企业战略管理第十讲——战略变革
第10章 战略管理变革
第三节 战略变革的过程
（2）对变革的有意识的阻力 对变革有意识的阻力主要来自以下几个方面： 反对评价变革的必要性及性质，这些人往往采 用到处游说的方法来阻止最初的变革，从而使 变革夭折于萌芽状态；对变革缺乏承受能力， 这些人往往通过制造推迟变革的理由或转变变 革的方向，给变革制造人为阻力；出于个人利 益或集团利益，也会人为地制造阻力。除了上 述的几种办法外，还常常会采用攻击变革行动 者的办法。
第四节 战略变革的方式
一、战略渐变式 二、战略突变式 三、战略跳变式
图6-5 A集团BCG矩阵分析
第四节 战略变革的方式
一、战略渐变式
战略渐变式是指企业在相当长时期内，小 幅度、循序渐进地进行战略变革的方式。“渐 变”是各种持续性、演进性与累积性变化的统 称，这是以对现有系统的改进和完善为目的， 通过预先设计或谋划，在长时间里对内外压力 做出反应，在自然而然的过程中实现企业战略 的改变。
第四节 战略变革的方式
对于企业采用突变式的起因，可以是由组织挫 折造成的。由于内外环境变化导致企业经营遭受重 创，前途岌岌可危，甚至濒临破产的境地。企业在 紧要关头，果断进行战略变革，以扭转企业经营的 败局，使企业重新回到发展的轨道上。战略突变式 是将变革看作是一种短期的“突发”的企业战略转 型或转折过程。该变革方式本质上是一种适应性的 变革，是一种从量变到发生质变的快速分裂及连续 性的变革过程，这种涉及企业深层的、剧烈变革会 导致不可逆转的一种战略转变。
第三节 战略变革的过程
在许多方面，战略选择都是企业战略管 理的核心。根据企业的任务、目标与内外部 情况分析，战略制定者通常可以提出多个备 选战略方案，战略选择则旨在通过对各备选 战略方案的评估与比较，选定使企业能够最 好地实现任务与目标的行动方案。战略选择 的任务是为企业长期目标确定恰当的总体战 略和竞争战略目标的途径。
企业战略管理变革的内容表现有哪些
企业战略管理变革的内容表现有哪些企业战略管理变革的内容表现有哪些企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。
一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。
本文将结合国外知名企业的战略变革实践，分析成功管理企业战略变革的五种共同行为。
企业战略管理变革在实践过程中需要组建出自己的团队，在这个基础上对企业战略管理变革的整体进行规划，要选择适应性的变革模式，协调战略和资源的动态关系，有机结合人力资源管理和企业战略变革，培育发展企业战略学习机制。
，加强企业战略管理发展。
一、企业战略管理变革团队企业战略管理变革需要组建战略变革管理团队。
这个团队的灵魂人物是最高管理者。
最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略管理变革奠定坚实的领导力基础。
最高管理者的战略能力体现在以下内容中。
二、全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式企业战略管理变革模式划分为四种：反应性、预测性、能动性和超越性。
反应性模式由环境变化或企业经营危机引发，并意在跟随竞争规则；预测性模式受企业愿景变化的影响，并意在做竞争规则预测者；能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致，并意在制定新的竞争规则；超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起，并意在制定新的竞争规则。
企业管理战略变革当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对其战略变革模式的选择是权变的。
没有最优模式，只有最合适的模式。
格鲁夫在管理英特尔1985―1991年的战略变革时，总结了用来判断是否需要发动战略变革的"战略转折点"的分析方法，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。
格鲁夫认为战略转折点就是"企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。
这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，周正业老师，情绪管理专家，团队建设专家，南京师大文学学士、法学硕士，上海交大客座教授，历任美资跨国公司(安利中国)总部高级总监，欧洲最大培训公司合作讲师。
10.3战略变革 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
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四、如何进行战略变革
（一）战略变革的时机选择
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（二）战略变革的过程
