流程精细化管理
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36
二、流程的精细化管理
（3）再固化：
流程经过优化之后，要在员工中不折不扣地
执行，通过不断的追踪、考核员工的掌握情况，达
到在无意识状态下自动自发执行的境界。
固化 优化
持续改进：固化和 优化是个不断循环 的过程，但又不是 随意变动的过程。
37
二、流程的精细化管理
6、流程的E化--流程与ERP的关系
9
一、流程使管理落地
2、 流程的四大作用
流程作用之一：复制能人
—— 实现个人能力向组织能力的转变
落后的企业在层层寻找个人英雄，左膀右臂， “能”人走了或企业做大了，工作就受影响。 优秀的企业靠打造人人可执行的流程系统， 人走了， 只有流程在，核心竞争力就在。
10
出差必备流程卡
（北京华派咨询公司温馨提示 : 用此卡 ——您可以略减出差所需要的东西， 但您绝不会遗漏应准备的东西。请将此卡置于旅行箱盖内保存）
结束
17
一、流程使管理落地
流程作用之四：提高效率
——投资回报大，效益提升快；
美国保险业巨子信诺公司曾经进行了20项的流程改 革，其结果是仅一年时间：“经营费用降低了42%，经 营周期缩短了50%，顾客满意度上升了50%；质量标准 提高了75%.”
(100/58)×(100/50) ×1.5×1.75=8.8 (倍)
流程管理（BPM) ——新的工作方式。彻 底改变传统的职能式管理模式，实现管理工作的 自动化运行； 企业资源计划(ERP) ——具体工具、信 息系统 ，建立在流程管理基础上的信息化管理工 具。 相互关系：
（ERP）要以（BPM) 为基础； （BPM) 要以 (ERP）为工具；
38
二、流程的精细化管理
比如是擦桌子，在哪擦，谁来擦，什么时候擦，用什么 擦，怎么擦，谁来检查擦的结果。（5W1H）
7
一、流程使管理落地
案例：麦当劳的经营模式
麦当劳，三十年增 长一亿倍，在120多个家 拥有33000家店。 麦当劳的优秀不在于 有多少天才，而是有良 好的流程系统。不管从 麦当劳走掉多少人，人 走流程在，核心竞争力 在。
内 衣 衬衣（秋衣）、秋裤、背心、内裤 （几套）； 动一下手：
衣 食
外衣 鞋袜
正装、领带（几套）、休闲装、大衣、外衫（ T恤）； 皮鞋、休闲鞋、袜子（几双）；
个人理容 毛巾、洗、漱、梳、护肤、指甲钳、手纸； 请你把出差时常需要准备的物品 住 男士专用 剃须刀（充电器）； 女士专用 化妆、防晒、卫生用品等； 列个清单…… 行
制度：所描述的是要怎么做、不这样做怎么处臵
的问题。
流程：明确由谁来做、具体怎么做的规定，从人
员、时间、空间、内容、方法、部门和岗位之间衔接各 个环节给于具体、明确、全面的规范，易于操作、检查、 落实。
制度—“不准怎么做”， 是用来—坚持、守住的; 流程—“必须这么做”， 是用来—行动、执行的!
