《管理学基础》PPT课件
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第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
第九章 管理创新《管理学基础》PPT课件
1)观念创新
管理观念又称为管理理念,它是指管理者或管理组织在一定的哲学思想支配下,由现实条件决定的经营管理的感性知识和理 性知识构成的综合体。一定的管理观念必定受到一定社会的政治、经济、文化的影响,是企业战略目标的导向、价值原则, 同时管理的观念又必定折射在管理的各项活动中。20世纪80年代以来,经济发达国家的优秀企业家提出了许多新的管理观 念,如知识增值观念、知识管理观念、全球经济一体化观念、战略管理观念、持续学习观念等。在我国,企业的经营观念存 在着经营不明确、理念不当、缺乏时代创新精神等问题,因此应该尽快适应现代社会的需要,结合自身条件,构建自己独特的 经营管理理念。
制度是组织运行方式、管理规范等方面的一系列的原则规定,制度创新从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关 系的调整和变革。企业具有完善的制度创新机制,才能保证技术创新和管理创新的有效进行。如果旧的、落后的企业制度不 进行创新,就会成为严重制约企业创新和发展的桎梏。企业制度主要包括产权制度、组织制度和管理制度三个方面的内容。 企业制度创新就是实现企业制度的变革,通过调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者的关系,使各个方面的权力和利益 得到充分的体现;不断调整企业的组织结构和修订、完善企业内部的各项规章制度,使企业内部各种要素合理配置,并发挥最 大限度的效能。
2)创新的特征
(1)创新的不 确定性
(3)创新的必然 性和偶然性
(2)创新的保护 性和破坏性ห้องสมุดไป่ตู้
(4)创新的被排 斥性
(5)创新的复 杂性
(6)创新的时效 性
(7)创新的动态 性
9.1.2 创新的作用
1)创新可以提高组织竞争实力
01
创新可以将组织的劣势转化为优势,将不利因素转化为有利因素。
管理观念又称为管理理念,它是指管理者或管理组织在一定的哲学思想支配下,由现实条件决定的经营管理的感性知识和理 性知识构成的综合体。一定的管理观念必定受到一定社会的政治、经济、文化的影响,是企业战略目标的导向、价值原则, 同时管理的观念又必定折射在管理的各项活动中。20世纪80年代以来,经济发达国家的优秀企业家提出了许多新的管理观 念,如知识增值观念、知识管理观念、全球经济一体化观念、战略管理观念、持续学习观念等。在我国,企业的经营观念存 在着经营不明确、理念不当、缺乏时代创新精神等问题,因此应该尽快适应现代社会的需要,结合自身条件,构建自己独特的 经营管理理念。
制度是组织运行方式、管理规范等方面的一系列的原则规定,制度创新从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关 系的调整和变革。企业具有完善的制度创新机制,才能保证技术创新和管理创新的有效进行。如果旧的、落后的企业制度不 进行创新,就会成为严重制约企业创新和发展的桎梏。企业制度主要包括产权制度、组织制度和管理制度三个方面的内容。 企业制度创新就是实现企业制度的变革,通过调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者的关系,使各个方面的权力和利益 得到充分的体现;不断调整企业的组织结构和修订、完善企业内部的各项规章制度,使企业内部各种要素合理配置,并发挥最 大限度的效能。
2)创新的特征
(1)创新的不 确定性
(3)创新的必然 性和偶然性
(2)创新的保护 性和破坏性ห้องสมุดไป่ตู้
(4)创新的被排 斥性
(5)创新的复 杂性
(6)创新的时效 性
(7)创新的动态 性
9.1.2 创新的作用
1)创新可以提高组织竞争实力
01
创新可以将组织的劣势转化为优势,将不利因素转化为有利因素。
管理学基础ppt课件
详细描述
2. 目的性：组织有其明确的目标和使命，管理应围绕 实现这些目标来进行。
4. 动态性：组织是一个动态的系统，应适应外部环境 的变化进行相应的调整。
权变原理
总结词：权变原理强调在管理中根据具体情况灵活应变， 没有一成不变的管理模式。
详细描述
1. 适应环境：管理应根据组织所处外部环境的变化而变 化，包括经济环境、技术环境、社会文化环境等。
4. 激励与开发：通过激励和培训开发人的潜能和创造力 ，提高员工的工作满意度和绩效。
系统原理
总结词：系统原理强调在管理中将组织视为一个系统， 并通过系统化的方法进行管理。
1. 整体性：组织是一个有机的整体，各个部门和员工之 间相互依存、相互影响。
3. 层次性：组织结构具有层次性，不同层次的员工有不 同的职责和权限。
管理学的发展与演变
01
管理学的起源
02
行为科学理论
管理学起源于工业革命时期，当时的 企业家们开始意识到有效管理对企业 成功的重要性。科学管理理论是管理 学发展的第一个重要里程碑，代表人 物是泰勒。