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变革力量分析
1）外部力量 （1）市场的变化，如竞争者战略的变化、顾客需求的变化、企业资源的供应变化等。 （2）技术的变化。在现代社会中，技术进步是永续的，而科学技术的突飞猛进几乎为所有的管理 职能都带来了新的变化。 （3）环境的变化。环境是企业无法控制的，但会严重影响企业的命运。 2）内部力量 内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。变化的过程包括制定决策、沟通交往和人与人之间 的关系，这些过程中的任何事故或问题都可能产生变革的力量。员工思想波动、士气低落等是人员问 题的迹象，必须加以分析和判断。人与人之间、部门与部门之间的冲突反映了人与人之间相互作用中 的故障。
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确定变革的需要
信息是企业认为变革力量应该大小的依据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成 本信息是重要的内容，通过他们可以显示外部和内部力量。利润率下降、市场份额下降是 明显表明企业竞争力量减弱和需要进行变革的迹象。遗憾的是，在许多企业里，直到发生 了大的危机才认识到战略变革的必要。
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判断分析问题
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渐进式变革
三、战略变革的类型
渐进式变革
优点
•进度容易控制，前景也更容易预测，一般而言不会遇到太大的阻 力，比较容易实行。
缺点
•一是当事者只见过程不见结果，为变革而变革。 •二是这种变革只局限于局部的改革，影响整个进程的一小部分。 •三是为了保证渐进式变革成功会尽可能多地搜集信息，拖延变革行动 。
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激进式变革
激进式变革
优点
•对涉及组织的每一个要素同时进行变动，对组织的使命、任务、文 化及正式的组织结构进行重新调整。要想增加成功的机会，就需要 进行全方位的变革，即组织结构的变革要与新的人员培训活动、新 的组织文化和重新设计后的工作流程相适应。
第十章 战略控制与变革 《战略管理》
战略变革的类型
战略反应式
只有当利益受到威胁与挑战时，企业才不得不正视来自于企业 内外变革动因的挑战，并做出相应的反应。
特点：
1.该类企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟 随式的战略变革。
2.最大的好处是降低风险。
战略变革的类型
战略后应式
有些企业在面对着激烈的市场竞争时，管理者不仅缺乏未来的 发展战略，也从不进行旨在探索未来发展趋势的各种尝试。只 有当危机真正发生时，为了挽回不利的局面，企业才被迫无奈 地进行变革，而此时常常为时已晚。
战略控制与战略失败
战略失效的浴盆曲线
战略控制的类型
按控制时点分类
事前控制 事后控制 事中控制
一般而言，事前控制要优于事中控制、事中控制要优于事后控制，因 为事后控制只能防患未然，却无法挽救已经发生的失误
战略控制的类型
按控制点分类
财务控制 生产控制 销售规模控制 质量控制 成本控制
战略控制的过程
战略变革影响因素及实施模型
战略变革实施矩阵
在对影响企业组织变革成功的因素进行横纵向分析后，提出了 战略变革实施矩阵，以帮助管理者更好地设计和实施变革。
矩阵的纵轴3个变量是时间因素：序幕（PROLOGUE）、过 程（PROCESS）和未来 （PERSPECTIVE），简称3P。 矩阵横轴的5个变量分别是：共识（CONSENSUS）、投入（ COMMITMENT）、一致（CONSISTENCY）、确认（ CONFIRMATION）以及文化（CULTURE），简称5C。
平衡计分卡及其应用
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事 情，却无法评估组织前瞻性的投资。正是基于这样的认识，平 衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与 成长、内部流程、顾客、财务。
企业战略管理第十讲——战略变革
优点
简介会，假定组织内部对
战略形成了一致意见，并 信任组织的高层管理者
能够克服信息
不足或者错误 信息
参与战略制定，和或者由
工作小组或者战略团队来 解决战略问题
增加对决策或 者过程的所有 权，提高决策 质量
由变革机构来协调/控制， 指导、控制并
分派变革工作
参与
利用权威制定战略变革方 明确、迅速 向与方法
的资源能力是必须保留的。正规化的技术型企业中技术人员与 高层互动如何关系如何保留
多样性
组织内部员工群体及部门之间的在经验、观点、意见等方面的 相似程度——多样性更多地促进变革，而一致性可能阻碍
