美世奥迪._绩效考核和短期激励方案报告-200809
奥迪汽车4S店销售顾问业绩及工资考核方案
销售总监绩效考核表
人事行政经理：总经理:
销售顾问绩效考核表
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理: 总经理：
业务咨询绩效考核表
部门经理：人事行政经理: 总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理:
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理: 人事行政经理：总经理：
部门经理: 人事行政经理：总经理：
人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理:
部门经理：人事行政经理：总经理:
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理:
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理: 人事行政经理: 总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
学徒工绩效考核表
部门经理: 人事行政经理：总经理：
工具资料管理员绩效考核表
部门经理：人事行政经理：总经理:
备件经理绩效考核表
部门经理: 人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理: 总经理：
备件仓库管理员绩效考核表
部门经理：人事行政经理: 总经理：
人事行政经理绩效考核表
人事专员绩效考核表
部门经理: 人事行政经理：总经理：
行政主管/网络管理员绩效考核表
部门经理：人事行政经理：总经理：
行政专员绩效考核表
部门经理：人事行政经理: 总经理：
车辆管理员绩效考核表
部门经理：人事行政经理：总经理：
保安绩效考核表
部门经理：人事行政经理：总经理：。
一汽-大众奥迪经销商薪酬激励方案计划(ppt 37) 文档
基本工资 （固定薪酬）
+
短期激励 （浮动现金）
+
长期激励
根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。
但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段
Person Development 人才发展
Performance Evaluation
业绩评价
Person Evaluation
人才12评价
为3-P付薪 – 现金
职位
个人
参考工资 通过职位评估
实际工资 市场津贴
通过个人考核
13
绩效
浮动奖金 长期激励
通过绩效审核
为3-P付薪 – 非现金
职位
个人
以职位为基础的福利 通过职位评估
补贴 特种福利
通过个人考核
14
绩效
非现金奖励
通过绩效审核
建议的薪酬理念和薪酬策略
美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则
• 首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对 象
• 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定 薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进 行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该报告中， 美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。
美世为某500强做的销售人员激励设计方案
- 能够明确盈利率水平 - 能够直接计量销售收入或毛利润 - 适用于销售目标相似，销售代表业绩差异大的情况
支持
- 使用简单 - 容易沟通
反对
- 提成率的计算难以达到 精准
- 提成率在经营状况发生 变化时需要及时修改
Mercer
5
方法 1 - 平均法
根据销售团队平均浮动奖励金额及平均销售业绩目标计算提成率。
每完成一个百分点业绩目标时的业绩 奖励率
2.5% 1%
超额业绩奖励率
0%
支付结果
12
渐进式奖金方案
渐进式奖金 – 在设定有限的绩效层级及相应的奖金数额后根据的员工绩效 表现发放的奖金。
适用情况
- 难以准确严谨的设定绩效考核指标时； - 需要设定主观或策略性的绩效考核指标时，例如策略性销售或客户管 理行为。
目标薪酬 组合
80:20
80:20
超额完成 奖励率
绩效考核指标
200%
销售利润，赢得/赢回策略性客户，销售费用/投标成本， 销售活动阶段性成果
20P0e%rform赢用an得/c投e/标赢M成回ea本策su，略re销性s售客活户动，阶设段计投 性标 成书 果，销售回款，销售费
80:20
150% 产品销售收入，资源分配，设计投标书，参与投标
– 进入壁垒低，价格敏感度 较高，需要差异化营销
销售人员 角色定位
– 独立接洽客户，组织签订 合同，销售额受产品库存 影响较大
销售人员 技能
– 关键技能包括产品知识， 议价及组织能力，要求能 够坚持不懈的寻访并引导 客户
– 中等，介于3到12个月之 – 较长，通常延续数年 间
– 客户数量中等，需要卖方 提供更多信息，销售额约 值数百万美元
绩效管理手册(美世MERCER)
江铃汽车股份有限公司绩效管理手册（1.0版）主要内容1.概况 (2)2.流程概览 (6)3.绩效管理主要步骤 (8)1概况江铃汽车股份有限公司正在实施一种旨在将员工的绩效表现与薪酬挂钩的绩效管理系统。
