企业战略管理第十讲——战略变革

战略变革过程中的各种角色
●战略领导者 ●中层管理人员 ●外部人士
战略领导
●变革管理常常与战略领导人所发挥作用直接相连。 ●领导——对组织（或组织中团体）施加影响以实 现目标的过程。 ●战略领导一般指高层管理者，包括
具有个人魅力领导者：关心的是为组织勾画未来的前 景，并鼓舞人们实现这一前景。 机械式或者交易型的领导者，注重对系统的设计和对 组织活动的控制，所做的工作主要在于改善现状。
•高质量的服务 •勤奋工作的作风 •灵活性 •下放的服务
变革管理：风格与角色
●在对战略变革进行管理的过程中，需要针对不同的 类型采用匹配的风格：从教导与沟通、参与、干预、 指令、强制等不同的风格 ●同时，对于层次不同的相关利益集团在战略变革的 过程中，也需要发挥相应的作用，明确本身的角色 定位
变革管理的风格
代表 关注市场 找到正确的 通过系统 行为 关注技术变 人；创造有 与程序培 凝聚力文化 养与改善 化 技术专长 其他 日常经营 管理 者的 角色 下放战略制 在技术专 定权 长领域从 事工作， 进行管理
招聘/ 对管 下放或者委 招聘/培养 变革需要 理变 托 能够在当地 与技术专 革的 管理战略的 长方法相 影响 人员 一致
时间、范围、保留程度、多样化水平、能力、 实力、准备程度、权力
环境特性
时间 范围 保留程度 多样性 能力 实力 准备程度 权力
需要以多快的速度完成变革——面临危机的组织需要在短期内 需要以多快的速度完成变革——面临危机的组织需要在短期内 尽快进行变革，技术重要变革的关键时刻要求快速变革 需要什么程度的变革——环境变化带来的压力是全方位的，还 需要什么程度的变革——环境变化带来的压力是全方位的，还 是仅仅是某些业务或者部门，这些单位的变化是否影响到整体 需要保留哪些组织资源与组织特点——哪些作为组织发展基础 需要保留哪些组织资源与组织特点——哪些作为组织发展基础 的资源能力是必须保留的。正规化的技术型企业中技术人员与 的资源能力是必须保留的。正规化的技术型企业中技术人员与 高层互动如何关系如何保留 组织内部员工群体及部门之间的在经验、观点、意见等方面的 相似程度——多样性更多地促进变革，而一致性可能阻碍 相似程度——多样性更多地促进变革，而一致性可能阻碍 实施战略变革的管理能力及个人能力如何——员工适用变革吗， 实施战略变革的管理能力及个人能力如何——员工适用变革吗， 管理者是否具有变革的经验，曾经经过变革的员工更习惯变 进行战略变革所需资源在多大程度上能得到满足——财务资源、 进行战略变革所需资源在多大程度上能得到满足——财务资源、 管理者的时间与精力 员工是否为进行战略变革做好了准备——员工的思想认识，中 员工是否为进行战略变革做好了准备——员工的思想认识，中 层态度 战略变革领导人有多大权力来实施变革
本章内容
就变革环境进行诊断 战略变革的类型 环境重要性 组织文化 作用力分析
管理风格与作用 变革机构的作用 战略领导人 中层管理者 外部人士 管理变革的具体方法 结构和控制 组织常规 象征性过程 政治过程 沟通 变革技术
管理变革过程
诊断变革环境
●战略变革的分析基础
为什么战略变革是必要的？（环境、能力、期望 的变化） 战略目标的基础出现变化（优势基础、业务范围） 发展方向与方法变化 实施战略的组织形态的变化
战略领导者关注变革的关键点
●强调个人对组织未来机会和制定整体战略的责任 （战略方法）； ●强调培养能够承担市场战略责任的人（人力资产方 法）； ●强调可以成为竞争优势的某一领域的专长； ●强调制定、沟通、监督控制措施，以保证统一的组 织行为和标准（匣子方法）； ●强调战略变革和对组织持续地再创造
战略领导方法
●按照变革过程涉及的范围，就组织当前范式是否需 要变更，分为转型式与重新调整
转型式：需要转变范式——企业以产品为中心转向以客 户需要为中心 重新调整：不需要转变范式——向原有客户提供新一代 产品
变革类型
