建立正确品质观念

➢下工程是我的顾客，我要制造∕服务最好的产品∕ 交给顾客。
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5W1H
Q
5W1H是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。它 对要解决问题的目的、对象、地点、时间、人员和方法提出一系列的 询问，并寻求解决问题的答案。
（1）Why——为什么干这件事？（目的）；
（2）What——怎么回事？（对象）；
对策：暂时对策较快，可能会影响效率及成本， 但不可影响品质；永久对策较慢，但可以同时兼 顾到效率，成本及品质
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对问题应有的基本观念
Q ❖ 假如问题是你本人造成而不立即自首，企图推 卸，狡辩或隐瞒问题，将对公司造成更大更深 远的伤害 ❖ 问题是永远存在的，认为没有问题的人本身就
是一个最大的问题(不求上进) ❖ 不要在争吵，狡辩,犹疑,推卸中错过了解决问
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.1720.11.17Tuesday, November 17, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:09:2117:09: 2117:0911/17/2020 5:09:21 PM
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Q 5W1H
Who
何人
When
何时
Where
何地
What
何事
Why
为何
How
如何
How much 花费多少成本
遇到问题，多用“5W2H” 法
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品质特别要求
Q
➢ 品质不良，人人有责 ➢ 提供良好的产品给下工程 ➢ 异常要报告 ➢ 不本位，不推责，尽速改善 ➢ 切实按照作业标准
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品质第一
Q
（3）Where——在什么地方执行？（地点）；
（4）When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；
（5）Who——由谁执行？（人员）；
（6）How——怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。
三现原则:发生问题根据现场,现状,现物来分析造成之原因(日本)
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鸵鸟政策
Q
鸵鸟政策：指不敢正视现实的政策（据说 鸵鸟被追急时，就把头钻进沙里 ,自以为平 安无事.
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对问题应有的基本观念
Q
❖ 现在没有问题并不表示以后没有问题，环境，市场， 条件都在变
❖ 符合规格不一定表示没有问题，不要把这句话当作 护身符。
❖ 预防问题的成本永远低于解决问题的成本。 ❖ 有问题不在厂内解决掉就是把问题转到市场(客户)
上,其处理成本及对公司形象的影响更为巨大与深处. ❖ 没有彻底解决掉的问题依然还是问题，问题必须追
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异常通报处理的基本原则--
Q
1.发现异常通报时，须以5W1H方式清楚描述异常状况；
2.当班、组、课长接到异常通报后，应运用“三现” 主义确认异常状况，确定异常范围，以确保问题发 生之效应不再扩大，并检讨对策进行改善；
3.连续性之异常，课长级已无法解决者，须通报担当 经理介入指导处理；
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异常通报处理的基本原则(续)
. 会哭的小孩有奶喝!(反映) . 早起的鸟儿有虫吃!(时机)
➢ 问题一定要在第一现场才能看清楚，不要凭空想象 问题.
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降低不良率执行重点
Q
➢ 客户（下工程，如加硫）有权要求供应者（上工程， 如成型工程）处理及维修他所供应之不良品.
➢ 您的不良率是否能够控制及降低下来，与您的供应 者有牢不可破之关系，大家必须全力合作而不是相 互责怪。
为达成「顾客满意」，必须做到： 品质(Quality)符合； 交期(Delivery)准确； 成本(Cost)合理。等等
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“三不”原则
Q
“三不”原则
为达成品质第一，必须做到： 不接收不良品
不制造不良品
不流出不良品
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49
自主检查
Q
自主检查：
➢自己制造∕服务的产品∕工作自己检查；
➢自己制造∕服务的产品∕工作责任自己负责；
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降低不良率执行重点
Q
➢ 你想要降低不良，就一定要在发现不良后立即很清 楚的回馈给造成不良的源头，积极对策，同时追踪 对策之有效性.
➢ 一定要填写不良回馈及防止再发改善报告（工程异 状等），但是不要等到见到报告才动作,太晚了!见到
报表时，不良可能已经满山满谷了!
