精益战略管理及战略地图(完整版)
战略地图及平衡计分卡
1000元
第十五页，共18页。
·第1年70% 第3年90% 第5年100%
·100% ·100% ·100%
行动计划
行动方案
预算
·实施CRM系统 ·$×××
·质量管理 ·客户忠诚项 目
·周转期最优 化
·$××× ·$×××
·$×××
·地面员工培
训
·$×××
·完成员工安 排系统
·沟通项目
·员工持股计 划
·$×××
要素3
•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2 •如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)
第二页，共18页。
二、战略地图原理
1、战略(zhànlüè)地图——描述企业战略(zhànlüè)的工具
•战略地图是以四个维度目标（财务维度、客户维度、内部运营维度、学习成 长维度）为核心，通过分析这四个维度的相互关系而绘制的企业战略因果关系 图。 •战略地图各维度的目标需要转化为平衡记分卡的指标、目标值和关键工作任 务，从而(cóng ér)使战略落地。
愿景与战略(zhànlüè)
财务维度 为了财务成功，我们 目标 指标 目标值 行动方案 对股东应如何表现？
为了达成愿景，我们 对客户应如何表现？
客户维度
目标 指标 目标值
行动方案
为了满足客户和股东 ，哪些流程必须表现 卓越？
内部运营维度 目标 指标 目标值 行动方案
为了达成愿景，我们 如何维持变革与改进 的能力？
创新？”
第四页，共18页。
3、战略地图(dìtú)模板
财务(cáiwù) 维度
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值
六步绘制战略地图
六步绘制战略地图战略思考“战略困扰你，把它画成图”。
战略地图（Strategy Map）是实现战略制定者与执行者有效沟通的载体。
战略地图让我们有了衡量战略的基础和前提，它能有效地传达取得未来绩效的关键成功要素是什么，以及如何通过对客户服务、内部运营、学习成长等方面的关注来确保企业长期价值的实现。
开发一个企业的战略地图，可以按下列步骤进行：第一步，确定财务层面的目标，比如说股东期望五年之后销售收入能够达到八千万元，但是现在只达到二千万元，距离股东的价值预期还差六千万元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户层面的目标，要弥补财务目标的差距，要实现六千万元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现六千万元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；战略地图示例第六步，形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
总之，企业需要以战略地图为载体，就战略目标开展有效的全员沟通，实现战略的可视化管理，这就是描述战略，是实现有效衡量战略的基础。
作为企业的领导者，要能够依据战略地图，清楚明白地阐述企业未来3-5 年的战略意图及规划路径，即用因果连接的方式讲述一个战略故事，给全体员工描绘一个美好的蓝图，实现以战略地图为载体，沟通战略、达成共识、凝聚人心的目标。
精益战略管理及战略地图
确定战略目标：明确企业的长期目标和愿景，确定战略地图的核心内容
识别关键成功因素：分析企业成功的关键因素，确定战略地图的关键要素
绘制战略地图：将关键成功因素与战略目标联系起来，形成战略地图
制定行动计划：根据战略地图，制定具体的行动计划和实施步骤
监控和调整：定期监控战略地图的执行情况，根据实际情况进行调整和优化
融合实践：将精益战略管理与战略地图相结合，实现企业战略目标
实践案例：某企业通过精益战略管理与战略地图的融合实践，实现企业战略目标
战略地图：将企业战略目标分解为具体的行动计划
精益战略管理：通过持续改进，实现企业战略目标
精益战略管理与战略地图的应用案例
05
案例一：某企业的精益战略管理及战略地图实践
企业背景：某制造型企业，规模中等，产品种类繁多实施精益战略管理的原因：提高生产效率，降低成本，提高产品质量战略地图：包括客户需求、内部流程、学习与成长、财务四个方面实施过程： a. 客户需求：了解客户需求，优化产品设计，提高客户满意度 b. 内部流程：优化生产流程，提高生产效率，降低成本 c. 学习与成长：加强员工培训，提高员工技能和素质 d. 财务：提高企业盈利能力，降低成本，提高投资回报率a. 客户需求：了解客户需求，优化产品设计，提高客户满意度b. 内部流程：优化生产流程，提高生产效率，降低成本c. 学习与成长：加强员工培训，提高员工技能和素质d. 财务：提高企业盈利能力，降低成本，提高投资回报率实施效果：生产效率提高，成本降低，产品质量提高，客户满意度提升，企业盈利能力增强。
01
精益战略管理概述
02
定义与特点
精益战略管理是一种以客户需求为导向，通过持续改进和优化业务流程，实现企业战略目标的管理方法。
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
战略地图(2021整理)
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特•卡普兰〔RobertS.Kaplan〕和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
绩效-战略地图课件
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课02战略地图的作用 战略地图的内容战略地图实例 目录相关资料1990 1992 1993 1996 1996 20002004•平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。
突破性成果=描述战略 + 衡量战略 + 管理战略突破性成果=战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素） 如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡计分卡指标和重点目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工信息资本 组织资本团队合作领导力整体协调 文化学习与成长层面通用的战略地图•财务、客户、内部流程、学习与成长四个导面的目标通过因果关系联系在一起。
从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。
