丰田现场生产管理方式
精益生产管理及丰田生产方式
多品种 切换时间长，
对应 切换后不稳定
零 库存
零 浪费
发现 真正 问题
大量库存造成成 本高、周转困难 ，且看不到真正 的问题在哪里
降低 “地下工厂”浪费 成本 严重，似乎无法
发现、无法消除
思考原则与方法
· 经济批量 · 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理 · 标准化作业
· 探求必要库存的原因 · 库存规模的合理使用 · 均衡化生产 · 设备流水化
2H工位轮换 自主质量改进 （多技能）
案例 组装线员工技能评价表
姓名 张惠妹
插件1 插件2 插件3
△
●
○
自动
插件 ●
焊接 组装1 组装2 检测
○
◎
◎
●
包装 ●
徐小凤 ●
○
◎
○
◎
○
△
多技能员工 金 庸 ○
△
●
△
◎
◎
韦小宝 ◎
○
○
●
F4
○
◎
●
○
◎
拉登 ◎
●
△
●
○
萨达姆 △
●
◎
●
○
◎
吕不备韦注：△—●计划学习○，○—基本掌握，◎—完全△掌握，○●精通 ●
The Competition Advantage Of A Lean Enterprise
精益企业的竞争优势
在三到五年的时间里
✓ 生产时间减少 90% ✓ 库存减少 90% ✓ 生产效率提高 60% ✓ 到达客户手中的缺陷减少 50% ✓ 废品率降低 50% ✓ 与工作有关的伤害降低 50%
……否则，要检查一下你在哪里做错了！
丰田生产方式之看板管理培训
丰田生产方式之看板管理培训丰田生产方式以其高效率和优质控制而闻名于世。
其中一个关键的管理工具是看板管理，被认为是促进生产流程顺畅进行的关键因素之一。
丰田通过看板管理培训来确保员工正确理解和运用该方法。
看板管理是一种用于控制生产流程的方法，其基本原理是通过使用卡片、标签或其他可视化工具来跟踪和记录物料和信息流。
这些卡片或标签被放置在工作站上，以指示下一步需要进行的工作。
当前工作完成后，工人会从工作站上拿走卡片，并将其放置在下一个工作站上，以通知下一个工人进行相应的工作。
看板管理的目标是实现产能、库存和流程的优化。
它可以帮助管理人员更好地理解和管理工作流程中的瓶颈，并及时采取措施解决问题。
通过使用看板管理，丰田可以及时发现并消除生产中的浪费，实现高效率和低成本。
为了确保员工正确理解和应用看板管理，丰田进行了针对该方法的培训。
在培训中，员工会学习以下内容：1. 看板的基本原理和作用：培训会介绍看板管理的基本概念，以及它在生产过程中的作用。
员工会学习如何使用看板来跟踪工作流程，并了解它们在流程改进中的重要性。
2. 看板的类型和应用：培训将介绍不同类型的看板，包括生产看板、运输看板和供应看板等。
员工会学习如何根据工作需求选择合适的看板，并将其应用于实际工作中。
3. 看板管理的实施方法：培训将详细介绍看板管理的实施步骤和技巧。
员工会学习如何正确设置和使用看板，以及如何识别和解决看板管理中的常见问题。
4. 持续改进：培训强调持续改进的重要性。
员工会学习如何通过使用看板管理来不断优化工作流程，并通过团队协作和问题解决技巧来改善工作效率。
通过看板管理培训，丰田确保员工能够正确理解和应用看板管理的原理和方法。
这样，他们可以更好地管理生产流程，提高效率和质量控制，进而提升整体生产效率和产品质量。
看板管理是丰田生产方式中非常重要的一项工具和方法，它为公司提高生产效率、减少浪费、优化流程做出了重要贡献。
丰田通过看板管理培训来确保员工正确理解和运用看板管理，从而使整个生产过程变得更加顺畅和高效。
详解丰田精益生产管理模式
供应链管理：需要与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的供应和质量
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面临的挑战与应对策略
挑战：市场竞争激烈，需要不断提高产品质量和降低成本
应对策略：采用精益生产管理模式，通过消除浪费、提高生产效率和产品质量来降低成本
挑战：员工素质参差不齐，需要提高员工的技能和素质
持续改进：不断改进生产过程，提高产品质量和生产效率
拉动原则：通过客户需求拉动生产，实现准时化生产
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和降低成本
减少浪费
减少动作浪费：通过改进工作流程和操作方法，减少不必要的动作和浪费时间
减少等待浪费：通过合理安排生产计划和流程，减少等待时间和空闲时间
减少不良浪费：通过提高产品质量和减少缺陷，降低不良率，减少浪费
04
价值流分析
识别产品或服务流程中的浪费
确定价值流中的关键过程和活动
制定改进计划并实施
持续改进并优化价值流
制定生产计划与目标
确定生产计划：根据市场需求和产能规划，制定合理的生产计划
设定生产目标：明确生产目标，包括产量、质量、成本等方面的要求