在这个新系统下工资的增加将会以工作表现和相应的在年度绩效评估中获得的级别为基础。
通过明确界定每个岗位的职责，绩效管理系统为所有员工提供了一个正式的获得反馈的机会，使他们能够获知他们在多大程度上达到职位对其的期待以及他们未来的职业发展机会。
我们描述的绩效管理是指：∙绩效管理简单说来是监督和发展员工绩效的过程∙绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法∙更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理，公司可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理，建立公司的绩效责任∙绩效管理的概念来自于绩效考核，但又与单纯的绩效考核有所区别：良好的绩效管理可以：∙将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来∙将公司的优先与员工的优先结合起来∙ 鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身发展，建设公司的高绩效文化 ∙ 可以将员工的绩效、员工的培养和发展、员工的奖励进行整合 ∙ 使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任∙员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系 ∙ 员工可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从而提高自己的能力∙ 管理人员通过绩效管理确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致性，同时为他们管理员工的绩效提供了方向 我们遵循如下原则来设计绩效管理系统：∙ 客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量标准去衡量员工绩效∙ 透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定过程，参与自己的绩效面谈，作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划，以及自己的上级是如何评估自己的绩效∙ 平衡性：在选择指标的过程中，采用价值树/绩效图的工具，作到长期性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡∙ 简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作战略战略 核心价值观核心价值观 客观性透明性平衡性简单性新的整合的绩效管理系统远景使命高绩效的组织我们的绩效管理系统将会：∙对职位的描述和职责进行定期的评估和更新∙通过个人绩效表现计划对绩效表现的要求进行描述∙使管理者人员更好地对员工的表现进行评价∙为主管和职员提供了一个框架，使他们可就工作表现和职业发展相互沟通∙通过个人改进计划为主管人员提供一个指导和激励员工的绩效表现和职业发展的机会∙帮助确定个人表现和薪资增加的相互关系∙通过绩效改进计划实现绩效规范流程的改进绩效管理系统的成功实施依赖于与之相关的绩效评估表和个人改进计划的使用。
某集团企业经销商薪酬激励方案
美世：一汽大众奥迪经销商薪酬激励方案一、背景介绍本文旨在介绍美世咨询公司为一汽大众奥迪经销商设计的薪酬激励方案。
该方案旨在提高员工的工作积极性和业绩，增强经销商的运营效率和客户满意度。
一汽大众奥迪是中国汽车市场的领先品牌，其经销商网络庞大，员工数量众多。
二、薪酬激励方案设计1、基本工资：根据员工岗位和能力水平设定基本工资，确保员工的基本收入。
在汽车销售行业，经销商的薪酬激励方案是提高员工积极性和留任率的关键因素。
一汽大众奥迪经销商美世公司根据员工岗位和能力水平设定了以下薪酬激励方案。
1、基本工资：根据员工岗位和能力水平设定基本工资，确保员工的基本收入。
基本工资的设定综合考虑了岗位在市场上的价值以及员工的技能水平。
这样的设定不仅能够反映出员工的岗位重要性，还能够激励员工不断提升自己的技能水平。
2、绩效奖金：为了鼓励员工在销售和客户服务方面取得更好的业绩，美世公司设定了绩效奖金制度。
绩效奖金直接与经销商的业绩和员工个人业绩挂钩，让员工能够分享公司的成功，从而提高他们的工作积极性和效率。
3、长期激励计划：为了留住优秀员工，美世公司实施了长期激励计划。
该计划包括员工股票期权和利润分享等，让员工能够分享公司的长期价值，从而增加他们的归属感和忠诚度。
4、培训和发展机会：为了鼓励员工的个人发展，美世公司提供丰富的培训和发展机会。
这些机会包括专业培训、领导力培训和晋升机会等，让员工能够在职业生涯中不断成长和发展。
5、员工福利和关怀：美世公司还注重员工的福利和关怀，为员工提供全面的健康保险、年假、节日福利等。
这些福利和关怀能够提高员工的生活质量，增强员工的归属感和忠诚度。
总的来说，美世的薪酬激励方案旨在提高员工的工作积极性和效率，同时也注重员工的个人发展和生活品质。
这样的薪酬激励方案不仅能够提高公司的业绩，还能够为员工的职业生涯提供有力的支持。
2、绩效奖金：设定销售目标和售后服务目标，根据员工业绩完成情况发放绩效奖金。
【绩效系列】奥迪绩效考核和短期激励方案
成本
财务费用 管理费用 经营费用
有效的成本控制流程 改善库龄结构 提高资金周转
20
从CSF到KPI，一种简单有效的指标分解方式（2/2）
奥迪经销商典型的关键成功因素分解图示例