客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。
内部流程创造并传送客户价值主张。
然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。
这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此也是一个重点突出、内部一致战略的关键。
因果关系客户价值主张价值创造流程将资产和作业分组界定将无形资产转化为有形价值的逻辑链条明晰创造客户价值条件界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程界定与价值创造协调一致且有机整合的无形资产确定股东价值差距•确定股东财务目标或要求•确定目标值和价值差距•将价值差距分配到增长和生产率目标调整客户价值主张•阐明目标细分市场•阐明客户价值主张•确定指标•使客户目标与财务增长目标协同确定价值提升时间表•制定缩小价值差距的时间表•把价值差距分配给不同的战略主题确定战略主题•确定对战略实现有重要影响的少数关键流程•设定指标和目标值提升战略资产准备度•确定支持战略实行所要求的人力、信息和组织资本•评估实施战略的资产准备度•确定指标和目标值确定战略行动方案及资金计划•确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案•确定并筹集战略执行所需资金及其它资源•确定股东价值差距三年内利润由当前的100亿元增长至200亿元；增加销售收入，减少运营成本。
战略地图介绍
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
n 财务层面
2、生产率提高战略： 削减企业成本 周期短-短期行为
手段：通过降低直接或间接成本
提高资产利用率 周期长 长期行为 手段：通过更有效地利用企业的资产
注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动， 因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分 的企业框架。
战略地图介绍ຫໍສະໝຸດ 战略地图作用和意义n 主要财务、客户，流程和人员与发展 来描述公司战略。
n 避免了传统的纯粹财务目标的误区， 即无法显示如何产出、未必能真正考 核或激励人员、无法反应战略所追求 某些效果和忽略长期及整体效果等问 题。真正做到短期与长期目标之间的 平衡，财务和非财务量度之间的平衡， 落后和领先指标之间的平衡与外界和 内部的绩效之间的平衡。
战略地图介绍
战略地图作用和意义
n 战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业 的财务目标，描述了企业面对的客户和各类 客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需 要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要 什么人、技能、信息系统和企业文化。这就 清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式 卖的战略3要素的内容。指明了企业发展的 方向和方法，同时也论证了达成目标的一系 列问题。 因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程 和人员与发展里描述的内容，便能很好地达 成企业的愿景。
客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的 这些客户是否能为你带来收益和利润。
战略地图介绍
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
n 客户层面
1、客户价值主张内容 ：业务单位的目标
第一、产品/服务特性：产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间
第二、形象与商誉：品牌 第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接
战略地图理论、方法和工具
目录 Corporate Culture
3
• 战略地图的作用和意义 • 战略地图四个层面介绍 • 战略地图构建步骤 • 战略地图有效性的判断标准 • 举例
战略地图作用和意义 2020/4/11
Corporate Culture
4
• 主要财务、客户，流程和人员与发展来描述公司 战略。
• 避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示 如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反 应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等 问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财 务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之 间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。
指标，才能实现这些财务目标？
如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 作为目标市场？
公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 场（及客户的消费份额）？
公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利 ？
2020/4/11
Corp财o务ra层te面C—u客lt户u层re面—流程层面—人员与发展层面 21
第一、产品/服务特性：产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间
第二、形象与商誉：品牌
第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接 触便利、回应快速。
2020/4/11
Corp财o务ra层te面C—u客lt户u层re面—流程层面—人员与发展层面 17
• 客户层面
2、客户价值主张分类： 战略目标
• 客户层面
财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面 包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢?