行为科学理论关注的是人的行为和动 机对企业管理的影响。这个学派的研 究包括马斯洛的需求层次理论、赫茨 伯格的双因素理论等。
领导职能
引导和影响员工的行为，激发他们的积极性和创造力，以 实现组织的目标。领导职能涉及到对员工的激励、协调和 沟通。
组织职能
建立和维护一个有效的组织结构，以确保资源的合理分配 和有效利用。组织职能还包括对人员的招聘、培训、考核 和激励等工作。
控制职能
对组织的行为进行监控和调整，以确保组织的战略和目标 得以实现。控制职能包括对绩效的评估、反馈和纠正偏差 。
法约尔的一般管理理论
管理学基础(全套完整课件)
人力资源管理实践
人力资源管理实践是指组织在招聘、培训、绩效管理和薪 酬福利等方面所采取的一系列管理活动，旨在提高员工的 满意度和绩效，增强组织的竞争力。
财务管理实践
财务管理实践是指组织在筹资、投资和日常财务管理等方 面所采取的一系列管理活动，旨在确保组织的财务稳健和 可持续发展。
管理实践的未来发展
管理学基础(全套完 整课件)
目录
• 管理学概述 • 管理学基本理论 • 管理职能 • 管理环境 • 管理实践 • 管理学前沿话题
01
管理学概述
管理学定义
管理学是一门研究组织、领导、控制 和协调等管理活动的学科，旨在提高 组织的效率和效果。
管理学涉及的领域广泛，包括组织行 为学、人力资源管理、战略管理、市 场营销管理等多个方面。
绿色管理的实施
制定绿色战略规划、推行绿色生产方式、建立绿色供应链。
创新管理
01
02
03
创新管理的定义
创新管理是指通过创新思 维和方法，推动企业不断 变革和改进，以适应市场 变化和满足客户需求。
创新管理的意义
增强企业核心竞争力、提 高市场占有率、提升企业 盈利能力。
创新管理的实施
建立创新文化氛围、培养 创新人才队伍、鼓励员工 参与创新活动。
管理实践是管理学理论的具体应用，它有助于提 高组织的效率和效果，增强组织的竞争力，促进 组织目标的实现。
管理实践的基本原则
管理实践应遵循科学性、系统性、实用性和创新 性等基本原则，以确保管理活动的有效性和可持 续性。
管理实践的应用
战略管理实践
战略管理实践是指组织在制定和实施战略过程中所采取的 一系列管理活动，包括战略分析、战略选择和战略实施等。
调整与改进
人力资源管理实践是指组织在招聘、培训、绩效管理和薪 酬福利等方面所采取的一系列管理活动，旨在提高员工的 满意度和绩效，增强组织的竞争力。
财务管理实践
财务管理实践是指组织在筹资、投资和日常财务管理等方 面所采取的一系列管理活动，旨在确保组织的财务稳健和 可持续发展。
管理实践的未来发展
管理学基础(全套完 整课件)
目录
• 管理学概述 • 管理学基本理论 • 管理职能 • 管理环境 • 管理实践 • 管理学前沿话题
01
管理学概述
管理学定义
管理学是一门研究组织、领导、控制 和协调等管理活动的学科，旨在提高 组织的效率和效果。
管理学涉及的领域广泛，包括组织行 为学、人力资源管理、战略管理、市 场营销管理等多个方面。
绿色管理的实施
制定绿色战略规划、推行绿色生产方式、建立绿色供应链。
创新管理
01
02
03
创新管理的定义
创新管理是指通过创新思 维和方法，推动企业不断 变革和改进，以适应市场 变化和满足客户需求。
创新管理的意义
增强企业核心竞争力、提 高市场占有率、提升企业 盈利能力。
创新管理的实施
建立创新文化氛围、培养 创新人才队伍、鼓励员工 参与创新活动。
管理实践是管理学理论的具体应用，它有助于提 高组织的效率和效果，增强组织的竞争力，促进 组织目标的实现。
管理实践的基本原则
管理实践应遵循科学性、系统性、实用性和创新 性等基本原则，以确保管理活动的有效性和可持 续性。
管理实践的应用
战略管理实践
战略管理实践是指组织在制定和实施战略过程中所采取的 一系列管理活动，包括战略分析、战略选择和战略实施等。
调整与改进
《管理学基础》课件——第七章 沟通
沟通要素
内涵要求
1.目标
整个沟通过程要解决的最终问题是什么？目标能否实现？
误区或障碍
没有明确目标与接收者的关系，没有考虑对象的不同需要 提供的信息也不同，
2.沟通主体
目的是提高主体的沟通意识和技能，在明确的沟通目标下结合 没有明确沟通目标；没有对自身的身份地位、意愿、专业
自身特点选择沟通策略。需明确三个问题：我是谁？我在什么 知识、形象和价值取向进行定位。没有对接收者的需求做
8.反馈
按所理解的信息即时做出相应的反应。需要明确：我听到的信 息是否完整，是否准确？
反馈太少，认为无需反馈；或者只有最终结果反馈而无过 程反馈；习惯进行负反馈；反馈是封闭式的导致沟通无法 继续；听者没有足够的信息但强制要求反馈会导致混淆视 听；
二、沟通的过程
沟通要素
内涵要求
1.目标
整个沟通过程要解决的最终问题是什么？目标能否实现？
7.媒介
目的是选择合适的信息传播媒体（包括以语言、非语言等）。 需要回答：是以书面还是口头的形式？是以正式还是非正式的 渠道？是进行个体还是群体沟通？
在文件、会议、媒体、面谈等多种形式中，选择了不利于 信息接收的形式
➢要素完整的沟通过程不代表有效的沟通。 信息沟通过程中经常受到各种“障碍” 的干扰，障碍可能存在每个要素中，最 主要是受到信息编码和译码的影响。因 此，沟通的过程往往需要反复确认及反 馈，直到表达意图和接收理解完全重合。
地方？我能给受众什么？