合理的营销计划 合理的库存结构 销售价格 优秀的团队 机制保障 客户满意度 潜在客户数量 公司形象、品牌形象
客户数量 客户满意度 维修质量 维修效率 优秀的团队 备件供货的及时准确
有效现实客户档案数量 集客量（crm提取) 外部返修率
标准工时达标率 流程 备件供货及时率 20% 预约率
回访率 成交率 培训时数达标率 学习与 核心员工流失率 成长 员工满意度 10% 考试合格率 网络优秀员工数量
权重
调整后 权重
数据来源
定义与计算公式
10 5 财务报表
整车销售收入＋维修收入＋备件精品附件保险装饰销售收入
指标属性
财务 %
影响程度 1 1 0 1 1 1 1
客户/市场 % 111
内部管理/流程 % 0101
学习与成长 % 11
25
公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法
2. 从平衡计分卡的四个方面，分别界定该部门的关键绩效指标。下图为推荐的销售部KPI库
指标属性
财务 45%
客户/市场 25%
内部管理、 流程 20%
人均培训时数达标率 核心员工流失率 员工满意度 网络优秀员工达标率 考试合格率
权重 25 30 15 15 15 0 0 30 20 20 30 0 30 45 25 0 0 0 0 50 50 0 0 0
调整后权重 11 13 7 7 7 0 0 8 5 5 7 0 6 9 5 0 0 0 0 5 5 0 0 0
实例美世为奥迪做的经销商薪酬激励方案(X年11
▪ 以股权或现金形式提供的一种激励
•基本工资与短期激励之间的区别
美世建议的确定薪酬组合的指导原则 • 美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合
•高
•进入工作角 色的难度
•1
•总体付薪中等 ＋
•部分固定薪酬
•2
•总体付薪低 ＋
•大部分固定薪酬
• 3 •总体付薪高
＋ •较高的固定薪酬
•4
•总体付薪较高 •＋
•低或没有固定薪酬
•低
•高
•个人对绩效的影响力
•绩效
•非现金奖励
•通过个人考核
•通过绩效审核
实例美世为奥迪做的经销商薪酬激励 方案(X年11
•建议的薪酬理念和薪酬策略
美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则
• 首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较 对象
• 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确 定薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企 业进行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该 报告中，美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计 分析。
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实例美世为奥迪做的经销商薪酬激励 方案(X年11
美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则
大规模经销商
基本工资（底薪＋ 现金津贴）
美世--中国邮政绩效考核报告-2008
学习与成长 层面
建设高效的组织，提高无形资产的价值，加强对公司战略/工作重点的执行力
人力资本
信息资本
组织资本
Mercer
6
所有指标可以分为定量和定性两大类型的指标。
指标分类 定义 指标举例 评分标准
5分：目标达成率大于130% 该类指标可以用确定
注
定量指标
的数字或百分数作为目 标值，并且可以有确定 的数据来源来计算实际 值
Mercer
2
美世咨询将为中国邮政设计岗位绩效考核表，作为中国邮政绩效考核操作的主 要工具。其中所建立的岗位KPI库是考核基础，便于中国邮政根据年度公司工作 重点选取岗位KPI并设定目标值。此外，美世咨询还将为中国邮政设制定绩效管 理办法，明确绩效管理中的关键要求及各方责任。
01 明确公司年度工作重点 （集团公司领导） 02 明确部门年度工作重点 （部门领导/处室领导） 美世咨询将为中国邮政关 美世咨询将为中国邮政关 键岗位设计建立关键考核 键岗位设计建立关键考核 指标库，作为中国邮政确 指标库，作为中国邮政确 定所考核的工作目标和要 定所考核的工作目标和要 求的基础 —— 已完成初稿 求的基础 —— 已完成初稿 美世咨询将为中国邮政制 美世咨询将为中国邮政制 定绩效管理办法，作为中 定绩效管理办法，作为中 国邮政实施绩效管理的依 国邮政实施绩效管理的依 据 —— 下一步工作 据 —— 下一步工作 03 明确岗位年度工作重点 明确岗位年度工作重点 （考核者与被考核者） （考核者与被考核者） 选择重点 KPI 选择重点 KPI （考核者与被考核者） （考核者与被考核者） 确认考核目标值和权重 确认考核目标值和权重 （考核者与被考核者） （考核者与被考核者） 管理工作过程 （考核者与被考核者） 收集，整理考核依据 （考核者） 对照标准评定要素 对照标准评定要素 （考核者） （考核者） 综合评价，确定结果 综合评价，确定结果 （考核者） （考核者） 面谈，确认结果 面谈，确认结果 （考核者与被考核者） （考核者与被考核者） 中国邮政集团总部 岗位绩效考核表 中国邮政集团总部 岗位绩效考核表
美世薪酬结构设计方案
薪酬结构设计方案
目录
01
02
03
04
05
薪酬项目背景 介绍
薪酬设计的基 础：职位评估
万通薪酬现状 与两个市场样 本的比较
万通的薪酬市 场定位
薪酬体系的实 施政策