20
一、流程使管理落地
8
无论何时、 无论何地、 无论何人来操作， 产品无差异。
——麦当劳生产方式
海尔企业管理流程再造
海尔通过流程优化，建立内部客户管理——上下工序和 岗位之间相互咬合，无缝对接。通过以客户为中心的流 程再造，奠定了持续发展的管理基础。
1998年8月，华为耗资一亿美元，历时5年，与IBM公司 合作启动了管理流程变革。使得华为不仅成为中国高科 技民营企业“领头狼”，世界 500强的 397位。
日本行政大楼的趣闻
35
二、流程的精细化管理
（2）再优化：
第二个步骤就是要主动收集企业中各个阶层的 员工对流程的看法、改进的意见。优化的过程要定期 进行，例如一年一次。
通过以下五个方面去思考或者分析：
1、这个步骤非得进行吗？ 2、这个步骤非得由这个人来执行吗？ 3、这个步骤非得在当前的地点进行吗？ 4、这个步骤非得按当前的顺序进行吗？ 5、这个步骤非得按当前的方法进行吗？
32
二、流程的精细化管理
（2）流程梳理： 从客户满意的价值倒推，分析 “服 务、销售、加工、采购、设计” 等创造价 值的基本活动和辅助活动，哪些增值，哪 些是无效活动；
（故事— 草坪，活动价值的位移）
33
二、流程的精细化管理
（3）流程优化：（ESEIA）
清除——Eliminate
简化——Simply
流程精细化管理
高级管理咨询师 高级培训师
1
王教授：
清华大学EMBA班、总裁班客座教授 中国企联管理咨询委员会执行委员； 国家注册高级管理咨询顾问； 北京时代光华特聘高级讲师；
二十多年的大中型国有企业、民营企业管理工 作经历，曾担任企管部长、销售总监、总经理等职； 十多年的管理咨询工作经验，实战型流程专家； 担任多家公司的管理咨询顾问。
大禹治水的思想：
-----------------------------
大禹治水策略是“疏 导”，而以前黄帝治水是 “死堵”，最大差异在 于管理思想的差异。
制 度
制度是道路两边的电网 流程是达成目标的道路
流 程
制 度
方向\速度\车道
21
4、流程使执行力落地 1）目前企业的两种执行力状态：
A、对于尚未成熟的民营企业，主要是执行力 不足，至上而下工作一级级打折扣，一项工作如果 没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任
25
二、流程的精细化管理
1、企业的三大核心流程
运营流程：正确的做事 战略流程： 做正确的事
人员流程：用正确的人
26
Leabharlann Baidu
二、流程的精细化管理
（一）人员流程--用正确的人
有了流程，“疑人可用，用人可疑”； 适当的人放在适当的岗位上；（内部人才市场） 用人首先要训练人；
用正确的人，首先是正确的培养人；
采用学以致用，立竿见影的训练方式。
故事： 国民党某副军长刘玉璋是这样训练士兵的；
27
二、流程的精细化管理
（二）战略流程--做正确的事
1、“三维定位”：
——做你想做，
——做你能做， ——做你该做！
做你想做
做你该做
做你能做
28
二、流程的精细化管理
（三）运营流程--正确的做事
紧 迫 性
C D
不重要 紧迫
增加——Establish
整合——Integrat
自动化——Automate
重在“接口”——部门之间、岗位之间的对接环节。
34
二、流程的精细化管理
5、流程运转的“三步骤”
（1）先僵化：
流程做好先冻结起来，坚决的贯彻执行。这 个过程不容许他人品头论足，不允许轻易的提意见， 执行三到五个月之后再让提意见。 很多企业的流程为什么导入不进去，就是因为 一开始就力求完美，给所有的人留下了一个“改进” 空间。因此，流程导入时“执行”要狠，要有力度。
5
一、流程使管理落地
1、 什么是流程
2、流程的四大作用 3、流程与制度的关系
4、流程使执行力落地
6
一、流程使管理落地
1、什么是流程？
《牛津词典》里：流程是指一个或一系列连续有规律的 行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果 的实现；
流程：就是管理行动的路线，包括做事 情的内容、顺序、方法、标准。
水杯、茶叶、水果；
保健 工作 游玩
车、机票、身份证、现金、信用卡、手机（充电器）、雨伞、地图 特定药、感冒药、外伤药、器械； 资料、名片、笔记本电脑、 U 盘（移动硬盘）、手表、眼镜 ； 照相机、摄像机（电池、充电器） ；
11
一、流程使管理落地
流程的魅力就在于把 1 个人的优秀变 成100个、1000个、10000个人的优秀：
2
引题：传统管理与科学化管理的差距
“神七”上天、神八对接，全国人
们鼓舞欢庆，外国友人为之祝贺并问道：
“中国人太伟大了，但是为什么“神
七” 、“神八”可以上天，可你们连一
个螺丝钉就制造不好呢？”
——为什么
流程案例：某宴会厅的火灾：消防验收三年了没汇报，损失200万。
3
为什么美伊战争 一开始就决定了战争的胜败？
实现流程管理，就是把常规的，重复的、固定的职 能固化，不必请示上级。
流程是解放管理者的革命！
13
一、流程使管理落地
案例：
“死亡之箭”
谁的责任?
市政？公安？电力？电信？
—流程!