能力
实施战略变革的管理能力及个人能力如何——员工适用变革吗， 管理者是否具有变革的经验，曾经经过变革的员工更习惯变
● 参与式更适合循序渐进的变革，而根本性的变革时， 采用指令性
● 专门性、网络型或者学习型组织，需要参与式的变革 ● 不同的管理风格需要不同的个性管理者匹配 ● 不同管理者的管理风格的协调
战略变革过程中的各种角色
● 战略领导者 ● 中层管理人员 ● 外部人士
战略领导
● 变革管理常常与战略领导人所发挥作用直接相连。 ● 领导——对组织（或组织中团体）施加影响以实
● 其他工具也将产生重要的作用
组织常规
● 真正的战略变革就是要改变常规 ● 常规——组织特定的“我们这里做事的方式”，这
种习惯常常会随时间的流失而持续，并引导员工延 续其认为应该的行为。 ● 如果一个组织因为某种常规（特定的营销方式）取 得竞争优势时，这种常规被视为顺理成章的经验， 但如果市场变化或者产品出现变化时，需要变革， 此时，常规就成为一种严重的制约力量 ● 战略管理者已经制定了新的战略，并认为已经向下 属解释了应该进行如何改变，但如果一些改变涉及 到常规，可能战略变革才刚刚开始——因为常规改 变是对员工已经形成的根深蒂固观念与假设的挑战
战略管理课件第10章战略变革
10.2.3 使命或愿景动因
• 愿景（Vision）——经营理念+未来前景 愿景（Vision） 经营理念+
核心的经营理念： 核心的经营理念：界定了我们的主张是什么以及我们 为什么存在 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、渴望创 造的东西—— ——是那些需要经过明显的改变和发展才能 造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能 达到的东西 • 苹果公司——让每人拥有一台计算机 苹果公司——让每人拥有一台计算机 —— • 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 —— • 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 —— • 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界 索尼公司——成为最知名的企业， ——成为最知名的企业
7–18
战略管理： 战略管理：思维与要径
领导认为需要变革时， 领导认为需要变革时，企业就会产生变革 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化， 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化，变革 仍不会启动
GE——杰克韦尔奇 杰克韦尔奇 IBM——郭士纳 郭士纳 柯达——费舍尔 柯达 费舍尔
பைடு நூலகம்
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–17
案例分析
联想集团战略变革动因分析
7–4
其共同之处： 其共同之处： 企业都试图通过企业战略变革， 企业都试图通过企业战略变革，以 不断变化的行为方式来确保其市场 竞争地位， 竞争地位，并通过战略变革为企业 行为提供方向性的指导
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–5
战略变革
是企业为取得或保持持续的竞争优势， 是企业为取得或保持持续的竞争优势， 在企业内部及其外部环境的匹配方式正 在或将要发生变化时， 在或将要发生变化时，围绕企业的经营 范围、 范围、核心资源与经营网络等战略内涵 的重新定义， 的重新定义，而改变企业的战略思维以 及战略方法的过程
解读企业管理中的战略变革与转型
解读企业管理中的战略变革与转型在当今竞争激烈的商业环境下，企业面临着不断变化的市场需求和消费者行为，在这个快速变革的时代，企业管理者必须适应这种环境，积极进行战略变革和转型来保持竞争力。
本文将对企业管理中的战略变革与转型进行解读。
一、理解战略变革与转型的概念首先，我们需要明确战略变革和转型的定义。
战略变革是指企业为了适应外部环境的变化或内部发展需要，对原有的战略进行重大调整和变革。
转型则是指企业在原有业务基础上，通过改变自身的结构、流程、文化等方面，实现业务的转型和发展。
战略变革与转型是企业管理中的重要课题，既是挑战也是机遇。
通过战略变革和转型，企业能够适应市场需求的变化，提升竞争力，实现长期可持续发展。
二、战略变革与转型的动因企业进行战略变革与转型的动因多种多样，以下是其中一些常见的动因。
1. 市场环境变化：市场竞争激烈，市场需求和消费者行为不断变化，企业必须调整战略以适应新的市场环境。
2. 技术进步：科技的飞速发展，新技术的出现，使得企业不得不进行战略调整，以适应技术变革所带来的机遇和挑战。
3. 组织结构需要：随着企业发展壮大，原有的组织结构已经无法适应新的发展需求，需要进行转型来优化组织结构，提高运营效率。