制定生产计划表：将生产计划细化为具体的生产计划表，包括生产时间、生产数量、生产批次等方面的信息
丰田生产方式（TPS）的诞生
精益生产管理模式的形成与发展
发展历程
起源：二战后日本汽车工业的崛起
1950年代：丰田生产方式的初步形成
1960年代：精益生产概念的提出
1970年代至今：精益生产管理模式的不断完善与创新
精益生产管理模式的核心理念
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和产品质量
丰田管理模式全集
丰田管理模式全集一、生产管理模式1、精益生产，改变世界的机器。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。
丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。
这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。
“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。
丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费；4.在原产品基础上加工过程中的浪费；5.库存造成的浪费；6.动作中的浪费；7.生产次品造成的浪费。
为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。
3、JIT“三及时”管理方式。
丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。
其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。
4、用眼睛看的管理工具。
丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。
再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。
丰田的管理方法
丰田的管理方法
丰田的管理方法主要包括以下几个方面：
1、拉动式准时化生产：这种生产方式要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。
它要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
2、全面质量管理：丰田强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时都注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，并培养每位员工的质量意识。
3、团队工作方法：在丰田，每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，从而提高工作效率。
4、并行工程：在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
除上述管理方法外，丰田精益管理的14项原则也是其管理方法的重要组成部分。
这些原则包括：管理层决策必须以长期哲学为基础；做到流动，批量规模越来越小，周期越来越短；使用拉力系统，越晚做决定越好；均衡工作，减少变化和减轻负担以消除不平衡；建立停
止并修复的文化；掌握规范以实现改善和授权于员工等。
汽车生产现场管理第二节 丰田生产方式的基本理念
通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标 最佳品质、最低成本、最短的准备、最佳安全性、
最高员工士气、最大限度地让顾客满意。
在必要JI的T 时间关生产于必要TPS的具以体人为内本容，被（人现称地自品働为质化管“理）运 数量的必筹要帷产品幄绝无瑕挑共疵战同自目的我标管理参交与叉者决训策练”张富使士问题夫显现提
丰田生产方式中其它“零”的概念也如此，
如：零损失、零故障等。），目视化管理，
停线制度等等。
9
比如：库存问题，库存就像水库中的水 平面，水位下的石头是内部问题：生产 能力问题、设备问题、生产线不平衡问 题、工艺问题、团队合作问题等等，这 些问题在库存水位高的时候，一下子就 埋在河底下，什么都看不见了。也就是 说，库存的高水位将掩盖生产过程中的 问题。因此，丰田生产方式追求“零库 存”是发现问题最有力的手段。
分化工人只有单一技能，导致生产率低落，不利于团 队合作。 丰田生产方式的“多技能工”制度，不但提升了生产 率，而且尊重人性的尊严。 另外，丰田生产方式中的合理化建议、创意改善提案 制度、人才育成、各种自主管理活动等，都是“以人 为本”原则的具体表现。 丰田认为人是创造价值的财富，他们有一个口号“造 钱、造物、造人”，甚至把“人才”写成“人财”， 这都充分体现其”以人为本”的理念。
14