郑州人伟大的发明 ——经纬路
14
一、流程使管理落地
流程作用之三：消除浪费
——精简非增值活动, 提高工作效率； 消除重复的活动 消除等待的时间 消除过量的产出（万狮京华3.13） 消除不必要的审批、协调 消除缺陷、返工、故障
16
流程例举3： 某公司员工招聘流程
总裁/分管领导 部门负责人
开始 提出本部门 人员需求
人力资源部
是否编 制内 Y
N
N 结束 审批 Y 员工内部 招聘流程 Y 面试，确定 是否录用 面试，确定 是否录用 是否中 层以上 可否内 部调配 Y N 公开招聘
应聘者初步 面试
N
定薪发放录用 通知单 归档 员工报到
现象： 谁能干，给谁干； 谁好说话给谁干， 用贯谁，给谁干，
22
4、流程使执行力落地
B、对于较为成熟的国有企业，缺乏科学的 运作模式，下级只对部门科层领导负责，层层请示， 层层审查，层层自成一体，单看很有执行力，总体 却形不成合力，效率十分低下。对外没有竞争力。 现象： 工作吃大锅饭，为公司作出了贡献的人往往得不 到提拔，而那些没有能力、擅长溜须拍马的人却 平步青云。
现代化战争中：
美军：信息化 精确制导炸弹 B52轰炸
机、隐形飞机 航空母舰 机械化部队… 伊拉克军：步兵、长枪、普通坦克；
现代商战中：
为什么有的企业强大无比？有的企业不堪一击？
系 统 强 才 是 真 的 强!
4
课程目录
一、流程使管理落地
二、流程的精细化管理 三、流程运行的保障体系
四、流程运用实操案例
15
一、流程使管理落地
案例：东京建屋的会议流程
国内某企业300人10个楼盘，东京建屋60人40个楼盘； ——差距在哪？ 拿开会举例，一个项目规定开 8个会议，全是规定好的： 开会时间：有的按时间排、有的按进度排； 与会人员：谁参加，谁不参加；（成本） 会议准备：哪些材料提前发到手里，提前几天； 会议议程：谁主持、谁报告、哪几项； 会议输入：进入哪些议题； 会议输出：得出哪些结果； 会议时间：几点开始，几点结束。
A B
重要 紧迫 重要 不紧迫
不重要 不紧迫
重要性
流程就是做重要而不紧迫的事！
29
二、流程的精细化管理
2、企业运营流程的价值链
战略 流程 业 务 流 程 管 理 流 程 战略 / 规划 / 创新 / 品牌 / 企业文 化
采 仓 技 调 生 质 成 配 销 售 购 储 术 度 产 检 品 送 售 后 企 人 财 行 业 力 务 政 信 资 会 后 息 源 计 勤 管 管 管 管 理 理 理 理
一人经验， ——大众受用； 一时制定， ——永久得益！
中德聘请的牛厂长……
12
一、流程使管理落地
流程作用之二： 解放老板
——权责明确，管理者只做例外事；
很多企业往往一个人很能干，但是要很多人、很多部门协 调完成一件事情，就变的非常的困难。要开很多的协调会， 要层层请示上报。导致企业的低效。 因此，很多领导把80％的精力放在处理企业日常事务中， 把20％的精力放在思考企业经营发展上。（培训没时间）
23
课程目录
一、流程使管理落地
二、流程的精细化管理 三、流程运行的保障体系
四、流程运用实操案例
24
二、流程的精细化管理
1、企业的三大核心流程 2、企业运营流程的价值链体系 3、流程设计的“三化”原则 4、流程导入的“三部曲” 5、流程运转的“三步骤” 6、流程E化-与ERP的关系 7、流程的分类 8、如何画流程图和进行流程描述 9、流程编制中易出现的问题
华为亿元买流程
在万科，流程告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不 是应该向何人请示。万科被称为中国地产行业的“黄埔 军校”，正是流程化管理的结晶。
万科的流程高于一切
联想渐进式流程化管理
联想通过改变工作方式重塑企业的工作活动体系进行全 面、 系统的业务流程再造，快速缩小了与国际领先企业 的距离，成为我国高科技企业的典范。
流程提升效率的作用绝不是缓慢的、渐 进的，而是飞跃的、戏剧性的！