4. 战略目标调整：企业的战略目标可能会因为各种原因而调整，例如市场份额的扩张、产品创新等，这就需要进行相应的战略变革和转型。
三、战略变革与转型的步骤战略变革与转型需要经过一系列步骤和流程，以下是一个常见的战略变革与转型的步骤。
1. 识别变革的需求：首先，企业需要识别当前面临的挑战和问题，明确变革的需求。
这可以通过市场调研、内部分析等手段来确定。
2. 制定变革战略：一旦变革的需求确定，企业需要制定变革战略。
变革战略应该明确变革的目标、范围、时间表等，同时也需要考虑到组织的资源和能力。
3. 有效的组织变革管理：为了确保变革的顺利进行，企业需要进行有效的组织变革管理。
这包括明确变革的责任人、制定变革计划、组织变革团队等。
企业战略变革
案例：长城电脑公司的“战略渐变式” 案例：长城电脑公司的“战略渐变式”。
在上市之初确立了“以PC为中心”和“立足 中间扩展两端”的纵向一体化战略。 在1999年的网络经济热潮中，公司融和“以 1999 Internet为中心”的战略变革内涵。 2001年在继续奉行“以网络为中心”战略的 同时，强调从“以产品为中心”向“以市场 为中心”、“以客户为中心”转移，进行战 略重新定位，推行专业化战略。
领导图景
技术变革
产品与服务 变革
战略与结构 变革
文化变革
市场
国际环境
渐进式变革
做事情不能一步 登天，也不能守 株待兔
渐进式变革的理论依据是:企业所处的环境 是一个简单的、稳定的封闭系统,企业所采取 的行动一般都会发生预期的结果,而不会受到 来自于外部事件的过多干扰;企业可以对其所 处的环境进行充分的分析,并且能够依据这种 分析制定出详尽的、可执行的战略方案;企业 能够对自己所采取的每一个行动的可能结果 有充分的了解。基于此,可以实现企业的发展 与绩效的提高。
Chapter 11 企业战略变革
企业战略变革动因 企业战略变革类型 企业战略变革过程
目的和任务
教学目的： 的动因、类型和过程
引导案例
一只其貌不扬的蛹变成了美丽的蝴蝶，这个 过程中究竟发生了什么？蛹在外表上静止不 动，但其内部进行着剧烈的变化，而且蜕变 之前要历经种种凶险，才能最终破茧而出、 翩翩起舞。 企业的竞争力要想得到不断的延续，就不得 不承受各种风险，进行必要的变革。
产品与服务变革
产品与服务变革是指一个企业输出的产品或 服务的变革。产品变革包括对现有产品的调 整或开辟全新的产品线。开发新产品的目的 通常是提高市场占有率或开发新市场、新顾 客。
企业战略变革与变革管理
企业战略变革与变革管理在当今充满竞争的商业环境中，企业要保持竞争优势，就必须与时俱进，并不断进行战略变革。
企业战略变革是指企业通过调整业务模式、运营策略以及组织结构等方面的变化，以应对外部环境的变化和内部发展的需要。
然而，战略变革并非易事，需要进行有效的变革管理才能确保变革的成功。
变革管理是指在战略变革过程中，对变革进行策划、组织、实施和控制，以确保变革达到预期目标的一系列管理活动。
变革管理的关键在于将变革纳入企业的日常运作，并在整个变革过程中保持透明度、沟通和协作。
首先，在战略变革之前，企业需要进行全面的战略分析，明确变革目标和范围。
这涉及到对市场环境的研究、竞争对手的分析以及内部资源的评估。
通过对外部环境和内部资源的评估，企业可以确定需要进行的战略调整和变革方向。
其次，变革管理需要建立一个有效的变革团队。
这个团队需要由能够领导变革的高层管理人员组成，并且应该代表各个业务部门和职能部门的利益。
变革团队的角色是制定变革计划、提供指导、支持变革过程中的决策和解决问题。
他们还应该促进各部门之间的合作和沟通，使得变革可以顺利进行。
接下来，变革管理需要确保透明度和有效的沟通。
变革是对组织的重大改变，往往会引起员工的不安和阻力。
为了使员工理解变革的意义和目标，变革管理需要制定并执行一个沟通计划。
这个计划应该包括适时的沟通方式和渠道，以及沟通的内容和频率。
通过透明的沟通，可以减少员工的不确定性和恐惧，增加员工对变革的支持和参与。
同时，变革管理需要为员工提供培训和支持。
在变革过程中，员工需要适应新的工作方式和流程。
为了确保员工顺利过渡，变革管理应该制定培训计划，提供相关的培训和支持，帮助员工适应变革带来的新环境和要求。
最后，变革管理需要持续监控和评估变革的效果。
这可以通过制定关键绩效指标和定期评估来实现。
通过对变革过程和结果的监控，企业可以及时发现问题并进行调整，以确保变革的顺利进行和达到预期的目标。
总之，企业战略变革是为了适应外部环境的变化和内部发展的需要。
企业战略变革
第一阶段：建立危机意识。考察市场和竞争形势； 找出并讨论危机、潜在危机或重要机会。
11.1企业战略变革动因
企业战略环境的变化 企业的成长
企业面临的变革压力
全球化 信息技术与计算机网络的发展 劳动力的性质发生改变 市场的冲击
案例：联想集团战略变革动因分析
环境动因。随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热 化”与PC利润的“稀释”又成为新的变革原因。