变革范围 转型式 （范式改变） 变 革 性 质 重新调整 （范式不变） 进化式变革：组织范 式改变，需要比较长 的时间来完成。现有 认识转型的必要性， 之后进行规划设计， 确定变革时间，随着 环境变化调整战略— —学习型组织，可能 出现战略偏移，受到 原来常规的制约 适应性变革：现有范 式，逐步进行变革
本章内容
●战略变革的范围 ●组织环境中对战略变革项目设计的影响 ●识别推动战略变革与阻碍战略变革的各种力量 ●管理变革的主要风格 ●战略领导人、中层管理者与外部人士在战略变革中 的作用 ●如何利用组织常规和标识的管理促进战略变革 ●理解政治过程如何促进变革 ●管理战略变革过程中不同沟通形式的重要性
●战略变革所面临问题的复杂性——范围、变 革程度、变革的阻碍、促进因素 ●需要对环境及其是如何作用进行分析
战略变革的类型
●按照变革的性质分类：渐进式的与一蹴而就式的。
渐进式的更有利于变革，因为这种变革可以为组织内员 工逐步建立起个人技能、常规与信念，有利于提高变革 效率并获得员工支持 一蹴而就式的变革在组织面临着危机，需要迅速改变其 发展方向——这种方式常常会因为打破组织的连续性与 一贯性，出现冲突
不受原有文化的影响，更冷静与客观 传递一种对变革重视的信号，说明这些战略行为往往是不 可撤回的——咨询是一种承诺，高费用的投入
管理战略变革的工具
●对战略变革进行管理的工具，常常是与文化网外圈 的内容相关的，那些构成与维护组织做事方式与现 有范式的因素，也能够成为改变这两者的工具
结构与控制体系； 组织常规 象征性过程 权利与政治过程 沟通战略变革
结构与控制体系
●战略变革最重要的变化表现在于在于相应的组织 架构与控制体系的变化 ●当战略发生变化时，常常需要组织架构或者控制 方式出现相应的变化； ●关键在于结构与控制体系的变化确实已经对员工 的假设或者行为产生了影响，并形成了必要的、 与战略方向相符合的行动——而不是仅仅停留在 形式上 ●其他工具也将产生重要的作用
开篇案例
第十章 管理战略变革
宋铁波
战略管理
第2页
战略变革是？为什么要管理？
●当组织的外部环境或者本身的资源能力出现变化， 或者重要的利益相关方的期望出现变化，常常会导 致战略目标的变更， ●当战略定位出现变化、甚至只是战略发展方向或者 发展方式出现变化时，也需要对相关的战略行为进 行必要的调整
战略目标变化是清晰的吗？变革必要性被员工认同吗？ ——需要对环境进行诊断 变革的范围应该如何确定？什么因素会制约或者促进变 革？——管理风格与作用 变革有何种方法包括哪些？适用场景如何？
渐 进 式
进化式变革
适应性变革
革命式变革 ：重大快速 的改变，范 式改变，常 常在面临着 极大危机时 出现
一 蹴 而 就 式
革命式变革
重组式变革
重组式变革：速度很 快，组织内部出现一 系列变化，但不改变 组织范式
环境的重要性
●变革的大环境对变革是否可以取得成功具 有重要的影响，对于一个大型公司与一个 新建立起来的公司而言，在战略变革过程 中可能会因为规模、文化常规、对创新的 认知和权力的认知等方面的区别出现较大 的差异。 ●变革的环境不是宏观环境，主要涉及到如 下因素
外部人士
●组织从外部引进一个新的主管：从全新的视角来审视 组织，不会受到组织过去的常规的制约，混合型主 管——不是组织主流文化的一部分，但对经营相关行 业、甚至类似公司的业务具有成功经验——更容易取 得成功； ●从组织外部引进管理层：有利于增加组织中的思想、 观点以及各种假设的多样化程度，有利于打破文化障 碍，丰富变革的经验——常常需要得到主管明显的支 持 ●外部咨询顾问：可以帮助制定战略或者战略变革规划， 目前更多被看成是变革过程中的协调人。
现行的文化的哪些方面可以支持战略变革？怎样才能 强化这些？ 现行的文化的哪些方面可以支持或者妨碍战略变革？ 如何才能克服这些？ 为了支持变革，应该在文化的哪些方面改进或者发展
作用力分析
●作用力分析是通过识别促进或者妨碍变革的各种 力量，初步展示需要解决的变革问题。 推动力量 阻碍力量