丰田生产方式强调通过不断地改善，最终 实现“集小变以成大变，化不可能为可能” 的目的。持续改善活动主要借助于准时化 和“自働化” 生产，两者之间即相互制约 又相互促进的作用。也就是说，准时化 “自働化” 生产促使所有相关要素不得不 致力于进行持续的改善。
15
6.“以人为本”的原则
“以人为本”的理念是丰田生产方式的核心之一。 大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细
丰田生产方式的24个基本概念
1.丰田生产方式对丰田生产方式加以剖析，首先是“丰田式制造方法”。
首要的是在生产现场建立流水作业线。
它不像过去那样，把车床和车床、铣床和铣床，都集中在一起，而是按照工艺工序，把车床、铣床和钻床等一台一台地布置起来。
按照这种排列，从过去一人管一台机器过渡到一人管多台机器。
准确地说是一人管数道工序，以提高生产效率。
其次就是“看板”方式。
它是为了实现“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。
为了在需要的时间只得到需要的数量和需要的物品，“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作业信息而有效地发挥作用。
2.准时化如果能做到在需要的时间、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费，以及改善生产不均衡化的状态和管理不到位的现象，从而提高效率。
准时化是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎先生创造的。
他的继承者们发展了这种思想，总结为生产体系。
不仅要适时，而且要适量，这是关键的关键。
“准时化”和“自働化”思想构成了丰田生产方式的两大支柱。
3.自働化在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自働化”。
所谓“自働化”，是将人的智慧赋予机器的意思。
“自働化”这种思想的发端是从丰田公司的开山鼻祖-丰田佐吉先生的自动纺织机开始的。
丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，这是通过装有使机器能判断工作状态好坏的装置实现的。
丰田公司不仅把这种想法用于机器，而且也扩大到流水线上的操作者。
这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。
“自働化”的优点是，能够防止生产次品，制止过量制造。
此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。
4.目视化管理在“自働化”的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机床就立即停车。
这种考虑的基础来源于非常清楚地知道何处正常，何处不正常。
从质量上来说，就是要使存在问题表面化；从数量上来说，计划的进度要适宜。
这一切都应当做到用眼睛一看就立即明了的程度。
丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时,则不确认为看板卡已丢失不进行补卡,物控 员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中）,超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
零件箱（空箱）
0 35748 17283 1
0 3785478123 1 0 3 7584718231
未确认拉动单存放箱 已确认拉动单存放箱 空白拉动单存放箱
线旁货架
物流中心看板工作站
1. 物料控制员在规定时间（见附件1）从线旁收集看板卡 2. 把收集到的看板卡交到看板工作站 3. 扫描员按扫描看板卡规则（见附件2）扫描看板卡并生成看板拉动单（见附件3）； 4. 扫描员将生成的看板拉动单同看板卡1同放入相对应的“未确认拉动单存放盒”内； 5. 每1张看板卡代表1箱零件
物流中心看板工作站
拉动送料拖车
拉动送料员
10.若拉动送料员发现需配送的零部件没有标准包装：是缺件将看板卡交到运作办公室；不 是缺件及时通知翻包负责人进行及时翻包（看板卡不得交给翻包人员）,并填写无标准 包装反馈单（附件5）
11.每天物控员将运作办公室“已到货”盒内的看板卡取出,根据线上需求零件情况处理（线 上已有零件,将看板卡放入零件箱内）
丰田看板管理目视化管理课件
丰田看板管理与目视化管理
05
的未来发展
丰田看板管理与目视化管理的发展趋势
01 数字化转型
随着物联网、大数据和人工智能技术的快速发展 ，丰田看板管理和目视化管理将加速数字化转型 ，实现更高效、精准的管理。
02 智能化升级
借助智能化技术，实现实时监控、预警和自动调 整，提高生产过程的自适应性和灵活性。