企业动因。联想因前期公司的快速发展，规模扩大， 从成长走向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有 一定的影响。
领导图景
技术变革
产品与服务 变革
战略与结构 变革
文化变革
国际环境 市场
渐进式变革
做事情不能一步 登天，也不能守
株待兔
渐进式变革的理论依据是:企业所处的环境 是一个简单的、稳定的封闭系统,企业所采取 的行动一般都会发生预期的结果,而不会受到 来自于外部事件的过多干扰;企业可以对其所 处的环境进行充分的分析,并且能够依据这种 分析制定出详尽的、可执行的战略方案;企业
能够对自己所采取的每一个行动的可能结果
有充分的了解。基于此,可以实现企业的发展 与绩效的提高。
案例：长城电脑公司的“战略渐变式”。
在上市之初确立了“以PC为中心”和“立足 中间扩展两端”的纵向一体化战略。
在1999年的网络经济热潮中，公司融和“以 Internet为中心”的战略变革内涵。
2001年在继续奉行“以网络为中心”战略的 同时，强调从“以产品为中心”向“以市场 为中心”、“以客户为中心”转移，进行战 略重新定位，推行专业化战略。
这种变革的优点是在有关人员对变革有充分的思想 和能力准备之后才开始实施变革方案,所以阻力较小; 缺点是实施缓慢而困难,变革的方向和过程也常常不 够清晰,且不能很好地解决企业战略变革的问题,但是 比强制性变革而言可以激发更强的责任心并减少阻 力。
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略 ppt课件
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领 导与战略
评审经理人员业绩的方法
– 将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量； – 分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应
令下属们惊诧而崇敬
作为变革的代 言人
是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士
环境敏感性 能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
团强
体
维
持
趋 向
弱
M
PM
pm
P
弱
强
目标达成趋向
图11-1 PM领导行为分析
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
实这一责任的核心队伍。
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章
领导与战略
领导
管理
对目标的态度
以一种个人的、积极的态 以一种非个人化的态度
度面对目标
面对目标
对工作的看法 对人的态度
倾向于主动寻求冒险
关心的是观点，以一种更 为直觉和移情的方式与他 人发生联系
倾向于把工作视为可以 达到的过程
喜欢与人打交道的工作
处理的问题 主要处理变化的问题
主要处理复杂的问题
采用的方法 看得见的工具和方法
千差万别
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
领导特质理论
表10-1 具有领导魅力的领导者的关键特点
关键特点 自信
远见
解释 对自己的判断和能力充满信心
有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差 距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识
• Fred Fiedler的综合领导权变模型
《企业战略管理(第四版)》电子课件 第10章 管理战略变革
为人们可能会认识到
自己被操纵了
明示的或暗 时 间 紧 急 而 且 变 革 的 迅速并能解决任何反抗 如果发起者激怒了某
示的强制 发起人有相当的权力
些人，就很危险
实例10-2 管理变革的领导风格：具有不 同领导风格的成功高级主管
不要混淆 希望之乡 指导但不要溺爱 专注投入和集体精神
（资料来源：Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes. 战略管理基础. 徐飞 译. 北京：电 子工业出版社）
第十章小结
人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的 压力、私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变 革基本上需要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行 为才能被再次冷冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的 技巧包括教育和沟通、参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和 拉拢以及强制等。每种方法都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使 用几种方法。更概括地讲，保持遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非 常重要。