内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为 对战略产生最大的影响。 。
2020/4/11
精益管理工作导图
精益管理工作（一）精益管理的概念精益管理就是用尽可能少资源，包括时间、空间、人员、材料和设备，创造出更多的价值，核心就是消灭一切无效的耗费。
精益管理的思想可概括为消除浪费、创造价值。
精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
精益管理的“精”就是指少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量；“益”就是指多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
通过推行精益管理，我们可以实现以下生产目标：产品质量损失降低30%以上；订单交货期缩短三分之一以上；在制品数量及其占用资金降低50%以上；设备故障停机率比目前减少30%以上；生产耗用工时比目前降低10%-30%；人员减少30%以上。
企业应围绕着生产过程存在的以下问题，推行精益管理，提升公司专业化水平：（1）工艺流程的不稳定造成质量的不稳定；（2）因为设备维修不到位，不正常运行而导致各种生产的影响（包括产品质量）；（3）因为岗位工作量的不平衡，导致某些工位员工的无效等待；（4）因为工装设备不合理，导致员工在生产过程中多余的工作量和不必要的程序；（5）因为员工的流动性过大，操作不熟练造成低效率或产品不达标。
（二）八大浪费精益管理的核心就是消除浪费、创造价值。
企业生产或服务现场中存在八大浪费：等待的浪费、搬运的浪费、缺陷的浪费、动作的浪费、过度加工的浪费、库存的浪费、过量生产的浪费和未充分使用的资源浪费。
1.等待的浪费等待的浪费是指连续作业或操作被中断，人员和设备等待下一个指令。
比如：因生产线工序时间不平衡造成员工的等待。
造成此类现象的原因有：等待原材料，发生质量问题，机器故障，生产计划安排不当等。
等待的浪费在非制造领域也指各步骤衔接造成的延误而导致的人或资产的闲置，比如：审批流程，员工间/部门间的交接，周一至周五工作制，开会迟到，排队等待等。
战略地图（StrategyMap）——战略制定工具
战略地图（StrategyMap）——战略制定⼯具什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始⼈，在对实⾏平衡计分卡的企业进⾏长期的指导和研究的过程中，两位⼤师发现，企业由于⽆法全⾯地描述战略，管理者之间及管理者与员⼯之间⽆法沟通，对战略⽆法达成共识。
“平衡计分卡”只建⽴了⼀个战略框架，⽽缺乏对战略进⾏具体⽽系统、全⾯的描述。
2004年1⽉，两位创始⼈的第三部著作《战略地图——化⽆形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相⽐，它增加了两个层次的东西，⼀是颗粒层，每⼀个层⾯下都可以分解为很多要素；⼆是增加了动态的层⾯，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层⾯⽬标（财务层⾯、客户层⾯、内部层⾯、学习与增长层⾯）为核⼼，通过分析这四个层⾯⽬标的相互关系⽽绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核⼼内容 战略地图的核⼼内容包括：企业通过运⽤⼈⼒资本、信息资本和组织资本等⽆形资产（学习与成长），才能创新和建⽴战略优势和效率（内部流程），进⽽使公司把特定价值带给市场（客户），从⽽实现股东价值（财务）。
六步绘制企业战略地图第⼀步，确定股东价值差距（财务层⾯），⽐如说股东期望五年之后销售收⼊能够达到五亿元，但是现在只达到⼀亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体⽬标； 第⼆步，调整客户价值主张（客户层⾯），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进⾏分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第⼀种是总成本最低，第⼆种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全⾯客户解决⽅案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的⽬标，要确定时间表，第⼀年提升多少，第⼆年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层⾯），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
精益HR：建筑施工企业战略地图
探索发展总承 包业务模式 (BT/EPC)
1、寻求与主营业务相关程度较高、投资风险小、回购期短、业主关系密切的BT业务。在 项目前期获得政府融资支持，降低风险，降低财务费用； 2、探索发展EPC业务模式，向产业链的前端延伸。通过并购设计院，或自主建立设计公司 的方式，获取较高的利润空间和投资回报率；
5、加强材料设备使用、储存、保养管理，减少材料浪费，增加设备使用寿命。
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
9
精益人力资源管理
战略主题解释（续）
BSC纬度
战略主题
战略主题解释
提高投融资管 1、提升企业的融资管理能力，发展多种低成本的融资渠道，并为企业上市融资做准备； 理水平 2、加强企业财务分析水平，加强企业投资回报率分析，为业务发展规划提供指导。