通过使用看板、标签、标识等视觉元素，将复杂 的信息简单化、明确化，提高工作效率和操作准 确性。
丰田目视化管理的特点
标准化
通过制定统一的工作标准 和管理规范，使员工能够 明确工作要求，减少操作 失误。
透明化
通过视觉元素将管理信息 传递给员工，使员工能够 及时了解生产状况、质量 要求等信息。
简单化
通过简单的视觉元素和符 号，将复杂的信息简化为 易于理解的形式，方便员 工快速掌握。
02 某机械制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了设备维修的及时 性和准确性，减少了设备故障停机时间。
03 某电子制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了物料管理的精细 化，减少了库存积压和浪费。
03
丰田目视化管理
丰田目视化管理的定义
丰田目视化管理是一种以视觉感知信息为手段， 将现场管理、操作规范、工作标准等内容直观地 展现出来，使员工能够迅速了解和掌握工作要求 的管理方法。
03 绿色环保
随着全球环保意识的提高，丰田看板管理和目视 化管理将更加注重绿色生产，降低能耗和排放， 实现可持续发展。
丰田看板管理与目视化管理面临的挑战与机遇
挑战
如何应对数字化转型带来的数据安全和隐私保护问题， 以及智能化升级所需的高昂技术成本。
机遇
通过数字化转型和智能化升级，提高生产效率、降低成 本、增强企业竞争力，并满足市场对高品质、个性化产 品的需求。
丰田生产方式
丰田生产方式引言丰田生产方式，又称为“丰田生产系统”（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司在20世纪50年代开发和优化的一种生产管理体系。
TPS的核心目标是提高生产效率、降低生产成本，并确保产品质量达到更高水平。
丰田生产方式不仅在汽车制造业中广泛应用，而且已经成为了许多其他行业的管理模式的借鉴。
TPS的核心原则丰田生产方式的核心原则主要包括以下几个方面：1. 精益生产精益生产是丰田生产方式的基础理念之一。
其核心理念是通过消除浪费和不必要的活动，使生产过程更加高效和精确。
丰田秉承“只做必要的事情”的原则，并且不断优化生产流程，以确保每一步都是有效的，并且为顾客创造价值。
2. 即需生产即需生产是丰田生产方式的另一个重要原则。
即需生产是指基于顾客需求进行生产，而不是通过市场预测来决定生产数量。
丰田通过精确的生产计划和供应链管理，以确保在需要时可以及时生产和交付产品，避免过度生产和库存积压。
3. 质量管理质量管理是丰田生产方式的关键要素之一。
丰田注重质量控制和质量改进，通过全员参与，不断改进生产过程和产品质量。
TPS强调“做对的事情，做好的事情”，并通过精益六西格玛等质量管理工具来确保产品质量，以满足顾客的需求和期望。
4. 持续改进持续改进是丰田生产方式的核心原则之一。
丰田鼓励员工提出改进意见，并积极推动改进活动。
通过精益生产工具和方法，丰田不断寻求业务流程和生产效率的改进，以不断提高自身的竞争力。
TPS的工具和方法为了实现丰田生产方式的核心原则，丰田开发了一系列工具和方法来优化生产流程和管理业务。
以下是丰田使用的一些主要工具和方法：1. 精益六西格玛精益六西格玛是一种在丰田生产方式中广泛应用的质量管理方法。
它结合了精益生产的原则和六西格玛的统计技术，以减少变异性和改善质量。
通过识别和消除生产过程中的缺陷和浪费，精益六西格玛帮助丰田提高生产效率和质量水平。
2. 五S方法五S方法是一种用于工作场所管理和组织的方法，也是丰田生产方式中的重要工具之一。
丰田看板生产方式
"零库存管理"的典型一"丰田看板方式丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。
它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。
看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。
a〃"看板管理"的原理（图1）任务下达任务下达任务下达任务下达完成BM 完成BP 完成BM 完成B或图1"看板"原理示意图由图1可以看出，"看板管理"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。
生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。
在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。
b〃"看板管理"的过程日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示：图2"丰田看板管理系统"运作示意图图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。