提前了解。
3.沟通客体
目的是给予接收方所需要的。需要回答四个问题：接收方是谁 ？他们了解什么?他们感觉如何？如何激发他们？
忽略接收方也分为积极消极和中性，也分为关键和非关键 。忽略了作为客体的上级、下级和平级，他们的心态不同 ，沟通策略应不同。
李海峰《管理学基础》(第3版)_电子课件第六章 组织变革与组织文化
— 5—
案例导入
据说，一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在 几个部队发现了相同的情况：在每个单位的操练中，总有一名士兵自始至终站在 大炮的炮管下面，无所事事。军官不解，问其原因，得到的答案是：操练条例就 是这样要求的。军官回去后查阅大量军事文献，终于发现，站在炮管下面的士兵 的任务是负责拉住马的缰绳（在早期，大炮是由马车运载到前线的），以便在大 炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。而此时大 炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例并没 有及时地调整，因此，出现了“不拉马的士兵”。这个军官的发现使他获得了国 防部的嘉奖。
3）建立战略联盟——战略联盟是指两个或两个以上的企业间或 特定的事业和职能部门间为实现共同的目标，通过建立公司或联合 组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
第一节 了解组织变革的基础知识
— 18 —
（二）学习型组织理论
“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其 著作《第五项修炼》中提出来的。
第二节 了解组织文化基础知识
— 29 —
2. “软”与“硬”的有机结合
组织文化是在组织特定的环境中，由组织成员间的共同利益繁衍 出共同的价值观，形成了一套行为规范，指导、暗示、驱动组织成员 去做或者不做什么事，它潜移默化地影响、控制、规范组织成员的行 为，是非强制性的“软管理”。同时，组织在长期的运作中，又把道 德、精神与科学技术相结合，形成组织的规章制度，以约束、规范组 织成员有秩序地行动，这又构成了有形的带强制性的“硬管理”。
咱们学校的校风、校训、学风是什么？这就是我们学校文化 的核心！
第二节 了解组织文化基础知识
— 28 —
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
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组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
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问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
《管理学基础》单凤儒(第三版)-教学精PPT课件
3.分析并指出其管理系统的构成。
精选ppt课件2021
30
技能训练
训练项目1.1.2 管理游戏：指挥与反应
【实训目标】
1．加深对管理系统构成要素的印象； 2.训练指挥与反应能力； 3.培养团队合作意识。
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31
【实训内容与方法】
1．以模拟公司或小组为单位活动。由总经理或组长作为 指挥者随机大声喊出构成管理系统的五个要素，每喊一个 要素，其成员们就立即用手臂做出指定的动作。
自然属性：同生产力相联系的管理的普遍 性，是由生产力决定的。
社会属性：同生产关系相联系的管理的特 殊性，是由生产关系决定的。
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18
管理属性
——管理是科学与艺术的结合
管理的科学性：强调其客观规律性；
管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。
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19
管理能力是一种 在实践中习得的心智技能
理者
有效的管 19%
44%
26%
11%
理者
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返回 44
现代管理者素质的核心 ——创新
1．创新是现代管理者素质的核心。 2．创新素质主要体现：
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ห้องสมุดไป่ตู้返回
45
技能训练
训练项目1.2.1 案例分析：升任公司总裁后的思考[1]
【实训目标】
1.增强对不同管理层素质与技能要求的感性认识；
第一章 管理系统
走进管理 管理职责与实务 学习目标 研修与训练 重点内容网络图
精选ppt课件2021
1
—高志升的思考