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
7
精益人力资源管理
战略主题解释（续）
BSC纬度
战略主题
战略主题解释
稳健发展路桥 1、加强路桥主营业务的运营水平，保证路桥业务稳定发展；
业务
2、加强市政路桥业务的开拓发展，把握路桥业务“由外向内”的发展趋势。
优化组织结构 命令链的原则优化组织结构。建立规范的工作职责和管理制度； 和业务流程 2、以客户为导向、围绕组织结果优化组织流程；以流程为导向梳理组织结构，降低流程分割，
消除部门本位主义思想；消除流程中的等待和浪费，加强流程的可见性控制，提高流程效率。
提升行政 人事管理
1、加强薪酬激励的战略导向性、内部公平性、外部竞争性、激励有效性、经济性、及合法性
战略管理之战略地图PPT
企业战略的六大特征（一）
企业战略界定了企 业的经营方向、远 景目标，明确了企 业的经营方针和行 动指南，并筹划了 实现目标的发展轨 迹及指导性的措施、 对策，在企业经营 管理活动中起着导 向的作用。 企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的 政治、经济、文化及 行业等经营环境的深 入分析，结合自身资 源，站在系统管理高 度，对企业的远景发 展轨迹进行了全面的 规划。
C2客户伙伴关系
关系
C3信誉良好的公 众形象
形象
运营管理流程
•I1提高生产运营能力
客户管理流程
•I6提高产品供应及时准确性 •I7提高客户服务能力
创新流程
•I8新产品开发与推广 •I9提高研发能力
法规和社会流程
•I10提高节能环保水平
内部层面
•I2提高库存控制水平 •I3提高质量管理水平 •I4降低生产成本 •I5降低生产安全风险
第四步
提升战略准备度（学习和成 长层面），分析企业现有无 形资产的战略准备度，具备 或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资 产分为三类，人力资本、信 息资本、组织资本；
第五步
第六步
形成行动方案。根据前面确 定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案， 配备资源，形成预算。
“战略目标”要点
• • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施
动词
行动
+
形容词
.描述
+
名词
结果
实现最大 投资回报
开发世界级
员工队伍
减少行政 成本
23
SET1：确定股东价值目标
企业战略地图
2、通过人员配置分析，实现人力效能最大化
1.双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2.根据要求建立模具开发技术管理体系，在策划阶段使 用各种防错工具，减少设计异常 3.依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用
股东价值
财
持续增长
务 维
F3增加营业 利润
股东价值 持续增长
F4提升投资 回报
F5单位生产 成本递减
成本控制策略
F6期间费用 递减
提高经营水平，提 升竞争实力
1.走专业化道路，打造高端品牌 2.以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力
增加营业利 润
提高高附加值产 品比例
降低成本费用 实现利润最大化
战略监控指标：营业利润、利润率
行为系统开发： 1.员工行为规范 2.特定人员行为规范 3.中高层管理行为规范 4.业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等）
1.厂区形象策划 （包括工作服、logo、目视板、标识等） 2.品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3.宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等）
扩大市场占有率
建立质量管理体 系，提高产品质 量
1.运用DFMEA、问题库等工具做好前期策划，提升研发阶段质 量
2.通过控制计划、P图等工具，提升制造阶段质量控制
提高产品的 质价比
降低产品单位成 本
1.提高原单位覆盖率及准确性，完善原单位管理，夯实原价基 础。
2.通过自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的 成本管理
财务维度战略透视
➢XX模具财务维度最高一级的财务目标: “保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力”
企业战略地图绘制
客户价值主张
选择 功能
服务
伙伴关 系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
（生产和交付产品和服务的流程）
供应 生产 分销 服务 风险管理
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
选择客户 获得客户 保留客户 发展客户
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品
人力资本
文化
22
领导力
信息资本 组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层 面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面 客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成 本