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能够强化 “基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员与新进 人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些重要事件和著 名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
重点推荐文献
关于战略变革的两种不同的本质、战略变革的环境特性等战略本质问 题，可参考阅读：朱莉娅巴洛根，韦罗妮卡霍普黑利. 战略变革探 索（第2版）. 赵荣凯 译. 北京：中国人民大学出版社, 2007；格里约 翰逊，凯万斯科尔斯. 战略管理（第六版）. 王军, 等译. 北京：人民 邮电出版社, 2004。
企业战略变革的管理
企业战略变革的管理随着时代的发展和竞争的加剧，企业面临着不断变化的市场环境和业务挑战。
为了保持竞争力并提升企业发展，许多企业需要进行战略变革。
战略变革是指为了适应市场变化和实现长期发展目标，对企业的战略、组织结构、流程和文化等方面进行全面调整和改革的过程。
在战略变革中，有效的管理起着关键作用。
本文将探讨企业战略变革的管理方法和策略。
一、制定变革策略在进行企业战略变革前，企业需要先制定明确的变革策略。
变革策略应该与企业的长期发展目标相契合，并考虑到市场环境、竞争对手和内外部资源等因素的影响。
变革策略应该明确战略变革的目标和范围，同时提供相应的时间表和资源分配计划。
通过制定合理的变革策略，企业能够在战略变革中更加有序地进行管理。
二、明确变革愿景和沟通战略变革需要得到全员的参与和支持。
为了实现这一目标，企业需要明确变革的愿景和目标，并将其清晰地沟通给每个员工。
变革愿景应该能够激励员工参与变革，同时提供足够的信息和理由来解释变革的必要性和重要性。
有效的沟通可以消除员工的疑虑和抵触情绪，并激发他们积极主动地参与变革过程。
三、建立变革团队为了推动战略变革，企业需要成立专门的变革团队。
变革团队由各个职能部门的代表组成，他们应该具备战略规划、项目管理和变革管理等方面的专业知识和经验。
变革团队的主要职责是制定变革计划、监督变革进展并解决问题。
通过建立变革团队，企业可以更好地协调和管理不同部门之间的合作，确保战略变革的顺利进行。
四、培训和发展战略变革需要员工具备新的知识、技能和能力。
企业应该提供相应的培训和发展计划，帮助员工适应变革带来的工作要求和角色变化。
培训和发展计划应该与战略变革的目标和内容相匹配，既满足员工的实际需求，又能够提升员工的综合素质和能力。
通过有效的培训和发展，企业能够增强员工的变革适应能力，提高变革的成功率。
五、监测和评估战略变革是一个动态过程，企业需要不断监测和评估变革的进展和效果。
监测和评估应该包括对变革目标的达成情况、变革过程的顺利性以及员工对变革的接受程度等方面的指标。
公司战略变革的知识点(2篇)
第1篇一、引言随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
为了适应市场变化，提升企业竞争力，公司战略变革成为企业发展的关键。
本文将从公司战略变革的定义、重要性、类型、实施步骤和影响因素等方面进行详细阐述。
二、公司战略变革的定义公司战略变革是指企业在发展过程中，为了适应外部环境和内部条件的变化，对原有战略进行调整、优化和升级的过程。
它涉及到企业战略目标、战略重点、战略措施等方面的变革。
三、公司战略变革的重要性1. 提升企业竞争力：战略变革使企业能够适应市场变化，抓住机遇，降低风险，从而提升企业竞争力。
2. 优化资源配置：战略变革有助于企业合理配置资源，提高资源利用效率。
3. 激发员工潜能：战略变革能够激发员工的工作热情和创造力，提高员工综合素质。
4. 增强企业凝聚力：战略变革使企业形成共同的目标和价值观，增强企业凝聚力。
四、公司战略变革的类型1. 产品战略变革：包括产品创新、产品线调整、产品组合优化等。
2. 市场战略变革：包括市场拓展、市场细分、市场定位等。
3. 组织战略变革：包括组织结构调整、管理模式变革、人力资源变革等。
4. 文化战略变革：包括企业文化建设、价值观重塑、企业使命和愿景的调整等。
五、公司战略变革的实施步骤1. 诊断现状：分析企业内外部环境，找出企业存在的问题和不足。
2. 制定战略：根据企业现状和市场需求，制定新的战略目标、战略重点和战略措施。
3. 制定变革计划：明确变革的时间、进度、责任人和预算等。
4. 实施变革：按照变革计划，推进战略变革的实施。
5. 监控与评估：对变革过程进行监控，评估变革效果，及时调整变革措施。