18
一、流程使管理落地
归纳语：
流程管理实质就是傻瓜式管理。 就是对凡是企业常规、重复做的事， 把过程记录下来，并加以研究分析、 改进完善，固定下来。让“傻瓜”都 能执行得了，执行得对，执行得好！
19
一、流程使管理落地
3、流程与制度的关系
客 户
30
二、流程的精细化管理
3、流程设计的“三化”原则 标准化（Standardization） 简单化（Simplification） 专业化（Specialization）
31
二、流程的精细化管理
4、流程导入的“三部曲”
（1）流程浮现： 就是将现有的隐形流程从脑袋里浮现 到纸 上，用文字表达出来；
二、流程的精细化管理
（3）再固化：
流程经过优化之后，要在员工中不折不扣地
执行，通过不断的追踪、考核员工的掌握情况，达
到在无意识状态下自动自发执行的境界。
固化 优化
持续改进：固化和 优化是个不断循环 的过程，但又不是 随意变动的过程。
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二、流程的精细化管理
6、流程的E化--流程与ERP的关系
9
一、流程使管理落地
2、 流程的四大作用
流程作用之一：复制能人
—— 实现个人能力向组织能力的转变
落后的企业在层层寻找个人英雄，左膀右臂， “能”人走了或企业做大了，工作就受影响。 优秀的企业靠打造人人可执行的流程系统， 人走了， 只有流程在，核心竞争力就在。
10
出差必备流程卡
（北京华派咨询公司温馨提示 : 用此卡 ——您可以略减出差所需要的东西， 但您绝不会遗漏应准备的东西。请将此卡置于旅行箱盖内保存）
结束
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一、流程使管理落地
流程作用之四：提高效率
——投资回报大，效益提升快；
美国保险业巨子信诺公司曾经进行了20项的流程改 革，其结果是仅一年时间：“经营费用降低了42%，经 营周期缩短了50%，顾客满意度上升了50%；质量标准 提高了75%.”
(100/58)×(100/50) ×1.5×1.75=8.8 (倍)
流程管理（BPM) ——新的工作方式。彻 底改变传统的职能式管理模式，实现管理工作的 自动化运行； 企业资源计划(ERP) ——具体工具、信 息系统 ，建立在流程管理基础上的信息化管理工 具。 相互关系：
（ERP）要以（BPM) 为基础； （BPM) 要以 (ERP）为工具；
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二、流程的精细化管理
比如是擦桌子，在哪擦，谁来擦，什么时候擦，用什么 擦，怎么擦，谁来检查擦的结果。（5W1H）
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一、流程使管理落地
案例：麦当劳的经营模式
麦当劳，三十年增 长一亿倍，在120多个家 拥有33000家店。 麦当劳的优秀不在于 有多少天才，而是有良 好的流程系统。不管从 麦当劳走掉多少人，人 走流程在，核心竞争力 在。
内 衣 衬衣（秋衣）、秋裤、背心、内裤 （几套）； 动一下手：
衣 食
外衣 鞋袜
正装、领带（几套）、休闲装、大衣、外衫（ T恤）； 皮鞋、休闲鞋、袜子（几双）；
个人理容 毛巾、洗、漱、梳、护肤、指甲钳、手纸； 请你把出差时常需要准备的物品 住 男士专用 剃须刀（充电器）； 女士专用 化妆、防晒、卫生用品等； 列个清单…… 行
制度：所描述的是要怎么做、不这样做怎么处臵
的问题。
流程：明确由谁来做、具体怎么做的规定，从人
员、时间、空间、内容、方法、部门和岗位之间衔接各 个环节给于具体、明确、全面的规范，易于操作、检查、 落实。
制度—“不准怎么做”， 是用来—坚持、守住的; 流程—“必须这么做”， 是用来—行动、执行的!
