入 社交技能
• 员工的工作动机是可以改变的 • 员工的工作动机往往是他深藏的利益追求点
员工的工作热情
• 员工的工作热情由三个因素态度：积极还是消极
• 员工的工作热情最容易受环境的影响 • 工作热情直接导致行为的走向 • 良好的工作氛围和同事关系会对员工的工作热情产生
重大影响
26
员工工作能力的内涵
• 工作能力的组成：
– 技能与知识
• 工作知识：
– 产品，流程，政策，常识．．．
• 工作技能：
– 经验 – 沟通技巧 – 创造性思考 – 解决问题．．．
27
员工工作能力的组成
• 员工的工作能力是一个综合指标，它由不同的因素组成 • 一个员工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的话
29
员工的工作技能包括
• 与人合作的技能 • 沟通的技能 • 解决问题的技能 • 创造性思考的技能 • 应变的能力
Situational Leadership 情境领导
7
A QUOTE; What’s important is not what happens when you’re there, it’s what happens when you’re not there…
你在场的时候发生什么并不重要，重要的 是你不在场时发生什么。
Diagnosing Your People – Strategic Assessment 诊断你的下属-战略性评估
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
26
请见讲义
Performance Management Diagnostic Chart
Name/task
A B CA DB EC FD G HF I G H I E
5
“The great leaders are like the best conductors - they reach beyond the notes to reach the magic in the players.” 卓越的领导正如杰出的乐队指挥一样，能够超越乐谱使乐队 的表演达到美妙的境界
HIGH 高
13
HIGH 高 S U P P O R T 支 持
S3 Supporting 支持 S3
Supporting (Encouraging)
S2 Coaching 辅导 S2 Coaching (Selling)
S1 Directing S1 指挥 Directing (Telling)
Giving feedback 提供反馈
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
情境领导理论
情境领导理论案例分析做好情境领导全同在某大型家电产品公司工作前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人” 但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化一部分人有能力而且积极地完成工作而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型王强和吴力。
王强已经工作四年是个靠得住的人平时关心顾客工作有效率。
全同与王强处得很好而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人他几乎没有完成过规定标准75的工作量。
全同经常找吴力谈话明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后全同决定对每个人要更加友善和坦诚尤其是对吴力和其它表现差的人他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力还有其他人会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后全同坐在自己的办公室里心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的不仅吴力的绩效没有提高而且其他雇员包括王强在内的工作业绩与以前相比都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻全同的老板正不断的向他施加压力要求他马上进行改进。
全同想知道到底哪里出了问题呢情境领导的来由 1969年美国组织行为学家保罗赫塞博士PaulHersey出版了《管理与组织行为》ManagementandOrganizationalBehavior并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段才能高效达成目标这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年保罗赫塞创立了美国领导力研究中心推出情境领导SituationalLeadeDship培训课程。