6. 持续改进：根据市场变化和企业发展需求，不断优化战略。
六、公司战略变革的影响因素1. 外部环境：包括市场需求、竞争对手、政策法规等。
2. 内部环境：包括企业资源、企业文化、管理水平等。
3. 领导层：领导层的战略眼光、决策能力、执行力等。
4. 员工：员工的参与度、适应性、积极性等。
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代表 关注市场 找到正确的 通过系统 行为 关注技术变 人；创造有 与程序培 凝聚力文化 养与改善 化 技术专长 其他 日常经营 管理 者的 角色 下放战略制 在技术专 定权 长领域从 事工作， 进行管理
招聘/ 对管 下放或者委 招聘/培养 变革需要 理变 托 能够在当地 与技术专 革的 管理战略的 长方法相 影响 人员 一致
风格
教导沟通
方法/ 方法/环境
简介会，假定组织内部对 战略形成了一致意见，并 信任组织的高层管理者 参与战略制定，和或者由 工作小组或者战略团队来 解决战略问题
优点
能够克服信息 不足或者错误 信息 增加对决策或 者过程的所有 权，提高决策 质量
缺点
需要大量时间， 方向或者进展情 况不明朗 大量时间，结果 常常局限在现有 组织范式之内 感觉到有被操控 的风险 可能存在着变革 不会接受的风险 成功率低
适用情况
循序渐进的 变革或者需 要很长时间 才能完成的 转型变革
合作参与
干预
由变革机构来协调/ 由变革机构来协调/控制， 指导、控制并 分派变革工作 参与 利用权威制定战略变革方 向与方法 通过公告、明显地利用权 利 明确、迅速
渐进式或者 无危机的转 型式变革 转型式
指令
强制命令
在危机状态下 可能பைடு நூலகம்效
本章内容
就变革环境进行诊断 战略变革的类型 环境重要性 组织文化 作用力分析
管理风格与作用 变革机构的作用 战略领导人 中层管理者 外部人士 管理变革的具体方法 结构和控制 组织常规 象征性过程 政治过程 沟通 变革技术
管理变革过程
诊断变革环境
●战略变革的分析基础
为什么战略变革是必要的？（环境、能力、期望 的变化） 战略目标的基础出现变化（优势基础、业务范围） 发展方向与方法变化 实施战略的组织形态的变化
战略变革过程中的各种角色
●战略领导者 ●中层管理人员 ●外部人士
战略领导
●变革管理常常与战略领导人所发挥作用直接相连。 ●领导——对组织（或组织中团体）施加影响以实 现目标的过程。 ●战略领导一般指高层管理者，包括
具有个人魅力领导者：关心的是为组织勾画未来的前 景，并鼓舞人们实现这一前景。 机械式或者交易型的领导者，注重对系统的设计和对 组织活动的控制，所做的工作主要在于改善现状。
战略 人力资产 技术专长 传播技术 专长 控制 变革 侧重 战略分析与 人员培养 点 战略制定 制定控制程序 持续变革 与方法 依据控制标准 通过演讲、 进行监控，以 会议等进行 保证业绩统一 沟通与激励 性与可预知性 依据控制方法 变革机构、 保证业绩的统 坦诚面对变 一性 革 对变革认真监 这一方法的 督与控制 中心在于变 革
战略领导者关注变革的关键点
●强调个人对组织未来机会和制定整体战略的责任 （战略方法）； ●强调培养能够承担市场战略责任的人（人力资产方 法）； ●强调可以成为竞争优势的某一领域的专长； ●强调制定、沟通、监督控制措施，以保证统一的组 织行为和标准（匣子方法）； ●强调战略变革和对组织持续地再创造
战略领导方法
●按照变革过程涉及的范围，就组织当前范式是否需 要变更，分为转型式与重新调整
转型式：需要转变范式——企业以产品为中心转向以客 户需要为中心 重新调整：不需要转变范式——向原有客户提供新一代 产品
变革类型
变革范围 转型式 （范式改变） 变 革 性 质 重新调整 （范式不变） 进化式变革：组织范 式改变，需要比较长 的时间来完成。现有 认识转型的必要性， 之后进行规划设计， 确定变革时间，随着 环境变化调整战略— —学习型组织，可能 出现战略偏移，受到 原来常规的制约 适应性变革：现有范 式，逐步进行变革
组织常规
●真正的战略变革就是要改变常规 ●常规——组织特定的“我们这里做事的方式”，这 种习惯常常会随时间的流失而持续，并引导员工延 续其认为应该的行为。 ●如果一个组织因为某种常规（特定的营销方式）取 得竞争优势时，这种常规被视为顺理成章的经验， 但如果市场变化或者产品出现变化时，需要变革， 此时，常规就成为一种严重的制约力量 ●战略管理者已经制定了新的战略，并认为已经向下 属解释了应该进行如何改变，但如果一些改变涉及 到常规，可能战略变革才刚刚开始——因为常规改 变是对员工已经形成的根深蒂固观念与假设的挑战
●战略变革所面临问题的复杂性——范围、变 革程度、变革的阻碍、促进因素 ●需要对环境及其是如何作用进行分析
战略变革的类型
●按照变革的性质分类：渐进式的与一蹴而就式的。
渐进式的更有利于变革，因为这种变革可以为组织内员 工逐步建立起个人技能、常规与信念，有利于提高变革 效率并获得员工支持 一蹴而就式的变革在组织面临着危机，需要迅速改变其 发展方向——这种方式常常会因为打破组织的连续性与 一贯性，出现冲突