1
一、背景介绍—北京万通薪酬调整的必要性
1
2001年北京万通员工 满意度调查表明：员工 对于薪酬的满意度最低； 由于北京万通自1996 年起没有做过薪酬调整， 有些员工已经多年没有 涨工资。而近几年北京 市房地产行业发展迅速， 行业薪酬水平增涨很大。
10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1
1. 普通职员（43级—47级）： • 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对
于岗位的要求不高； • 市场定薪原则：低风险，低回报； • 万通薪酬定位：目标市场一的50P—60P
2. 中层经理及专业类职员（48级—57级）： • 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场
• 汇报 • 职位名称体系 • 继承计划
职位评估目的及作用
该部分将阐述运用美世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪 资级别
进行岗位评估的目的是帮助万通评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： - 跨部门的岗位价值平衡性 - 薪资级别的建立基础 - 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
两个市场样本的比较 市场样本二（北京房地产企业）：
45
46
47
2002年房地产行业的薪酬数据,中位点级差为12.6%。
奥迪汽车4S店销售顾问业绩及工资考核方案
销售总监绩效考核表
人事行政经理：总经理：
销售顾问绩效考核表
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
业务咨询绩效考核表
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
学徒工绩效考核表
工具资料管理员绩效考核表
部门经理：人事行政经理：总经理：
备件经理绩效考核表
部门经理：人事行政经理：总经理：
部门经理：人事行政经理：总经理：
备件仓库管理员绩效考核表
部门经理：人事行政经理：总经理：
人事行政经理绩效考核表
人事专员绩效考核表
行政主管/网络管理员绩效考核表
行政专员绩效考核表
部门经理：人事行政经理：总经理：
车辆管理员绩效考核表
部门经理：人事行政经理：总经理：
保安绩效考核表
部门经理：人事行政经理：总经理：。
美世—绩效管理
组织权变理论， 最适而非最优的
观点
卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton
强调绩效与战略 的联系，强调企
业的绩效平衡
备注： • 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷； • 不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；
具备绩效管理系统 7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2% $169,900
Mercer Human Resource Consulting
9
View Points of Performance Management 绩效管理的不同观点
管理会计观点
预算
会计
支付
营运管理观点
战略&目标
过程 控制
Managing Performance for Business Results 绩效管理
January 16, 2004
Table of Contents 内容提要
绩效管理的基本概念 绩效管理流程 平衡记分卡简介
Mercer Human Resource Consulting
2
1. Performance Management Basics 绩效管理的基本概念
Mercer Human Resource Consulting
24
360o Appraisal Method 360 度评估方法
直接领导
同级成员或合作伙伴
经经理理//相相关关的的被被评评估估人人
相关方 （客户/供应商）
直接下属
Mercer Human Resource Consulting
25
美世：一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
美世：一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案一、本文概述本文将详细阐述美世咨询公司为一家大型汽车制造商——一汽大众奥迪设计的经销商能力模型、人岗匹配以及职业生涯设计方案。
此方案旨在提升经销商的运营效率和员工满意度，从而为一汽大众奥迪创造更高的商业价值。
二、一汽大众奥迪经销商能力模型1、组织能力：优化经销商的组织结构，提升其运营效率。
引言随着汽车市场竞争的日益激烈，提升经销商的组织能力和运营效率成为了汽车制造商急需解决的问题。
本文将为一汽大众奥迪经销商提供一套能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案，旨在优化组织结构、提升运营效率，从而增强市场竞争力。
1、组织能力：优化经销商的组织结构，提升其运营效率。
为了实现这一目标，我们需要首先明确经销商的能力模型。
该模型应包含三个方面：领导力、销售能力和服务能力。
领导力指经销商总经理及其管理团队在战略规划、人力资源管理、财务管理等方面的能力；销售能力指经销商销售人员在新车销售、促销活动、客户关系维护等方面的能力；服务能力指经销商售后服务人员在新车交付、维修保养、客户关系维护等方面的能力。