增加客户数 量
战略管理之战略地图2013.12.23
公司战略地图是什么
在企业战略的引导下，从财 务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标，各个 目标之间层层递进。并通过明 晰这四个层面目标之间的因果 关系来描述企业的战略，这张 图就叫做战略地图，让企业以 一种更为连贯、完整和系统的 方式来审视自己的战略。
简单说战略地图是一个工具, 是一个描述企业战略的工具。
战略管理之 战略地图
课程提纲
1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解
第一讲 什么是企业战略
认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征
认识企业战略
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来 定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业 目标。
企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的 政治、经济、文化及 行业等经营环境的深 入分析，结合自身资 源，站在系统管理高 度，对企业的远景发 展轨迹进行了全面的 规划。
企业战略的六大特征（二）
竞争是市场经济不可回避的现 实，也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争，企业战 略需要进行内外环境分析，明 确自身的资源优势，通过设计 适体的经营模式，形成特色经 营，增强企业的对抗性和战斗 力，推动企业长远、健康的发 展。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿 (David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
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在同一市场采用
•仓储式萨姆批发俱乐部 •大型超级中心
不同的商店布局
•强硬的绝对低价谈判能力 •互惠的长期伙伴关系 •苛刻选择供应商的能力
良好的供应商 关系
•顾客购物愉快
•商店装饰传递温暖 •顾客服务黄金法则
顾客服务系统
•商品陈列便于购买
•关注细节
•沃尔顿的领导风格
精干高效的 服务人员
•工作环境中快乐的家庭气氛
飞机利用率高
低价的航空 公司
什么是战略地图？
生产率战略
财务层面
改善成本结构
长期股东价值
增长战略
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户层面 价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
关系
内部层面
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
学习与成长
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一 致
伙伴关系
品牌
形象
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工 作
内容提要
什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略
战略地图是画出来的 吗？
浓缩的都是精华
战略地图是战略 的浓缩版
组织（核心职能） 领导
BU A
BU B
FU C
输入
及输入的 规格要求
√ 输出
及输出的规 格要求
组织
说明
咨询
角色
负责
通知
流程使能因素 技术等
Activity A1 Activity A2 Activity A3 Activity B1 Activity B2 Activity B3 Activity C1 Activity C2 Activity C3
应用精益西格玛 （Lean/Sigma Application）
驱动流程改进的简单技巧
西格玛消除差异 精益管理消除浪费
六西格玛和精益管理包含不同的文化驱动因素 支撑变革需要基于流程的管理系统
完整实施方法论的流程管理
流程定义
流程衡量
流程分析
流程改进
流程控制
描绘 流程
运行 展开
定义 指标
监控 绩效
衡量 差距
他、客户
设备／信息／软件／精益生产／风险管理．．．
端到端端的到全端流的程全体流系程体系
control2007
需求
市场部
设计部
生产部
销售部
满足
每个人的想法都不同……变革并不容易……
1.2 确定价值链的构成范围
流程（价值链）
流程＋组织＋使能因素（技术……）
流程控制
流程负责人 流程目标
质量参数和KPI
技术
战略的核心
✓ 维护已有的价值 ✓ 创造新的价值
什么是战略执行力？
✓ 执行力：为客户持续创造和传递价值的 能力。
战略管理是一个动态的体系
落地流与反馈流 战略管理流程与岗位和资源; 大循环与小循环(平台);
谁能赢？
PK
结构决定行为
三种因素影响企业的盈利水平
产业获利 能力
产业内竞 争位置
企业运营 效率
•利润分享和股票购买计划
•全方位的培训体系
较少的广告 费用
商店建筑
费用低 •让大家告诉大家 •获得免费的媒体报道 •对美国产品给予优惠待遇 •环保产品
•办公室质朴简单 •先进的能量控制措施 •大面积展示空间