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降低不良率执行重点
Q
➢ 有问题一定要实时反应并要求配合与支持
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常犯的“问题点”
Q
✓ 产品追溯系统相关事项； ✓ 未做好源头管制可怕的损失；
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常犯的“问题点”
产品追溯性系统
Q
1.作业记录（作业点检表、材料使用记录表等）书写不清晰，不利于 查找。
2.产品出货未有有效制作LOT NO,客人使用发现异常无法按制造日期 进行区分
3.仓库内产品无法进行阻止出货,人力投入过大,客退品无法进行全检 挑选
Q
4.涉及专业问题，应及时通报主导单位予以协助解决， 并于早会或召开会议进行报告提出；
5.异常处理过程中，须检讨改善之对策方案，验证改 进措施是否可以解决问题，且未引发不良的副作用， 以确认对策的有效性；
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异常通报处理的基本原则(续)
Q
6.已连续发生3次以上或超过1个月尚未解决之异常， 须呈报至总经理处理。
➢ 根据事实及数据来解决问题，不是靠 “感情”， “感觉”，“以为”,“应该”。
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品质管理现场改善
Q
宣传漫画
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遇到问题，一定要查出真正的原因！
Q
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完全的标准化操作
具体的日常工作中，应该这样做：
Q
质量基准
质量 观念 贯穿 制造 过程
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下一道工序就是用户
Q
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Q
CSTC
自信、自尊、能干！！
Plan计划→Do执行→Check检核→Action处置
P→D→C→A P→D→C→A
P→D→C→A
P→D→C→A
P→D→C→A
P→D→C→A
P→D→C→A
层层分解，将每一步均作好适 当的计划，能切实保证工作的 有序实施
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Plan计划→Do执行→Check检核→Action处置
Q
每一个工作都是一个程序，每一个程序都可以分成许多 小程序，每一个程序都是另一个程序的小程序。
❖ 提升效率的同时，千万不要忽视品质。一定要在确保 品质的前提之下，再考量提升效率（交期）
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对问题应有的基本观念
Q
❖ 假如有人告诉你没有问题时,你要特别小心地分辨 ---是否真的没有问题? ---是有问题,但还没有浮现在桌面上? ---是有问题, 但因为标准认可太低而不被认为是问 题?
主动出击,发掘问题,预防问题,不要让问题有机会找你
Q
3
品质管理活动的演变
历史
观念
Q 制度
作业者的QC 检验者的QC
检查
品检（QI）
领班的QC SPC QA
全面品质管制 全面品质保证
制造 设计 管理
习惯
品管（QC） 品保（QA）
TQC
TQM∕TQC ∕6σLeabharlann 4品质训练,以人为本
Q
4M1E
机
料
产品品质
取决过程品质
人
取决 人品
素质 体质 精神 意识
环
法
AP CD
AP CD
AP
A
A PC D
CD
C
D
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PDCA管理循环1
Q
AP CD
AP CD
AP CD
防止滑落 标准化
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PDCA管理循环2
Q
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评估品质
犯了错误的代价
退货 重处理/重加工 返工/返修 临时性增加服务 订单取消 客户抱怨……等等
预防的方法
决心 教育 确认要求 预防 查验(检核) 品质改进 品质激励 确实执行
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执行力
Q
➢ 速度、细度、力度 ➢ 事情要彻底落实与执行
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创造力
Q
➢ 智慧、创新、超越 ➢ 持续改善、价值提升
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团队合作
Q
➢ 沟通、和谐、团结、奉献
➢ 以团队为导向，全力达成目标！
END
24
品质观念的具体展开
Q
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品质观念的具体展开
Q
常犯的“问题点” 对问题应有的基本观念 降低不良率执行重点
Q
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品质的最基本要求
品质第一
Q
• 预防而非检查
顾客满意
• 下工程就是顾客
“三不”原则
• 工作是环环相扣
自主检查
• 品质是价值与尊严的起点
•第一次就把对的事情做对(DIRFT) Do It Right the First Time
（Do the right thing right the first time）
建立正确的品质观念
Q
品管 部:2010/07/019
品质的含义1
Q
客户 斤斤计较(细节)
品質
供应商
组织
贝:钱
•供应链中的三方（客户、组织、供应商）围绕“钱”为中心，斤斤计较(从细节 做起)而产生的相互关系
2
• 大师的理论
品质的含义2
1. 戴明:用最经济手段,制作出最有用的产品
2. 朱兰:产品使用期间,要满足使用者需求
❖ 问题就是问题，不要心存侥幸，自圆其说，自 欺欺人或学驼鸟政策
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对问题应有的基本观念
Q ❖ 客户碰到问题或需要协助时才会大声叫，不要 “不信邪”。 客户不会自找麻烦的。 ❖ 花钱去解决一个不是问题的问题是浪费资源，客
户不会感激你，也不会多花一分钱买你的东西. ❖ 解决问题通常会有两种对策，即暂时对策及永久
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异常反馈及处理体系
分类
定义
Q 范 例
潜在 异常
虽然目前尚未发生具体异常事实，但可能存 在潜在异常的隐患
规划不当、未做好防护等
持续 已发生但未彻底解决，且持续发生的异常事 成品不良、长期未解决之
异常 实
异常等
突发 事前未有征兆，而突然发生，并与平时作业 人为误用、作业不当及不
异常 不一样的异常
可抗因素等
题的机会. ❖ 碰到问题时大家必需首先团结一致，先把问题
解决后再讨论责任归属问题及如何预防再发.