需要解决的问题
●组织是否具有足够的实力、能力在需要进行变革范 围内实施变革，组织是否已经为此做好的准备？ ●是否有必要设计一个过渡型变革计划，以为组织实 施更大的战略变革做好准备？ ●环境是如何影响到战略变革方式的？
组织文化环境
●组织内所形成的组织常规、组织结构、组织控制 体系、以及标识、权利或者彼此之间的关系，都 将可能成为促进或者妨碍战略变革的重要因素；
战略领导者的特质
●成功的战略领导者常常既具有个人魅力，对员工进行 有效激励，又能有效控制局面。
制定战略时，具有理解和详细分析的能力，又能高瞻远瞩； 为了使战略可信，不但对未来发展具有深刻理解，又能采 取行动，使预期的事情发生； 在挑战现状时，有公信力，带动员工参与变革，同时，允 许打破常规的做事方式； 在沟通战略时，有能力将比较复杂的战略问题融入到人们 容易理解的日常工作中 在巩固和实施战略时，在打破原有假设和做事方式的同时， 维持组织绩效
外部人士
●组织从外部引进一个新的主管：从全新的视角来审视 组织，不会受到组织过去的常规的制约，混合型主 管——不是组织主流文化的一部分，但对经营相关行 业、甚至类似公司的业务具有成功经验——更容易取 得成功； ●从组织外部引进管理层：有利于增加组织中的思想、 观点以及各种假设的多样化程度，有利于打破文化障 碍，丰富变革的经验——常常需要得到主管明显的支 持 ●外部咨询顾问：可以帮助制定战略或者战略变革规划， 目前更多被看成是变革过程中的协调人。
本章内容
●战略变革的范围 ●组织环境中对战略变革项目设计的影响 ●识别推动战略变革与阻碍战略变革的各种力量 ●管理变革的主要风格 ●战略领导人、中层管理者与外部人士在战略变革中 的作用 ●如何利用组织常规和标识的管理促进战略变革 ●理解政治过程如何促进变革 ●管理战略变革过程中不同沟通形式的重要性
时间、范围、保留程度、多样化水平、能力、 实力、准备程度、权力
环境特性
时间 范围 保留程度 多样性 能力 实力 准备程度 权力
需要以多快的速度完成变革——面临危机的组织需要在短期内 需要以多快的速度完成变革——面临危机的组织需要在短期内 尽快进行变革，技术重要变革的关键时刻要求快速变革 需要什么程度的变革——环境变化带来的压力是全方位的，还 需要什么程度的变革——环境变化带来的压力是全方位的，还 是仅仅是某些业务或者部门，这些单位的变化是否影响到整体 需要保留哪些组织资源与组织特点——哪些作为组织发展基础 需要保留哪些组织资源与组织特点——哪些作为组织发展基础 的资源能力是必须保留的。正规化的技术型企业中技术人员与 的资源能力是必须保留的。正规化的技术型企业中技术人员与 高层互动如何关系如何保留 组织内部员工群体及部门之间的在经验、观点、意见等方面的 相似程度——多样性更多地促进变革，而一致性可能阻碍 相似程度——多样性更多地促进变革，而一致性可能阻碍 实施战略变革的管理能力及个人能力如何——员工适用变革吗， 实施战略变革的管理能力及个人能力如何——员工适用变革吗， 管理者是否具有变革的经验，曾经经过变革的员工更习惯变 进行战略变革所需资源在多大程度上能得到满足——财务资源、 进行战略变革所需资源在多大程度上能得到满足——财务资源、 管理者的时间与精力 员工是否为进行战略变革做好了准备——员工的思想认识，中 员工是否为进行战略变革做好了准备——员工的思想认识，中 层态度 战略变革领导人有多大权力来实施变革
渐 进 式
进化式变革
适应性变革
革命式变革 ：重大快速 的改变，范 式改变，常 常在面临着 极大危机时 出现
一 蹴 而 就 式
革命式变革
重组式变革
重组式变革：速度很 快，组织内部出现一 系列变化，但不改变 组织范式
环境的重要性
●变革的大环境对变革是否可以取得成功具 有重要的影响，对于一个大型公司与一个 新建立起来的公司而言，在战略变革过程 中可能会因为规模、文化常规、对创新的 认知和权力的认知等方面的区别出现较大 的差异。 ●变革的环境不是宏观环境，主要涉及到如 下因素
不受原有文化的影响，更冷静与客观 传递一种对变革重视的信号，说明这些战略行为往往是不 可撤回的——咨询是一种承诺，高费用的投入
管理战略变革的工具
●对战略变革进行管理的工具，常常是与文化网外圈 的内容相关的，那些构成与维护组织做事方式与现 有范式的因素，也能够成为改变这两者的工具
结构与控制体系； 组织常规 象征性过程 权利与政治过程 沟通战略变革
中层管理者
●作为战略变革的执行者，得不到大部分中层认可得变 革可能失败：其作用体现在
系统化的实施与控制； 当战略变革逐步展开时，根据各方的反应发挥解释与调节 作用 充当高层管理者与基层人员沟通的桥梁（常常了解组织的 常规，而这些常规往往成为变革的阻碍，并形成促进与妨 碍变革的范围，甚至在某些场景下，因为需要高层更好低 了解信息，可能暂时撤消一些中间管理层，此时管理者常 常会成为变革的阻碍） 对高层管理者提出建议
开篇案例
第十章 管理战略变革
宋铁波
战略管理
第2页
战略变革是？为什么要管理？