保罗赫塞的情境领导者课件
情境领导理论的发展历程
20世纪60年代，美国管理学家保罗· 赫塞提出了情境领导理论，该理论在 实践中得到了广泛应用。
情境领导理论经过多年的研究和发展 ，已经成为现代领导理论的重要组成 部分。
情境领导理论的核心理念
高企业的整体绩效。
情境领导可以帮助企业更好地应 对变革和不确定性，通过灵活调 整领导方式来适应不同的情境和
环境。
情境领导在团队中的应用
情境领导可以帮助团队管理者更好地了解团队成员的需求和特点，从而更好地分配 任务和资源，提高团队的整体效率。
情境领导可以帮助团队建立更加积极向上的工作氛围，提高团队成员的归属感和忠 诚度，从而增强团队的凝聚力和战斗力。
保罗赫塞的情境领导者课件
目录
• 情境领导理论概述 • 情境领导者的角色与职责 • 情境领导风格与策略 • 情境领导的应用与实践 • 情境领导的挑战与未来发展
01
情境领导理论概述
情境领导理论的定义
01
情境领导理论是一种领导理论， 强调领导者应根据下属的准备程 度和成熟度来选择合适的领导风 格。
02
情境领导可以帮助团队更好地应对挑战和压力，通过灵活调整领导方式来应对不同 的任务和目标。
情境领导在个人发展中的应用
情境领导可以帮助个人更好地了解自 己的需求和优势，从而更好地规划自 己的职业发展路径。
情境领导可以帮助个人更好地与他人 沟通和协作，提高个人的社交能力和 合作精神，从而更好地实现个人和团 队的共同发展。
领导风格多样化
适应性
情境领导理论认为领导者应根据不同 情境和员工需求采取不同的领导风格 ，如指令、支持、参与和授权等。
领导情境理论
Байду номын сангаас
费德勒的权变模型
费德勒经过长达15年之久的研究， 把人格测验与情境分类结合起来，创建 权变式的领导模型理论。 他提出的影响领导行为效果的情境 因素主要有三个。
2011-11-28
16
费德勒的权变模型
1、领导者与被领导者之间的关系 领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引 并使下级愿意追随他。 2、职位权利 领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分， 在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、 纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。 3、任务结构 指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处， 其规范和程序化程度如何。
2011-11-28 22
目标导向理论联系
目标导向理论是加拿大多伦多大学教授 伊万斯1968年提出，后来由豪斯于1971年补 充发展的。 其出发点：领导者是实现使下属获得更 好的激励，更高满意程度和工作成效的关键 人物。领导者应排除走向目标的障碍，使其 顺利达到组织或团体目标，在此过程中给予 职工满足多种多样需要的机会。
2011-11-28 24
该理论包括如下内容： 第一、目标导向理论认为，有四种领导方 式可供同一领导 者在不同环境下选用 1、指令性方式 领导发指示、决策时没有下级参与。 2、支持性方式 领导者对下级友善关心从各方面给予 支持。 3、参与性方式 领导决策时，征求并采纳下级的建 议。 4、以成就为目标 领导给下级提出挑战性的目标，并相 信他们能达到目的。
1. 2. 3. 4.
5.
6. 7.
被动状态┈┈主动状态 依赖性┈┈独立性 少量局限行为┈┈能做多种行为 偶然而浅淡的兴趣┈┈浓厚而强 烈的兴趣 “只有”、“现在”时间观念 ┈┈已有“过去”与“将来”的 时间概念 从属与附属地位┈┈同等或优越 的地位 不明白自我┈┈认识自我，控制 自我
情境领导理论
情境领导理论案例分析：做好情境领导全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
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情境式领导
香港社会发展研究中心深圳计划督导武婉娴
在督导的领域里，除了是提供专业的知识和技术指导外，如何带领团队，使整个社工专业队伍犹如小组般迈步向前，却不是一件容易的事。
特别是在深圳社工行业刚起步的阶段，各人对社工工作的理解不同，各人对这行业的委身和心思意念不同，若要做好团队带领的话，就非要绞尽脑汁，以身作则，并灵活应变不可。
笔者选用学者荷西Hersey and Blanchard的「情境领导理论」来介绍当前深圳督导不论是香港或本土督导在带领团队时可以考虑之因素或事项。
学者荷西所述之情境领导理论主要用来描述领导者应根据什么准则下，来决定他的领导方法。