20
一、流程使管理落地
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无论何时、 无论何地、 无论何人来操作， 产品无差异。
——麦当劳生产方式
海尔企业管理流程再造
海尔通过流程优化，建立内部客户管理——上下工序和 岗位之间相互咬合，无缝对接。通过以客户为中心的流 程再造，奠定了持续发展的管理基础。
1998年8月，华为耗资一亿美元，历时5年，与IBM公司 合作启动了管理流程变革。使得华为不仅成为中国高科 技民营企业“领头狼”，世界 500强的 397位。
日本行政大楼的趣闻
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二、流程的精细化管理
（2）再优化：
第二个步骤就是要主动收集企业中各个阶层的 员工对流程的看法、改进的意见。优化的过程要定期 进行，例如一年一次。
通过以下五个方面去思考或者分析：
1、这个步骤非得进行吗？ 2、这个步骤非得由这个人来执行吗？ 3、这个步骤非得在当前的地点进行吗？ 4、这个步骤非得按当前的顺序进行吗？ 5、这个步骤非得按当前的方法进行吗？
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二、流程的精细化管理
（2）流程梳理： 从客户满意的价值倒推，分析 “服 务、销售、加工、采购、设计” 等创造价 值的基本活动和辅助活动，哪些增值，哪 些是无效活动；
（故事— 草坪，活动价值的位移）
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二、流程的精细化管理
（3）流程优化：（ESEIA）
清除——Eliminate
简化——Simply
流程精细化管理
高级管理咨询师 高级培训师
1
王教授：
清华大学EMBA班、总裁班客座教授 中国企联管理咨询委员会执行委员； 国家注册高级管理咨询顾问； 北京时代光华特聘高级讲师；
二十多年的大中型国有企业、民营企业管理工 作经历，曾担任企管部长、销售总监、总经理等职； 十多年的管理咨询工作经验，实战型流程专家； 担任多家公司的管理咨询顾问。
大禹治水的思想：
-----------------------------
大禹治水策略是“疏 导”，而以前黄帝治水是 “死堵”，最大差异在 于管理思想的差异。
制 度
制度是道路两边的电网 流程是达成目标的道路
流 程
制 度
方向\速度\车道
21
4、流程使执行力落地 1）目前企业的两种执行力状态：
A、对于尚未成熟的民营企业，主要是执行力 不足，至上而下工作一级级打折扣，一项工作如果 没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任
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二、流程的精细化管理
1、企业的三大核心流程
运营流程：正确的做事 战略流程： 做正确的事
人员流程：用正确的人
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Leabharlann Baidu
二、流程的精细化管理
（一）人员流程--用正确的人
有了流程，“疑人可用，用人可疑”； 适当的人放在适当的岗位上；（内部人才市场） 用人首先要训练人；
用正确的人，首先是正确的培养人；
采用学以致用，立竿见影的训练方式。
故事： 国民党某副军长刘玉璋是这样训练士兵的；
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二、流程的精细化管理
（二）战略流程--做正确的事
1、“三维定位”：
——做你想做，
——做你能做， ——做你该做！
做你想做
做你该做
做你能做
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二、流程的精细化管理
（三）运营流程--正确的做事
紧 迫 性
C D
不重要 紧迫
增加——Establish
整合——Integrat
自动化——Automate
重在“接口”——部门之间、岗位之间的对接环节。
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二、流程的精细化管理
5、流程运转的“三步骤”
（1）先僵化：
流程做好先冻结起来，坚决的贯彻执行。这 个过程不容许他人品头论足，不允许轻易的提意见， 执行三到五个月之后再让提意见。 很多企业的流程为什么导入不进去，就是因为 一开始就力求完美，给所有的人留下了一个“改进” 空间。因此，流程导入时“执行”要狠，要有力度。
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一、流程使管理落地
1、 什么是流程
2、流程的四大作用 3、流程与制度的关系
4、流程使执行力落地
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一、流程使管理落地
1、什么是流程？
《牛津词典》里：流程是指一个或一系列连续有规律的 行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果 的实现；
流程：就是管理行动的路线，包括做事 情的内容、顺序、方法、标准。
水杯、茶叶、水果；
保健 工作 游玩
车、机票、身份证、现金、信用卡、手机（充电器）、雨伞、地图 特定药、感冒药、外伤药、器械； 资料、名片、笔记本电脑、 U 盘（移动硬盘）、手表、眼镜 ； 照相机、摄像机（电池、充电器） ；
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一、流程使管理落地
流程的魅力就在于把 1 个人的优秀变 成100个、1000个、10000个人的优秀：
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引题：传统管理与科学化管理的差距
“神七”上天、神八对接，全国人
们鼓舞欢庆，外国友人为之祝贺并问道：
“中国人太伟大了，但是为什么“神
七” 、“神八”可以上天，可你们连一
个螺丝钉就制造不好呢？”
——为什么
流程案例：某宴会厅的火灾：消防验收三年了没汇报，损失200万。
3
为什么美伊战争 一开始就决定了战争的胜败？
实现流程管理，就是把常规的，重复的、固定的职 能固化，不必请示上级。
流程是解放管理者的革命！
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一、流程使管理落地
案例：
“死亡之箭”
谁的责任?
市政？公安？电力？电信？
—流程!