在优化组织结构方面，我们可以采取以下措施：(1) 岗位优化：根据能力模型，重新定义每个岗位的职责和技能要求，确保人岗匹配。
(2) 流程再造：梳理并优化销售、服务流程，降低内部沟通成本，提高工作效率。
(3) 培训与发展：针对能力模型，设计相应的培训课程，提升员工技能水平，满足岗位需求。
通过以上措施，我们可以有效提升经销商的组织能力和运营效率。
2、人岗匹配和职业生涯设计方案人岗匹配是保证经销商高效运转的关键因素之一。
在优化组织结构的过程中，我们需要根据员工的能力和兴趣，将其安排在最适合的岗位上，以达到人力资源的最优配置。
同时，为了激发员工的工作热情和职业发展动力，我们还需为其提供清晰的职业生涯发展路径。
具体而言，我们可以采取以下措施：(1) 人才选拔：根据能力模型，采用公平公正的选拔标准，挑选符合岗位需求的优秀员工。
绩效管理手册(美世MERCER)(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】江铃汽车股份有限公司绩效管理手册（1.0版）【最新整理，下载后即可编辑】主要内容1.概况 (2)2.流程概览 (6)3.绩效管理主要步骤 (9)1概况江铃汽车股份有限公司正在实施一种旨在将员工的绩效表现与薪酬挂钩的绩效管理系统。
在这个新系统下工资的增加将会以工作表现和相应的在年度绩效评估中获得的级别为基础。
通过明确界定每个岗位的职责，绩效管理系统为所有员工提供了一个正式的获得反馈的机会，使他们能够获知他们在多大程度上达到职位对其的期待以及他们未来的职业发展机会。
我们描述的绩效管理是指：•绩效管理简单说来是监督和发展员工绩效的过程•绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法•更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理，公司可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理，建立公司的绩效责任•绩效管理的概念来自于绩效考核，但又与单纯的绩效考核有所区别：良好的绩效管理可以：•将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来•将公司的优先与员工的优先结合起来•鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身发展，建设公司的高绩效文化•可以将员工的绩效、员工的培养和发展、员工的奖励进行整合•使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任•员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系•员工可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从而提高自己的能力•管理人员通过绩效管理确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致性，同时为他们管理员工的绩效提供了方向我们遵循如下原则来设计绩效管理系统：•客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量标准去衡量员工绩效•透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定过程，参与自己的绩效面谈，作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划，以及自己的上级是如何评估自己的绩效• 平衡性：在选择指标的过程中，采用价值树/绩效图的工具，作到长期性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡• 简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作战略战略 核心价值观核心价值观 客观性透明性平衡性简单性新的整合的绩效管理系统远景使命高绩效的组织我们的绩效管理系统将会：•对职位的描述和职责进行定期的评估和更新•通过个人绩效表现计划对绩效表现的要求进行描述•使管理者人员更好地对员工的表现进行评价•为主管和职员提供了一个框架，使他们可就工作表现和职业发展相互沟通•通过个人改进计划为主管人员提供一个指导和激励员工的绩效表现和职业发展的机会•帮助确定个人表现和薪资增加的相互关系•通过绩效改进计划实现绩效规范流程的改进绩效管理系统的成功实施依赖于与之相关的绩效评估表和个人改进计划的使用。
美世薪酬方案与短期激励机制设计
Mercer的薪酬组成元素
COMP5
区别
总现金+长期激励
COMP3
固定薪酬＋浮动奖金
总现金
COMP2
基本薪酬+固定津贴
固定薪酬
COMP1
基本薪酬
基本薪酬
绩效驱动
年度基本薪酬（COMP1）
年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。
年度固定薪酬（COMP2）
年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。
其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。
总薪酬
COMP4
市场驱动
沟通
总薪酬
年度总现金（COMP3）
年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。