情境领导模式主要环绕两个考虑点：第一是被领导者（以下以社工为例子）本身的成熟程度包括心理上的成熟度例如责任感及达成目标的动机、以及工作上的成熟度包括对工作本身的经验、才干和与人共事的能力。
而所谓的情境领导，就是一种具弹性的领导方式，根据被领导者的情况，而作出相应的领导协调。
而领导方式，则可以用「关系取向」即是通过双向沟通来给予组员在情感上的支持，和「任务取向」即是关注组员应做什么和何时、何地和怎样完成任务。
两种取向的交互作用下衍生出四种领导方式：
(一)高任务高关系──推销式
既关注团队任务完成，也注重与组员的双向沟通关系和给予情感支持
(二)高任务低关系──告知式
主要关注团队任务完成，但不注意与组员双向沟通和给予情感支持
(三)低任务高关系──参与式
不太关注任务完成，但注重与组员的双向沟通关系和给予情感支持
(四)低任务低关系──授权式
既不关注任务完成，也不注重与组员的双向沟通关系和给予情感支持以上四种的领导方式，若放在深圳的社工团队带领和督导时，会产生什么样的化学作用？
团队建立之初期
在社工团队建立之初，由于社工心理和工作成熟度尚在萌芽阶段，社工对于许多新的改变、工作安排、专业要求、案主情况等都未能掌握，因此经常出现无助感，孤单感和无能感，此时此刻，他们所需要的是清晰的指引和明确的任务安排，那么「高任务」就是必须要。
作为督导的常要清楚的给予工作指引，安排
和分工，甚至领着社工一起计划工作，做年度计划或报告，手把手的带着去完成一件件小任务，结集起来就成为大任务，从中让社工按部就班地学习所需要之技巧，并通过实践来增强自信心和成功感。
以任务取向为入手，技巧上运用指导和教授方式，使队员能明了本身的角色和责任，完成任务是此期之特色。
「推销式」和「告知式」之领导模式在此时期均适用。
例如，在家暴中心和阳光家庭中心建立之初期，社工团队刚成立，一方面他们要面对艰难之个案问题，另方面要面对与用人单位之沟通，中心体制之建立，服务模式成型等多变因素，场面之混乱，心态之彷徨是可以想象得到。
对于初入行之社工新星确实是极为困难之阶段，因此督导把所有在此阶段应该如何建立，如何跟进，如何订立所有工作方法和表格等，一步一步的以教授上课形式，给予习作形式让社工边学边做，给予任务。
社工要完成任务及予以交待，慢慢地见中心与服务之雏型，而社工之自信心亦逐渐提升。
团队建立之中段
团队建立之中段，正是万事初定之时，队员之成熟度属于中等，他们在心理和工作上的成熟度既非初时之幼稚，但亦非完全能脱手展翅高飞。
一方面队员初尝成果也想多些创意和尝试，另方面又羽翼未丰，事事仍感力有不逮或力不从心，似乎仍未有足够的知识和经验足以支持工作上的难度和弹性要求。
此阶段，队员所需要的正是既注重关系，又注重任务之双管齐下之领导方式。
注重任务的意思，就是指继续要在任务完成上给予队员足够的督导与指引，使其能顺利完成任务；而另方面又要注重关系，即是要聆听队员的感受和需要，给予一定程度上的弹性和自由度让其发挥所长，并给予情感上的鼓励和支持。
「参与式」之领导模式就适合此时运用。
例如：当家暴中心成立了一年多之后，核心社工团队在服务建立里面花了不少心机和功夫，她们对服务之模式和运作方法已有一定程度之掌握，同时因为已运作了一段日子，并且社工亦曾接触过不同类型的个案，因此当讨论新年度的工作计划时，她们会有自己的分析和想法，此时期，正是加入更多聆听和鼓励的时候，并表示支持和援助以达至任何新的具创意的服务想法。
换言之，督导采取参与式之领导策略乃较理想，技巧上可以鼓励和协调来催化队员的决定和工作动力，另方面更需要促进组员间彼此沟通和共同作出决定，并一起承担应有的职责。
团队建立之后期
在团队建立之后期，不论团队运作，工作任务，队员心理和技术均已到达成熟时期，此时应采取的领导策略应为「授权式」，让队员拥有高度的自主，放手让他们自由的计划、执行和检讨自己的未来工作。
而督导应扮演的是在旁支
持和监督的角色，以确保最后的工作产品符合预期，并且能适当运用资源。
此阶段督导不宜干预太多，但要建立一套良好运作的监察机制来规管前线服务之运作不会偏离大方向的要求。
例如阳光家庭服务中心在运作了接近两年的时候，社工团队本身已经可以有成熟的分工，每人负责一块重要工作，他们可以按照自己的看法来设计服务，同时在团队中互相分享和共享资源，这时候督导多作支持鼓励，在特别困难的个案或是小组工作中作出针对性的指导，而其他常规的工作则可以放手让社工们去承担。
总结：「情境领导理论」的优点是按组员情况来调节领导策略，在深圳各个领域团队的多变性而论，若能按队员社工的实际需要而选用弹性之领导策略为最好不过。
不论是作为督导，见习督导或助理督导也好，必须具备不断变通的领导方法，才能满足和发挥社工队员的潜在力量。
笔者盼以此文章，与深圳日渐丰沛发展之督导团队，予以互相学习和勉励。
参考书籍：
《何洁云》社会工作：小组理论与实践香港理工大学应用社会科学系香港基督教女青年会2004年3月版。