•工作量/超负荷 •救火 •部门本位主义 •实权派的部门负责人Leabharlann Baidu•管理的正规化 •关于“过去好日子”的故事 •相互指责的文化 •服从
战略领导者的特质
●成功的战略领导者常常既具有个人魅力，对员工进行 有效激励，又能有效控制局面。
制定战略时，具有理解和详细分析的能力，又能高瞻远瞩； 为了使战略可信，不但对未来发展具有深刻理解，又能采 取行动，使预期的事情发生； 在挑战现状时，有公信力，带动员工参与变革，同时，允 许打破常规的做事方式； 在沟通战略时，有能力将比较复杂的战略问题融入到人们 容易理解的日常工作中 在巩固和实施战略时，在打破原有假设和做事方式的同时， 维持组织绩效
战略 人力资产 技术专长 传播技术 专长 控制 变革 侧重 战略分析与 人员培养 点 战略制定 制定控制程序 持续变革 与方法 依据控制标准 通过演讲、 进行监控，以 会议等进行 保证业绩统一 沟通与激励 性与可预知性 依据控制方法 变革机构、 保证业绩的统 坦诚面对变 一性 革 对变革认真监 这一方法的 督与控制 中心在于变 革
组织常规
●真正的战略变革就是要改变常规 ●常规——组织特定的“我们这里做事的方式”，这 种习惯常常会随时间的流失而持续，并引导员工延 续其认为应该的行为。 ●如果一个组织因为某种常规（特定的营销方式）取 得竞争优势时，这种常规被视为顺理成章的经验， 但如果市场变化或者产品出现变化时，需要变革， 此时，常规就成为一种严重的制约力量 ●战略管理者已经制定了新的战略，并认为已经向下 属解释了应该进行如何改变，但如果一些改变涉及 到常规，可能战略变革才刚刚开始——因为常规改 变是对员工已经形成的根深蒂固观念与假设的挑战
危机，快速 转型或者在 独断型文化 背景下
管理风格适宜性问题
●不同对象：涉及到重大利益相关方时，考虑教导与沟 通，而在对于组织内部的战略变革动员时，可以考虑 其他方法； ●不同过程阶段方法：需要激发积极性时，清晰的指令 合适，而在需要得到组织内部广泛的支持时，确定变 革的阻碍因素时，参与式更合适 ●参与式更适合循序渐进的变革，而根本性的变革时， 采用指令性 ●专门性、网络型或者学习型组织，需要参与式的变革 ●不同的管理风格需要不同的个性管理者匹配 ●不同管理者的管理风格的协调
需要解决的问题
●组织是否具有足够的实力、能力在需要进行变革范 围内实施变革，组织是否已经为此做好的准备？ ●是否有必要设计一个过渡型变革计划，以为组织实 施更大的战略变革做好准备？ ●环境是如何影响到战略变革方式的？
组织文化环境
●组织内所形成的组织常规、组织结构、组织控制 体系、以及标识、权利或者彼此之间的关系，都 将可能成为促进或者妨碍战略变革的重要因素；
风格
教导沟通
方法/ 方法/环境
简介会，假定组织内部对 战略形成了一致意见，并 信任组织的高层管理者 参与战略制定，和或者由 工作小组或者战略团队来 解决战略问题
优点
能够克服信息 不足或者错误 信息 增加对决策或 者过程的所有 权，提高决策 质量
缺点
需要大量时间， 方向或者进展情 况不明朗 大量时间，结果 常常局限在现有 组织范式之内 感觉到有被操控 的风险 可能存在着变革 不会接受的风险 成功率低
适用情况
循序渐进的 变革或者需 要很长时间 才能完成的 转型变革
合作参与
干预
由变革机构来协调/ 由变革机构来协调/控制， 指导、控制并 分派变革工作 参与 利用权威制定战略变革方 向与方法 通过公告、明显地利用权 利 明确、迅速
渐进式或者 无危机的转 型式变革 转型式
指令
强制命令
在危机状态下 可能有效
中层管理者
●作为战略变革的执行者，得不到大部分中层认可得变 革可能失败：其作用体现在
系统化的实施与控制； 当战略变革逐步展开时，根据各方的反应发挥解释与调节 作用 充当高层管理者与基层人员沟通的桥梁（常常了解组织的 常规，而这些常规往往成为变革的阻碍，并形成促进与妨 碍变革的范围，甚至在某些场景下，因为需要高层更好低 了解信息，可能暂时撤消一些中间管理层，此时管理者常 常会成为变革的阻碍） 对高层管理者提出建议