其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。
构成要素设计
薪酬内部构成元素
外部环境
企业文化
人力资源战略
薪酬理念和策略
日常的薪酬管理
Mercer的3P付薪理念
为岗位付薪：
岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间
为个位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈
为绩效付薪：
总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工
构成要素设计----薪酬内部构成元素
COMP3
COMP1
年度基本薪酬
+
年度固定津贴
+
年度浮动薪酬
=
年度总现金
年固定薪酬(COMP2)
2023美世中国长期激励政策与实践概述报告
–––千万美元亿美元亿美元亿美元亿美元亿美元亿美元亿美元亿美元亿美元亿美元亿美元千万美元亿美元亿美元亿美元个长期激励计划个长期激励计划个长期激励计划个长期激励计划个及以上长期激励计划上市未上市Reserved Shares预留股票池Issue New Shares增发新股Share repurchase from Secondary Market(Open Market)股票二级市场回购Shareholder transfer股东转让Others其他高层管理级别长期激励公司总经理级别长期激励中层管理级别长期激励技术专业人员级别长期激励非技术专业人员级别长期激励个人绩效表现Individual performance市场稀缺程度高，较难找到替代者The scarcity of talent(hard to find replacement)个人能力潜质Individual potential在公司任职时间Service year in the company内部岗位价值或岗位等级，即一定级别以上都可以参与内部岗位价值或岗位等级，即一定级别以上都可以参与Internal position grade(all the employees above a certain grade/level can participate)在技术或管理方面具有关键作用Key position in technology or management所在业务单元或部门的战略贡献度或重要性The strategic contribution/importance of the BU所在业务单元或部门的业绩表现BU/department performance由董事会/股东等决策方决定Decided by Board or Shareholders以激励对象的年度基本薪酬(Comp1)的百分比确定授予价值Grant value is based on a percentage of base salary (Comp1)以激励对象的年度总现金收入(Comp3)的百分比确定授予价值Grant value is based on a percentage of annual total cash (Comp3)根据岗位级别或层级确定，即同一个级别授予基本一样的股数或金额Based on positon grade or level, same grade/level with samevalue or amount根据岗位的重要性Based on the importance of positions根据个人的绩效Based on individual performance根据激励总量与覆盖范围进行分配Based on the total incentive amount and coverage to allocate 分配到部门经理，由经理分配到个人LTI pool is granted to manager, and manager will grant to his/her team其他Others一年一次不定期一次性授予，即仅授予一次半年一次三年一次两年一次入职Upon Hire晋升Upon Promotion 调薪Upon Salary Adjustment其他Others无需现金购买（行权同时卖出），员工直接获取收益No cash requirement, exercising and selling happen at same moment and employee will get thecash directly员工自筹资金From employee's own money公司提供担保帮助员工申请银行贷款Bank loan with company as guarantor其他Others公司收回股权，不做其他补偿Take back the LTI without any compensation替换为价值相当的现金，与同年其他现金激励一并发放Substitute with equivalent cash and pay it to employee with other incentives其他Other公司自有资金回购Company own funds repurchase新进入投资者购买New investors to purchase其他Others0价格回购/取消Zero price repurchase/cancel 按约定的定价方式进行回购并支付现金Repurchase based on an agreed price 不做处理，员工保留其获得的股份Employee will keep the granted LTIs吸引优秀人才加入公司Attract talent有效保留核心技术人才Retain