高志生是某单位一个基层部门 的经理。他当然知道其本职工作就 是管理。可是他常问自己：“到底 什么是管理？管理要管些什么？怎 样才能管好？……”在实践中他感 觉到，基层管理者总要有这样一些 管理实务：
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技能训练
训练项目1.1.2 管理游戏：指挥与反应
【实训目标】
1．加深对管理系统构成要素的印象； 2.训练指挥与反应能力； 3.培养团队合作意识。
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【实训内容与方法】
1．以模拟公司或小组为单位活动。由总经理或组长作为 指挥者随机大声喊出构成管理系统的五个要素，每喊一个 要素，其成员们就立即用手臂做出指定的动作。
自然属性：同生产力相联系的管理的普遍 性，是由生产力决定的。
社会属性：同生产关系相联系的管理的特 殊性，是由生产关系决定的。
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管理属性
——管理是科学与艺术的结合
管理的科学性：强调其客观规律性；
管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。
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管理能力是一种 在实践中习得的心智技能
理者
有效的管 19%
44%
26%
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理者
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现代管理者素质的核心 ——创新
1．创新是现代管理者素质的核心。 2．创新素质主要体现：
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技能训练
训练项目1.2.1 案例分析：升任公司总裁后的思考[1]
【实训目标】
1.增强对不同管理层素质与技能要求的感性认识；
第一章 管理系统
走进管理 管理职责与实务 学习目标 研修与训练 重点内容网络图
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1
—高志升的思考
高志生是某单位一个基层部门 的经理。他当然知道其本职工作就 是管理。可是他常问自己：“到底 什么是管理？管理要管些什么？怎 样才能管好？……”在实践中他感 觉到，基层管理者总要有这样一些 管理实务：
第一章 管理与管理学 《管理学基础》PPT课件
6
三、管理的特征 1、动态性
管理的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本 身中进行。需要消除资源配置使用过程中的各种不确定性。因此，管理 不是停留在书本上的东西，它是实践中的操作。管理无定式，不存在一 个标准的、处处成功的管理模式。
2、科学性
管理的动态特性并不意味着管理没有科学规律可循。管理活动尽管 是动态的，但还是可将其分成程序性活动和非程序性活动。
2、能力倾向。你的能力倾向也将决定你能否成为好的管理者。 3、以往的成就。研究表明，可以通过仔细回顾一个人以往的成就， 来对他的未来进行预测。
17
第三节 管理学
一、管理学的研究内容
管理学以一般组织的管理为研究对象，研究包括管 理的基本概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信 息、技术、方法、时间的计划和控制问题，组织的结构设 计问题，对组织中人的领导与激励问题等等。管理学对管 理活动的这些具体形态的研究，构成了管理学的实际研究 内容，主要包括：
第一章 管理与管理者
第一节 管理
一、什么是管理
管理即是管辖、治理的意思。在不同时期，不同学者对管理做出了不 同的描述，有代表性的主要有以下几种：
Ⅰ.从工作任务的角度出发定义。 Ⅱ.从职能和过程的角度出发定义。 Ⅲ.从管理所产生的组织效果的角度出发定义。 Ⅳ.从文化的角度出发定义。 Ⅴ.从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义，把 管理与决策等同起来。
管理者在组织中工作，但并非组织中的每一个人都是管理者。我 们可以将一个组织成员分为两类：操作者和管理者。在组织中，操作 者是指直接从事具体实施和操作工作的人。
管理者有许多分类方法。最常见的是根据在组织中的级别、职位 和职能头衔区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次
三、管理的特征 1、动态性
管理的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本 身中进行。需要消除资源配置使用过程中的各种不确定性。因此，管理 不是停留在书本上的东西，它是实践中的操作。管理无定式，不存在一 个标准的、处处成功的管理模式。
2、科学性
管理的动态特性并不意味着管理没有科学规律可循。管理活动尽管 是动态的，但还是可将其分成程序性活动和非程序性活动。
2、能力倾向。你的能力倾向也将决定你能否成为好的管理者。 3、以往的成就。研究表明，可以通过仔细回顾一个人以往的成就， 来对他的未来进行预测。