各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。
当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。
丰田生产方式及其十大根本特征
丰田生产方式及其十大根本特征丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司所采用的一种管理生产方式。
TPS是丰田成功的关键之一，也是丰田汽车公司在汽车行业中取得重大竞争优势的基础。
以下是TPS的十大根本特征：1.按需生产：TPS通过精确的计划和预测市场需求，在最短的时间内生产出产品，并减少库存水平。
丰田不会生产超出市场需求的产品，以避免库存积压和浪费。
2.人性化管理：TPS注重员工的工作满意度和自主权，鼓励员工提出问题，并参与到问题解决的过程中。
丰田鼓励员工进行持续的改进，为员工提供培训和发展机会。
3.零缺陷：TPS追求零缺陷的目标，通过减少浪费和优化生产流程，确保产品质量的一致性和稳定性。
丰田强调每个员工都是质量控制的检查员。
4.超市式管理：TPS引进了“超市式”管理概念，即以产品的实际需求为基础，将物料和零件存放在相应的位置，并保持适当的库存水平。
这种方式可以提高生产效率和减少浪费。
5.紧凑型生产布局：TPS采用紧凑型生产布局，将生产设备和工作站安排在紧密相连的区域内。
这有助于减少运输时间和距离，提高生产效率。
6.持续改进：TPS鼓励员工参与到持续改进的过程中，通过提出问题和解决问题来改善生产流程和工作环境。
丰田鼓励员工进行小规模的试验和改进，以寻求更好的解决方案。
7.小批量生产：TPS倡导小批量生产，以减少库存和生产周期。
丰田通过精确的计划和协调供应链，实现了小批量生产的目标，提高了生产效率和灵活性。
8.快速响应：TPS要求整个生产过程实现快速响应，使得丰田能够及时地回应市场需求的变化。
通过减少交通和等待时间，优化生产流程，丰田能够在最短的时间内生产出产品。
9.节约资源：TPS重视节约资源的原则，通过减少浪费和优化生产流程，实现资源的最大化利用。
丰田鼓励员工提出节约资源的建议，并将其纳入到生产过程中。
10.长期稳定：TPS注重长期稳定和持续发展。
精益生产丰田生产方式的八个基本理念
精益生产丰田生产方式的八个基本理念“丰田生产方式”历经几十年的发展和完善，已上升到理论高度的精益生产，并形成特色化的现场管理体系.其基本理念可概括为以下几点.(1）“利润源泉”理念精益生产关注通过不断地降低成本来提高利润。
它的观点是利润的源泉在于制造过程和方法.因制造过程和方法的不同,产生的成本会大不相同。
售价=成本+利润的“成本主义”思想已不能立足于竞争激烈的当今市场,应树立利润=售价-成本的“售价主义”观念,通过不断的现场以及业务改善，降低产品成本，确保企业利润.另外，精益生产方式的“利润源泉”理念也反映在评价尺度的使用方面。
精益生产方式主张一切以“经济性"作为判断基准。
强调高效率并不完全等于低成本，提高效率的目的是为了降低成本，不能造成将提高效率作为追求目标的错误导向.比如：就设备“稼动率”而言，按传统的“稼动率”定义大都是以该设备一天的实际生产产量，除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比，来表示设备运用效率的成果。
其结果，导致了不顾需求的增产现象。
然而,在精益生产方式中，“稼动率”是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。
因此，即使设备一直在运转，但如果运转的结果不能创造价值（比如：生产的产品没卖出去)，那么，其“稼动率”仍然为零.这种用实效来评价设备“稼动率”的方法，有助于引导大家去思考企业“利润源泉”的真正含义。
(2)“暴露问题”理念精益生产方式非常强调问题的再现化。
即将潜伏着的问题点全都暴露出来，以便进一步改善。
其中采用的手段主要包括：不许过剩生产，追求零库存，目视管理，停线制度等.过剩生产和库存的浪费与其他浪费是有本质性区别的。
因为这两者浪费因埋没其他真正的问题点，会阻碍对问题的实质性改善。
比如:本因业务流程以及协调机制设计的不合理,出现一些作业或业务的停滞等待现象。
这时,如果为了避免停滞等待的浪费进行过剩生产的话，反而把因业务设计不合理而造成的真正问题点给掩盖起来.另外，还有库存问题。
大野耐一的现场管理(解)
自働化“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量"，这是丰田生产方式上的根本理念。
“成本最小化”是许多企业向来在思量并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现,减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。
丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产”.大野先生有句名言, 明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是改善之魂。
特殊是那些工程师们,很容易局限在自己的言行或者是想法中。
不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来。
犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉.同为普通人，都可能浮现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的。
如果管理者能够先从自身做起，怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。
在种种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误,往往很容易让人信以为真。
即使某个人口中说着“我认为这样很好"，实际上也有可能是他的错觉。
面对这种情况，如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰。
为了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该时常让他们做各种尝试。
如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法，那末渐渐地，生产现场的人即使是上司,发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。
如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种浮现错误，坦诚承认的态度, 当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合.如是真的发现了上司的错误,下属就可以理直气壮的说“怎么样，你看！”这其实是一种自我鼓励。
一个一个地做，非常悠闲,不会感觉到累，而且与加班的工作连相同。
在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果,直到大家彻底理解、赞同为止.夸张地说,就是需要将执着的信念坚持到底。
丰田车的管理模式
丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。
建立看板体系就是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式。
这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。
强调实时存货依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量.全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。
这也是TOYOTA为何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。
许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。
举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。
丰田式生产管理不仅是生产管理的工具及技术，更是TOYOTA将理念付诸于行动的完美范例。
换句话说，丰田式生产管理反映出：1. 不浪费、保持高品质、专注于顾客需求，并且持续且不间断的找寻改善的方法；2. 成为最好的，每个人可以在工作岗位上，去强化工作效率，并且在所有工作流程上找寻更好的工作流程。
丰田生产(管理)方式
（１）要把生产过剩当作 浪费
（２）容忍制造过剩就会 发生新的浪费
生产过多造成库存增加， 掩盖问题，看不到需要改 善地方。
・增加托盘、箱子等。 ・增加搬运工人、叉车 ・建设仓库
成本降不下来
制造过剩的浪费产生的原因
１．担心机械故障、次品、缺勤等而超额生产。 ２．为了对应需求的变化而超额生产。 ３．错误的劳动生产率的提高，表面上的劳动生产率的提高。 ４．认为停止生产线是罪恶的思维方式。 ５．人和设备能力过剩。 ６．组织机制的弊端。
抓住发生异常的原因，杜绝再次发生 不能在早期发现产生异常的原因，无
同样的异常状况。
法防止再次发生。
省人
省力
2.1 完工之后自动停顿，自动判知 ～人的工作和设备工作的别离～
改善前
1人1台机器（手工送料）
人 的 工 作 设 备工 的作
1个循环
①②③④⑤ 让让取安启 设设下装动 备备加毛设 停回工坯备 下复物 来原品
JIDAOKA 自働化
具体推进方法
缩短 过程周期时间
减少停顿
发生异常后 停机、判知 加工完工后