Talent激励现有核心人员创造更好绩效Motivate Key Talents to Have Better Performance提升整体薪酬竞争力Enhance Total Compensation Competitiveness补偿老员工的历史贡献Compensate the Contribution of Existing Employees符合外部市场发展趋势Align with Market Trend长期激励管理工具的便利性Operating Convenience综合评价Total由于股价无法正常反应公司业绩，使长期激励为员工带来的收入不如预期The price cannot reflect company's performance correctly so that LTI is unable to deliverexpected value不了解相关的税务政策，或实际操作较繁琐Not familiar with relative IIT policy, or it is hard to operate不了解相关的外汇管理政策，或实际操作较繁琐Not familiar with relative Foreign Exchange policy, or it is hard to operate监管政策不允许公司推行长期激励，尤其是股权激励计划The regulatory authority forbid LTIs, especially the equity based LTI plans其他外部因素Others External Factors。
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考虑外在环境 ，我们主要的 机会为何？
考虑外在环境 ，我们主要的 威胁为何？
13
SWOT分析的基本原则
• 独立而穷尽 • 寻找驱动性因素 • 由简而繁的推演，由繁而简的总结归纳
14
如何进行优势分析 （以某经销商为例）
优势是什么？ 驱动性因素何在？ 1. 历史悠久 2. 客户口碑较好 3. 市场运作能力较强
奥迪经销商典型的关键成功因素分解图示例
合理的营销计划 合理的库存结构 销售价格 优秀的团队 机制保障 客户满意度 潜在客户数量 公司形象、品牌形象 客户数量 客户满意度 维修质量 维修效率 优秀的团队 备件供货的及时准确 良好的备件计划 品种 客户满意度
销售收入
营业收入
维修收入
利润 备件精品销售收入 其他收入（保险装潢） 财务费用 成本 管理费用 经营费用 20
财务 xx%
客户 xx%
良好的备件计划 品种 客户满意度
流程 xx%
有效的成本控制流程 改善库龄结构 提高资金周转
学习与成长 xx%
21
奥迪经销商企业平衡计分卡的推荐KPI库，企业可根据实际情形从指 标库中选取
关键绩效指标 营业额 净利润 销售计划完成率 维修产值 资金周转率 人均产值 人均边际贡献额(精品、附件、保险) 融资计划完成率 运营成本达标率 CSS分数 潜在客户数量 忠诚客户比率 客户投诉量 权重 10 30 15 15 10 10 0 0 10 50 0 0 0 25 0 25 20 0 0 20 30 30 50 50 0 0 0 调整后 数据来源 定义与计算公式 权重 整车销售收入＋维修收入＋备件精品附件保险装饰销售收入 5 财务报表 税后收入减去财务费用、管理费用、经营费用 15 财务报表 实际完成销售台数÷商务计划台数 8 财务报表 维修收入 8 财务报表 财务报表 营业额÷流动资金 5 营业额÷员工数 5 财务报表 边际贡献总额÷总人数 0 财务报表 实际融资完成额÷预算融资完成额 0 财务报表 实际运营成本÷预算成本 5 财务报表 一汽大众 销售和服务的综合分数 10 系统提供 0 小R3系统(客服部) 一年维修三次以上客户数量÷总客户数量 0 小R3系统(客服部) 有效投诉数量 0 CRM系统(客服部) 5 销售：一汽大众AAK 销售：本店AAK÷本地AAK 服务：一汽大众 服务：本店进场台次÷本地进场台次 0 CRM和小R3(客服部) 系统提供 展厅来访＋展厅电话呼入＋主动出击＋网络点击 5 CRM (客服部) 外部返修次数÷维修接待台次 4 小R3 (客服部) 实际工时÷标准工时 0 小R3(服务部) 常用备件及时供货次数÷总需求次数 0 小R3(服务部) 预约维修台次÷总维修台次 4 小R3(客服部) 系统提供 6 CRM(客服部) 月度销售台数÷月新增潜在客户数量（每月考核年底平均） 6 CRM(客服部) 员工实际培训总时数÷计划培训总时数 5 人事部 核心员工流失数量÷核心员工总数 5 人事部 调查结果 0 人事部 根据实际情形定义合格水平 0 人事部 网络销售和服务竞赛获奖员工数量 0 人事部 22
• 上页建议的KPI指标库是在通常情况下奥迪经销商应该考虑的考核指标。 但经销商应根据不同的企业情况和时期，灵活选取适合的指标 • 指标总数应该控制在20项以内 • 平衡计分卡的四个大类（财务、客户、流程、学习与成长）权重加总应为 100%；每一个大类中各项权重加重应为100% • 每一个单项KPI的调整后权重建议不小于5% • 每个大类指标不能为空 • 企业应该每年对所选取的指标进行重新审核，并根据实际情况对部分指标 及权重进行调整
1. 以销售部为例，首先从销售部对公司KPI的贡献程度的角度，对影响程度方面进行打分。1分表
示该部门对相对应的公司指标有影响。0分表示没有影响
销售部
公司平衡 资金 记分卡关 营业 净利 维修 人均 周转 键绩效指 额 润 产值 产值 率 标
运营 成本 达标 率
销售 计划 完成 率
本区 域客 CSS 集客 户市 分数 量 场占 有率