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对问题应有的基本观念
Q ❖ 不要抱怨问题太多,要面对问题,假如都没有问题的话 公司为什么还要聘请我们. ❖ 不要等主管来问的时候才告诉他问题,要主动把问题告
诉主管,不要给主管（最后一秒的惊讶）”.
❖ 因为怕得罪人,一味想做“好人”而不把问题提出来的 人，是很有问题的人.
踪至彻底解决为止.
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对问题应有的基本观念
Q ❖ 第一次就做对，是消灭问题的不二法门.
❖ 解决问题要快速, 越晚发现/发掘问题,其解决 对策越艰难, 造成的损失也越大.
❖ 在生产过程中能被发现/发掘的问题一定也 能在市场(客户)上被发现.
❖ 问题的严重性不完全取决于其所显示出的几 率(%),只有在的真正原因被分析出来后，才 能判断问题的严重性
品质第一：所谓「品质第一」，是指全体员工对产品、 工作、服务等项目都坚持着以品质为优先的想法和作 法。
为达成「品质第一」，必须做到： 确实遵守各项品质标准的要求；
运用各种方法进行持续不断的改善
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顾客满意
Q 顾客满意：所谓「顾客满意」，是指凡接受本公司产
品、工作、服务等有关单位及人员（包含下工程与客 户）均能获得适当的满意
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品质要求
➢ 品质不良，人人有责 ➢ 提供良好的产品给下工程 ➢ 异常要报告 ➢ 不本位，不推责，尽速改善 ➢ 切实按照作业标准
Q
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异常反馈及处理体系
Q
➢ 发现异常,应告知7个人以上（同事及主管)
➢ 新作法或改变作法,应告知10个人以上
异常处理三原则：
广而告之 全员参与
☆关掉开关 ☆贴上标示 ☆向上级报告
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工作：
由一连串程序组成
Q □→□→□→ □→结果 符合要求
确认要求 讲清楚、并确认对方清楚具体要求
要求项目
★动机/目的/理由→ 重要性（随机应变）
质●量
人
型态 一定要
方法 物
不可以
成本
自行决定
时间
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工作：由一连串程序组成
□→□→□→ □→结果
Q 符合要求
确认要求
设计程序决定要做什么、如何去做？
7.异常通报后，发现者及担当主管须关注此异常的处 理结果，直至异常消失。
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品质异常处理原则
立即停止作业
Q
报告主管
标识异常品
隔离异常品
依研发部/品保部等相关部门指示处置
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公司企业文化
Q
纪律 执行力 创造力 团队合作
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纪律
Q
➢ 行动、规范
➢ 切实依照公司规定，严格执行作 业标准
➢ 提升素养、态度、品德
❖ 有问题不去解决的话，问题会一直积累，有 如滚雪球越滚越大
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对问题应有的基本观念
Q ❖ 对客户（含下工程）有负面影响的都是问题.
❖ 无法过滤的问题永远比能够有效过滤的问题杀 伤力大.
❖ 没有责任感,缺乏敏感度,没有危机意识及不俱 备分析能力的人是无法发现问题的
❖ 发现/发掘问题而不及时报告，会严重地影响解 决问题的时机与时效，可能造成致命的杀伤力
3. 费根堡:首创全面品质管制的名词
4. 石川馨:以良好的人力资源,建立工作品质
5. 克劳斯比:品质就是合乎标准,零缺陷
• 大师的品质定义
1. 戴明:最经济的手段制造出市场最有用的产品
2. 朱兰:是一种合用品
3. 费根堡:绝不是最好的,在某种条件下最好的
4. 石川馨:令消费者或使用者满意
5. 克劳斯比:让顾客觉得物超所值
4.没有制造日期,LOT NO 造成混料(型号错误 良品不良品无法区分 重工全检人力增加 增大报废品数量.
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未做好源头管制可怕的损失-索赔
Q
ⅠⅡ Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
市场
0.1元 1元 10元
200元
一人出错，百人忙。
2,000元
40,000元
➢尽早在源头做好管制，可避免后续的严重、昂贵的损失！ ➢涉及之工程越多，所造成的损失将越可怕！不可轻视！