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第三节 管理学
一、管理学的研究内容
管理学以一般组织的管理为研究对象，研究包括管 理的基本概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信 息、技术、方法、时间的计划和控制问题，组织的结构设 计问题，对组织中人的领导与激励问题等等。管理学对管 理活动的这些具体形态的研究，构成了管理学的实际研究 内容，主要包括：
第一章 管理与管理者
第一节 管理
一、什么是管理
管理即是管辖、治理的意思。在不同时期，不同学者对管理做出了不 同的描述，有代表性的主要有以下几种：
Ⅰ.从工作任务的角度出发定义。 Ⅱ.从职能和过程的角度出发定义。 Ⅲ.从管理所产生的组织效果的角度出发定义。 Ⅳ.从文化的角度出发定义。 Ⅴ.从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义，把 管理与决策等同起来。
管理者在组织中工作，但并非组织中的每一个人都是管理者。我 们可以将一个组织成员分为两类：操作者和管理者。在组织中，操作 者是指直接从事具体实施和操作工作的人。
管理者有许多分类方法。最常见的是根据在组织中的级别、职位 和职能头衔区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次
第四章 组织 《管理学基础》PPT课件
职能型组织结构又称为多线性组织结构，与直线型组织结构不同， 它的特点是：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全 能管理者，也就是把相似或相关职业的专家们组合在一起来组建的结构。 在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这 些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直 接指挥下属（见图4-2）。
1）战略发展的决策权。 2）资金分配的决策权 。 3）人事安排权 。
11
五、矩阵制组织结构
严格地讲，矩阵制结构是一种非长期的组织结构，是一种把按职能 划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式 （见图4-5）。 主要优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 主要缺点是：组织结构稳定性较差；条块发生矛盾时，处于双重领 导下的项目组成员会面临两难的困境；同时还可能导致项目经过多、机 构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较 强的工作或单位。
23
4—7
3、精神层文化。 它主要表现为组织员工所具有的共同价值观、经营理念。它是组织 文化中最深层、最稳定的内容，是组织文化发挥作用的源泉。同时，它 是组织文化建设的最终目标，也是最为困难的。精神层次的组织文化一 般要通过员工的行为方式分析才可能真正感受与把握。所以，精神层次 组织文化的形成，标志组织员工的基本价值观的统一，就会自觉地在日 常的组织行为中发挥作用。组织文化的这三个层次，可以用图4—7予以 表示：
3）攻坚文化。 4）过程文化。
2、我国学者的分类 1）网络型组织文化。 2）利益型组织文化。 3）个人型组织文化。 4）俱乐部型组织文化。
25
六、组织文化的建设
1）战略发展的决策权。 2）资金分配的决策权 。 3）人事安排权 。
11
五、矩阵制组织结构
严格地讲，矩阵制结构是一种非长期的组织结构，是一种把按职能 划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式 （见图4-5）。 主要优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 主要缺点是：组织结构稳定性较差；条块发生矛盾时，处于双重领 导下的项目组成员会面临两难的困境；同时还可能导致项目经过多、机 构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较 强的工作或单位。
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4—7
3、精神层文化。 它主要表现为组织员工所具有的共同价值观、经营理念。它是组织 文化中最深层、最稳定的内容，是组织文化发挥作用的源泉。同时，它 是组织文化建设的最终目标，也是最为困难的。精神层次的组织文化一 般要通过员工的行为方式分析才可能真正感受与把握。所以，精神层次 组织文化的形成，标志组织员工的基本价值观的统一，就会自觉地在日 常的组织行为中发挥作用。组织文化的这三个层次，可以用图4—7予以 表示：
3）攻坚文化。 4）过程文化。
2、我国学者的分类 1）网络型组织文化。 2）利益型组织文化。 3）个人型组织文化。 4）俱乐部型组织文化。
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六、组织文化的建设