注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营 活动得以体现。
2. 内部运营活动之间的战略契合； 3. 如何能够保证从高层领导到基层
员工对战略的认识具有一致性。
战略执行的三个核心工具
平衡计分卡
战略描述 战略衡量
战略地图 价值地图
战略协同
精益战略管理平 台
战略描述的两个工具
价值地图
战略地图
价值链
无
公关传播
形 价
人力资源
值 链
法律 金融 财务
风险管理
IT
品牌
西南航空公司的运营活动系统
不提供餐饮 无指定座位
有限的乘客 服务
无行李转运
与其他航空公司 没有转机业务
频繁可靠的班次
泊机位15分钟 的周转时间
员工薪酬高
精干高效的地勤 服务人员
有限利用 旅行社
自动售票机
统一的波音 737客机
中等规模城市和二级 机场之间的短程和
定点航线
低票价
灵活的工会 合同
员工持股 水平高
精益战略管理系统示意图
战略
精益战略管理平台
即时解决 协同
电话会议 （ CEBP ） 短信 邮件 提醒
执行
发布
流程和指标
KPI
KPI
KPI
协同
KPI
Process A Owner
修正
Process B Owner
Process C Ownerr
Process D Owner
沟通
员工的行动
决策分析 IT系统
1 What
Who
Why
简单通用的语言
How When
1 What
Who
Why
职能烟囱
高层流程
职能烟囱
需求
Customer services
Operations
Scheduling
Customer services
解决方案
挑战
高层价值链
Fog of process accountability control and oversight
盈利水 平
影响员工绩效的因素
结构
绩效
制度
人
保持竞争优势的要素
固守优势会导致失败; 保持竞争优势的三个要素:
专注于要素:创新\效率\品质\客户 响应\保持平衡;创造新的竞争优势 建立持续改进和学习的机制:世界上 唯一不变的就是变化. 克服组织障碍,不断超越.
战略执行的三个核心问题
1. 如何使内部的运营系统和战略定 位有效匹配和协同起来；
组织
有
形
价
值
研
制
链
发
造
供
分 服质
成
应
销 务量
本
链
增
值 战略 定位
增
值
战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势
•设立分销中心 •使用自己的车队 •采用自动化系统
•把商店连接成群 •在目标市场周边开设新店 •广告共享 高分销效率
反向扩张
•卫星通讯网络 •数据处理系统 •管理信息系统
积极应用 新技术
天天低价
缺少端到端可视化的运营价值链
需求
Customer services
Operations
Scheduling
Customer services
解决方案
构建完整性
Enquiry
Resolution
业务与IT的通用语言
Business
Enquiry
IT
Workflow EAI
CRM EAI Email EAI
R = I A2
(Results = Initiatives x Adoption2)
企业管理的历程:从依靠个人经验发展到以流程作 为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进 行持续优化，实现企业的持续发展
流程是组织的核心
Process is at the heart of the organisation
分析 原因
解决 方案
优化 流程
沟通 协同
持续 控制
我们关注….
通过流程管理实现业务变革与 管理: 充分理解流程并将与战略相关 联,同时应用在运营中.
战略地图与平衡计分卡
内容提要
什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略
什么是战略：战略金字塔
公司战略 竞争战略 运营战略
方向
价值：独特的定位和 差异化的价值主张
信息得到收 集和管理
Information is collected and managed
Step change in return
Heroics 个人经验
Managed 实施管理
Effort 努力
Defined Measured Improved 实现定义 进行衡量 不断改进
简单通用的语言
How When
项目框架
使命
愿景
集团
战略
业务
战略
职能
文化
能力 组组织织
Control2007
运营管 理
知识
知识管
理
流程
绩效管 理
领导力
风险管 理
信息化平台
以流程为核心的管理集成
速度与距离：服务与需求__用流程解决
如果速度足够大，距离就不是问题； 如果距离足够小，速度就不是问题； 如果从客户需求我到、服企务业实现的流程足够快，就会与客户 融为一体，服务自然好，效益肯定佳。
预计 实际 差距 同比
基于Control2007软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机 提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与 自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、 关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业 务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与 各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可 视化和主动管理。