停机
（1）小批量生产 （2）工序的流动化
（3）按照可售速度 进行生产
（4）拉动式生产和 后补充生产
（1）人的工作与设备 的工作分离
（2）不生产次品
・缩短换产时间 ・流动的简单化 ・整流化→专门化
→混流化 ・按照工序顺序布局设备 ・1个1个流动生产 ・节拍时间→标准作业
有效运转率 需要设备运转时，能够正常运转的 设备所占的比率。 理想状态是经常保持100%
７.個々の能率よりも全体の能率が重要
７.相对于个体的效率，整体的效率更为重要
划艇比赛
８.能率向上と労働強化は違う
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停滞的改 善
停滞分为 “工程等
工程等待 的改善
工程等待 就是指以
第1由于生 产装置造 工程的等 量化，之
第2在生产 管理中根 工程等待, 为了回避 故障原因 防止再发
第3制品不 良在次工
第4为了对 应计划的 变更为受 注生产的
第5由于稼 动时间的
第6仅为了 有安心感, 占仕挂的6 到8比例即 将此在库 封印,尽量
LOT等待 的改善
LOT等待是 指LOT全体 削减LOT等 待是减少 其他加工 LOT(10000 一般在工 程等待 这样的 话，受注 D ＞ P 等待能达 成此限制
工程改善 的总结 丰田生产
方式是在 搬运]的不 完全之处
主作业的
改善
“机械分
离人”机 拥有多台
多工程的 机械若折
旧，人数 机械低减
稼动率
作业改善
总结
丰田生产
方式是「 因此 对
于主作业
看板方式
机能 看板中有 作业指示 也就是说 「什么东 自动出来 情报结构 一般来说 各种各样 看板的规 则 １．不良 品不可往 ２．后工 程自己去 ３．后工 程领取量 ４．生产 平均化 ５．对看 板进行微 ６．工程 安定化
A工程
加工
自主检查 方式
A工程
加工・检查
顺次点检 检查方式
规格限界 值（制品 管理限界 值（作业
B工程 检查・加工
B工程 加工・检查
C工程 检查・加工
C工程 加工・检查
但是,为了 此方式在 再就是， 抽样检查 此期间工 数增加,因 人为错误 的防止 规制式--无法进入 注意式--响警报、
搬运的改 善
第二工程
第二储存 器
第一工程
①
第二工程
第一储存 器 ①．第一 储存器中
第二储存 器
②
③
第一工程
第一储存 器 ②．取下 生产看 ③．第二 工程中
④
第二工程 第二储存 器
⑤
第一工程
④．第一 工程看板 ⑤．第二 工程生产
第一储存 器
第二工程
第二储存 器
第一工程
第一储存 器
第二工程
第二储存 器
安全作业 安定的品 质 标准
手順 转换作业 手顺是否 作业内容 中的三无 必要的作 业内容作 交替型 工具 量 品质之类 的是否在
着眼点 有无取下 剩余部 有无提前 准备恰当 工具的种 类有无削 为何调整 有必要？ 有无丢失 螺母 螺 可否简单 操作化？ 是交换部 品好还是 能否量规 化 隔离 应用变更 工程变更
加工的改 善
采用什么 样的作法 若再次深 入性的考 （根据原 点的志向
检查的改
善
分别检査
（死亡诊 不良品：
只不过「 低减混入
不良即能
情报检查 （健康诊 将不良情 报传入加
限度值 规格限度 值---制品 管理限界 値---加工
规格限界 值 ＝ 在工程中 品质制作 有工程加 工利益检 考虑「分 别检查」 分别检查 变更为情 顺次点检 方式 前
作业的改 善
工程有加 工 检查 准备作业 准备作业 有安排交 安排交换 的技巧 １．分内 部安排和 内部安排--必须停 外部安排--在机械 使用摄像 机交换安
２．将内 部安排转
３．机能 的标准化 内部安排 的机能标
４．锁紧 工具的采 统一锁紧 工具做到
５．居间 治具的采 作成标准 化居间治
６．平行 作业的采 大型机械 中几人交
现场
现场改 善（生
工程的定 义
１．工 程改善
2．作 业改善
3．安 排改善
４．看 板方式
工程：将 各种材料 工程分为4 种作业内 加工---变 形、改变 检查---与 标准进行 搬运---位 置的变动 停滞---时 间上的经 注：停滞 又分为两 工程等待--在作业 LOT等待--LOT内除
工程改善--包括加
水すまし--指定看
储存器 --看板方
种类
领取看板
外注纳入 看板
看板
内容 棚番号 品名 数量
生产指示 看板
前工程名 後工程名 管理番号
领取看板
领取看板
生产指示 看板
信号看板
棚番号 品名
自工程名 管理番号
生产指示 看板
具体事例
生产指示 看板
领取看板
第一工程 的制品
第二工程 的制品
第一工程
第一储存 器
７．调整 的排除 将调整作 业切换为 设定作业 --- 一回 调整作业 --- 数回 调整是因 为无设定
８．机构 化的采用 再一次拧 紧油压的
内部安排和外部安 排混入
分为内部安排和外
部Hale Waihona Puke 排 第２步内部安排转移到外
部安排 第３步
改善内部安排和外
部安排 第４步
缩短转换 的确认表
目的 为了作业 轻松 简