《管理学基础说课》课件
控制职能是指管理者通过制定计划、设定目标、衡量绩 效和纠正偏差等手段，确保组织目标的实现。控制职能 是管理过程中不可或缺的一环，它有助于保证组织的稳 定发展和目标的顺利达成。
控制职能
总结词
控制需要建立有效的信息系统。
详细描述
有效的信息系统是实现控制职能的重要保障。通过收集、整理和分析各种数据 和信息，管理者能够全面了解组织的运营状况和绩效表现，及时发现存在的问 题和偏差，并采取相应的措施进行纠正和改进。
举例
某环保组织在推广环保理念时面临公众参与度低的问题。 通过对其组织结构、活动策划、宣传方式等方面的分析， 发现其管理方式和宣传策略存在不足，进而提出相应的改 进措施。
THANKS 感谢观看
要点二
详细描述
公共部门案例分析涉及政府机构、教 育、医疗、社会保障等领域的实际管 理问题。通过对公共部门案例的分析 ，可以了解公共部门的管理模式、政 策制定和执行过程，以及存在的问题 和改进方向。
要点三
举例
某城市政府在推行垃圾分类政策时遇 到居民参与度不高的问题。通过对政 策执行过程的分析，发现政策宣传、 居民意识、设施配套等方面存在问题 ，进而提出相应的改进措施。
企业管理
战略管理
制定和实施企业战略， 确保企业长期稳定发展
。
人力资源管理
有效管理和激励员工， 提高员工绩效。
市场营销管理
制定和执行市场营销策 略，提高产品或服务的
市场占有率。
财务管理
有效管理和运用企业资 金，确保企业财务状况
良好。
公共管理
政策制定与执行
制定和执行公共政策，以实现公共利益和社 会目标。
。
领导职能
要点一
总结词
领导者需要具备良好的沟通能力。
控制职能
总结词
控制需要建立有效的信息系统。
详细描述
有效的信息系统是实现控制职能的重要保障。通过收集、整理和分析各种数据 和信息，管理者能够全面了解组织的运营状况和绩效表现，及时发现存在的问 题和偏差，并采取相应的措施进行纠正和改进。
举例
某环保组织在推广环保理念时面临公众参与度低的问题。 通过对其组织结构、活动策划、宣传方式等方面的分析， 发现其管理方式和宣传策略存在不足，进而提出相应的改 进措施。
THANKS 感谢观看
要点二
详细描述
公共部门案例分析涉及政府机构、教 育、医疗、社会保障等领域的实际管 理问题。通过对公共部门案例的分析 ，可以了解公共部门的管理模式、政 策制定和执行过程，以及存在的问题 和改进方向。
要点三
举例
某城市政府在推行垃圾分类政策时遇 到居民参与度不高的问题。通过对政 策执行过程的分析，发现政策宣传、 居民意识、设施配套等方面存在问题 ，进而提出相应的改进措施。
企业管理
战略管理
制定和实施企业战略， 确保企业长期稳定发展
。
人力资源管理
有效管理和激励员工， 提高员工绩效。
市场营销管理
制定和执行市场营销策 略，提高产品或服务的
市场占有率。
财务管理
有效管理和运用企业资 金，确保企业财务状况
良好。
公共管理
政策制定与执行
制定和执行公共政策，以实现公共利益和社 会目标。
。
领导职能
要点一
总结词
领导者需要具备良好的沟通能力。
第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
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五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
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第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
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第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
《管理学基础》单凤儒第六版 第一章管理思想 ppt课件
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管理情景： 是严格管理，还是自我控制？
•
在车间领导班子会议上，两位车间副主任就如何进一步提升管理工作水
平问题发表意见。
•
周副主任主张应向严格管理方向努力，重点是加强管理的规范化。要进
一步加强制度建设，严格劳动纪律，加大现场监督力度，杜绝一切怠工或违纪现
象，以确保流水线生产的顺利进行。并引经据典地指出，这是依据被称为”科学
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• 2. 只有法定权利才能作为行政组织体系的基础，其最 根本的特征在于它提供了慎重的公正。
– 原因： • （1）管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行； • （2）为以“能”为本的择人方式提供了基础； • （3）领导者的权利并非无限，应受到约束。
• 法约尔(Henry Fayol, 1841-1925)，法国人。 • 1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔
里·福尔香堡采矿冶金公司工作 • 从采矿工程师一直做到公司总经理 《管理的一般原则》（1908年，67岁） 《工业管理与一般管理》（1916年，75岁） 《国家管理理论》（1923年，82岁） 《公共精神的觉醒》 （1927年出版） 其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教
调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见 和经验。
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– （3）泰勒的科学管理受到历史条件及其本人经历 的限制，带有一定的局限性
①主要解决工人的操作以及生产现场的监督和控制问题， 缺乏对组织管理的系统分析；
②强调劳动分工、管理职能与执行职能分离，作业标准化、 操作简单化，工人处于被支配地位，激起生产工人的强 烈不满；
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2. 提出管理的五项职能
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 假如你到超市排队交款等了1个小时……
• 当你三次打电话给电信公司询问你的话费清单， 而每次办事人员答复你的收费项目都不一样 时……
• 作为纳税人，当你得知财政部门花1000元买 个凳子或者1500元买个马桶座时……这些都 是低劣的管理导致的问题！
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编辑版pptБайду номын сангаас
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学习管理的第二个原因：
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“124”教学内容体系
以培养基层管理岗位综合管理技能为主线； 管理基础知识与先进管理思想；
计划与决策的能力、组织与人事的能力、 26.10.2020 领导与沟通的能力编辑和版p控pt 制与信息处理的能力。8
你们的学习目标
管理系统基础
计划与 决策能
力
组织与 人事能
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管理启示：
• 留个缺口给他人，并不说明自己的能力不 强。
• 实际上，这是一种管理的智慧，是一种更 高层次上带有全局性的圆满。
• 给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎 一座山，让它自由纵横。
• 也许，这就是企业 管理用人的最高境界。
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力
基层管理岗位
综
合
先进管理思想
管
理
技 能
领导与 沟通能
力
控制与 信息处
理能 力
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课程内容体系
管理学基础
上篇：管理原理
下篇：管理职能
管 统理
系
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管 想理
思
划 计织 组导 领制 控
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考核方法
• 平时：30% • 期末：70%
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学习目标——
• 理解并解释说明管理的基本概念； • 认知并能有意识培养自己的管理素质； • 理解并能运用管理机制分析与解决管理
实际问题。
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海尔的腾飞VS疯狂扩张的代价
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评论
• 上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大 到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于 科学的管理，在于正确的战略。
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第一节 管理与管理系统
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学习目标——
• 掌握管理的涵义； • 理解管理的属性，了解管理系统的构成； • 掌握管理者的素质要求； • 理解管理者的基本职能； • 理解管理对象的构成与环境分类； • 了解管理方法的分类，掌握管理机制的机
理与类型。
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管理学基础