指标属性 关键绩效指标 销售计划完成率 销售毛利润 资金周转率 边际贡献额（非主营业务收入） 销售运营成本达标率 人均产值
一汽大众销售CSS分数 阶段新增潜在客户数量 内部CSS成绩 区域市场占有率 客户档案完整程度 秘密采购分数 标准检查分数 回访率 客户成交率 CRM系统的现场抽查使用合格率
财务 45%
确定公司将向哪里去
远景
确定如何到达那里，并选择获得核心竞 争力的方法 确保要想成功我们必须做好的事情
战略主题
关键成功要素
清晰表述公司该如何做好
财务指标
关键绩效指标
客户指标 内部流程指标 学习发展
6
什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系
• 企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及 个人层面的绩效指标所构成。
部门名称 指标属性 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 关键绩效指标
起草人 权重 数据来源
财务
%
客户/市场
%
内部管理/流程
%
学习与成长 %
财 务
客 户 / 市 场 内 部 流 管 程 理 、 学 习 与 成 长
24
公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法
公司关键 绩效指标体系
部门关键绩效指标体系
个人关键绩效指标体系
8
平衡计分卡的开发过程
SWOT分析，从远景到战略的桥梁
环境分析
企业绩效 评估
行业分析
SWOT分析
形成经营战略
自我结构 分析
12
SWOT分析 善用优势以掌握机会，了解劣势以突围而出
相對優勢舉例： 在關鍵領域中的能力 充足的財務資源 客戶的重視 市場公認的領導者 考慮周詳的策略 具有經濟規模 自外於強烈競爭壓力 專利技術 成本優勢 突出的廣告宣傳活動 產品創新能力 卓越的管理能力 具備領先的經驗 優良的製造或技術能力 潛在機會舉例： 新客戶及新市場 新產品以因應更廣泛的客戶需求 具備新技術及知識的傳承能力 前後連貫的營運整合 國外市場貿易障礙的解除 主要競爭者的懈怠 具備能力以掌握快速成長的市場 需求 即將出現的新技術
2. 所在区域的高档 客户较为集中
3. 有政府采购的优 惠政策
17
根据SWOT分析的结果，寻找企业的战略重心
强 转换潜在客户能力
自身能力、水平
3 2
公关能力
技术维修能力
4 1
弱
自我学习能力
服务创新能力
低
市场机会(重要性）
18
高
运用结构化的SWOT分析框架，寻找CSF
• 参见问卷
19
从CSF到KPI，一种简单有效的指标分解方式（1/2）
外部 客户 预约 回访 返修 成交 比率 率 率 率
培训 时数 达标 率
核心 员工 流失 率
指标属性 影响程度 1 1 0
财务 % 1 1 1 1 1
客户/市场 % 1 1 0
内部管理/流程 % 1 0 1
学习与成长 % 1 1
25
公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法
2. 从平衡计分卡的四个方面，分别界定该部门的关键绩效指标。下图为推荐的销售部KPI库
有效的成本控制流程 改善库龄结构 提高资金周转
从CSF到KPI，一种简单有效的指标分解方式（2/2）
奥迪经销商典型的关键成功因素分解图示例
关键绩效指标 合理的营销计划 合理的库存结构 销售价格 优秀的团队 机制保障 客户满意度 潜在客户数量 公司形象、品牌形象 客户数量 客户满意度 维修质量 维修效率 优秀的团队 备件供货的及时准确 营业额 净利润 销售计划完成率 维修产值 资金周转率 人均产值 人均边际贡献额(精品、附件、保险) 融资计划完成率 运营成本达标率 CSS分数 潜在客户数量 忠诚客户比率 客户投诉量 区域市场占有率 有效现实客户档案数量 集客量（crm提取) 外部返修率 标准工时达标率 备件供货及时率 预约率 回访率 成交率 培训时数达标率 核心员工流失率 员工满意度 考试合格率 网络优秀员工数量
市场与客户
目标 衡量职标 标准 行动计划
内部流程建设
企业战略
目标
衡量指标
标准
行动计划
为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？
学习与发展
目标 衡量指标 标准 行动计划
要使得我们的客户满意 ，我们必须在何种流程 上作得出色？
为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？
4
平衡记分卡的概念
财务 50%
客户 20%
区域市场占有率
有效现实客户档案数量 集客量（crm提取) 外部返修率 标准工时达标率 流程 备件供货及时率 20% 预约率 回访率 成交率 培训时数达标率 学习与 核心员工流失率 成长 员工满意度 10% 考试合格率 网络优秀员工数量
ห้องสมุดไป่ตู้
经销商从企业KPI指标库中选取指标的建议原则
上页KPI指标库中的红色字体部分，为某大型经销商根据其实际情形所选择的2006年度考核指标。
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公司平衡计分卡的部门分解图
公 司 平 衡 记 分 卡 关 键 绩 效 指 标 指标属性 权重 跟踪周期
蓝色部分为公司的平衡记分卡，部门不可修改。黄色为部门填写部分。填 写完成后请在灰色部分打"X"符号，标明部门指标与公司指标之间的关联
相对优势 Strengths
相对劣势 Weaknesses
与主要的竞争 对手相比，我 们的优势为何 ？
潜在机会 Opportunities
与主要的竞争 对手相比，我 们的劣势为何 ？