郑州人伟大的发明 ——经纬路
14
一、流程使管理落地
流程作用之三：消除浪费
——精简非增值活动, 提高工作效率； 消除重复的活动 消除等待的时间 消除过量的产出（万狮京华3.13） 消除不必要的审批、协调 消除缺陷、返工、故障
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流程例举3： 某公司员工招聘流程
总裁/分管领导 部门负责人
开始 提出本部门 人员需求
人力资源部
是否编 制内 Y
N
N 结束 审批 Y 员工内部 招聘流程 Y 面试，确定 是否录用 面试，确定 是否录用 是否中 层以上 可否内 部调配 Y N 公开招聘
应聘者初步 面试
N
定薪发放录用 通知单 归档 员工报到
现象： 谁能干，给谁干； 谁好说话给谁干， 用贯谁，给谁干，
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4、流程使执行力落地
B、对于较为成熟的国有企业，缺乏科学的 运作模式，下级只对部门科层领导负责，层层请示， 层层审查，层层自成一体，单看很有执行力，总体 却形不成合力，效率十分低下。对外没有竞争力。 现象： 工作吃大锅饭，为公司作出了贡献的人往往得不 到提拔，而那些没有能力、擅长溜须拍马的人却 平步青云。
现代化战争中：
美军：信息化 精确制导炸弹 B52轰炸
机、隐形飞机 航空母舰 机械化部队… 伊拉克军：步兵、长枪、普通坦克；
现代商战中：
为什么有的企业强大无比？有的企业不堪一击？
系 统 强 才 是 真 的 强!
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课程目录
一、流程使管理落地
二、流程的精细化管理 三、流程运行的保障体系
四、流程运用实操案例
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一、流程使管理落地
案例：东京建屋的会议流程
国内某企业300人10个楼盘，东京建屋60人40个楼盘； ——差距在哪？ 拿开会举例，一个项目规定开 8个会议，全是规定好的： 开会时间：有的按时间排、有的按进度排； 与会人员：谁参加，谁不参加；（成本） 会议准备：哪些材料提前发到手里，提前几天； 会议议程：谁主持、谁报告、哪几项； 会议输入：进入哪些议题； 会议输出：得出哪些结果； 会议时间：几点开始，几点结束。
A B
重要 紧迫 重要 不紧迫
不重要 不紧迫
重要性
流程就是做重要而不紧迫的事！
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二、流程的精细化管理
2、企业运营流程的价值链
战略 流程 业 务 流 程 管 理 流 程 战略 / 规划 / 创新 / 品牌 / 企业文 化
采 仓 技 调 生 质 成 配 销 售 购 储 术 度 产 检 品 送 售 后 企 人 财 行 业 力 务 政 信 资 会 后 息 源 计 勤 管 管 管 管 理 理 理 理
一人经验， ——大众受用； 一时制定， ——永久得益！
中德聘请的牛厂长……
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一、流程使管理落地
流程作用之二： 解放老板
——权责明确，管理者只做例外事；
很多企业往往一个人很能干，但是要很多人、很多部门协 调完成一件事情，就变的非常的困难。要开很多的协调会， 要层层请示上报。导致企业的低效。 因此，很多领导把80％的精力放在处理企业日常事务中， 把20％的精力放在思考企业经营发展上。（培训没时间）
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课程目录
一、流程使管理落地
二、流程的精细化管理 三、流程运行的保障体系
四、流程运用实操案例
24
二、流程的精细化管理
1、企业的三大核心流程 2、企业运营流程的价值链体系 3、流程设计的“三化”原则 4、流程导入的“三部曲” 5、流程运转的“三步骤” 6、流程E化-与ERP的关系 7、流程的分类 8、如何画流程图和进行流程描述 9、流程编制中易出现的问题
华为亿元买流程
在万科，流程告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不 是应该向何人请示。万科被称为中国地产行业的“黄埔 军校”，正是流程化管理的结晶。
万科的流程高于一切
联想渐进式流程化管理
联想通过改变工作方式重塑企业的工作活动体系进行全 面、 系统的业务流程再造，快速缩小了与国际领先企业 的距离，成为我国高科技企业的典范。
流程提升效率的作用绝不是缓慢的、渐 进的，而是飞跃的、戏剧性的！
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一、流程使管理落地
归纳语：
流程管理实质就是傻瓜式管理。 就是对凡是企业常规、重复做的事， 把过程记录下来，并加以研究分析、 改进完善，固定下来。让“傻瓜”都 能执行得了，执行得对，执行得好！
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一、流程使管理落地
3、流程与制度的关系
客 户
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二、流程的精细化管理
3、流程设计的“三化”原则 标准化（Standardization） 简单化（Simplification） 专业化（Specialization）
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二、流程的精细化管理
4、流程导入的“三部曲”
（1）流程浮现： 就是将现有的隐形流程从脑袋里浮现 到纸 上，用文字表达出来；