浙江东方职业技术学院
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导言
• 管理，从本质上讲，意味着 用智慧代替鲁莽，用知识代 替习惯与传统，用合作代替 强制
——彼得·德鲁克
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为什么要学习管理？
首要原因：由于改进组织的管理方式关系到我 们每个人的切身利益，因为我们一生中每天都 和它们打交道。
• 当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面 临的问题不是管理别人就是被人管理。
• 如果你打算做个管理者，那么通过管理学习， 能够培养基本的管理技能。
• 如果你只是为了选修一门课程而获得学位，也 不要把学习管理作为无关紧要的事情，只要你 为了生活不得不工作，那么几乎总要在某个组 织中工作，于是你或者是管理者，或者为管理 者工作，也需要懂得管理！
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• 古代管理案例
————原始社会捕杀猎物 ————古埃及金字塔 ————古巴比伦塔庙 、空中
花园
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例1：
原始社会，一群人分工配合来捕杀猎物， 组织这种相互配合的活动实际上就是管理。
自从人们开始形成群体（组织）去实现个 人无法达到或个人无法有效达到的目标以来， 管理工作就成为协调个人努力必不可少的因素。
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第一章 管理系统
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【趣味阅读】 留个缺口给别人
一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功， 请问，对你来说，最重要的是什么？” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满， 留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”/“圈”/“未完成的事 业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为 什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个 句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
2、《管理学》，芮明杰，中国高等教育出版 社
3、《管理学》，（美）斯蒂芬·P·罗宾斯， 中国人民大学出版社
4、《管理学》，（美）哈罗德·孔茨，经济 科学出版社
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课程定位与教学理念
培养基层管理岗位的综合管理技能与素质。
以学生为中心
以培养创新精神为灵魂，
以培养实践能力为根本。
• 美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表 明，有90%破产企业是由于管理不善所致。
• 我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不 善所致。
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一、为什么需要管理
管理的历史与人类的历史一样的悠 久，自有人类以来就存在管理活动。
一件事情，一个人做不了，需要两 个以上的人才能完成，其中，有人从事 协调其他人的活动，并与别人一起或通 过别人来完成这一事情。这个人从事的 活动就是管理活动。
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例2：
• 古埃及
公元前5000年左右，古埃及人建造 了世界七大奇迹之一的大金字塔，这 一浩大的工程背后，包含了大量的组 织管理工作。
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• 大金字塔是埃及现存规模最大的金字塔，塔身由 ２３０万块巨石组成，它们大小不一，分别重达 １．５吨至１６０吨，平均重约２．５吨。这座 金字塔的底面呈正方形，每边长２３０多米，绕 金字塔一周，差不多要走一公里的路程。
• 各种资格考试
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希望大家协作的事
• 关掉所有带响的东西 • ——既来之则安之
• 积极思考大胆发言 • ——既来之则动之
• 不要希冀从课堂中得到管理的“圣经”， 但认真的参与和体味会使你有所收获！
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参考书目
1、《管理学－原理与方法》，周三多， 复旦大学出版社