第八章 企业组织的流程设计
第八章 组织设计
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职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
23
（四）产品或服务部门化
1、特征 是按照业务活动的结果来划分部门。 2、优点： 第一、有利于发挥专业设备效益。 第二、有利于发挥个人的技能和专业知识。 第三、有利于部门内的协调。 3、缺点： 第一、要求更多的人具有全面管理的能力。 第二、产品部门独力性强，整体性差。
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• 控股型组织结构示意图
关联公司
子公司
母公司
38
第三节
第八章
组织设计
[问题的提出]凯迪公司的问题到底出在哪儿？
• 凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务 是为企业用户设计和制作商品目录手册。公 司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中 心，这里简称A中心、B中心。 • A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责 是接受用户的订单，并负责和订购商品目录 所需要的材料，目录部则负责设计用户订制 的商品目录。凯迪公司要求每个采购人员都 独立地开展工作，而目录部的设计人员则需 服从采购人员提出的要求。
风险型战略
•分权为主 •粗泛 •营销、研发专家 •横向为主
17
• （三）规模与结构
• 组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。 大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的 专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。 • 组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联， 组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是不 一样的。
18
• （四） 技术与结构
• 技术以及设备的技术水平，不仅影响组织活动的 效果和效率，而且会对组织的职务设计与部门划 分、部门之间的关系，以及组织结构的形式和总 体特征等产生相当程度的影响。 • 越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。 反之，非常规化的技术要求组织结构更大的灵活 性。
第八章(组织设计)习题 文档
( ) 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为 。
A 、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计( ) 2、随着外部环境条件的日益复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A 、社会分工B 、系统观念C 、系统、动态权变式D 、动态观念( ) 3、 是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。
A 、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构( ) 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的 。
A 、复杂性B 、规范性C 、集权性D 、分权性( ) 5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵便调整和变动，属于组织设计原则中的。
A 、统一指挥原则B 、控制幅度原则C 、权责对等原则D 、柔性经济原则( ) 6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，普通采用 。
A 、分权的事业部结构 B 、集权的职能结构C 、集权的事业部制D 、分权的职能结构( ) 7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为 。
A 、职能部门化B 、产品或者服务部门化C 、地域部门化D 、顾客部门化( ) 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A 、组织的层级化B 、组织层级C 、管理层级D 、管理幅度( ) 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为 。
A 、职权B 、分权C 、权力D 、授权( ) 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称。
A 、职权 B 、权力 C 、授权 D 、分权( ) 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述： 。
A 、复杂性B 、统一性C 、规范性D 、集权性( ) 2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工。
A 、职能与职务的分析与设计 B 、部门设计C 、层级设计D 、分权设计作： 为( ) 3、组织设计应遵循的原则有。
第八章 组织设计 课后习题详解
第八章组织设计课后习题详解(2010-10-2417:49:37)转载标签：非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类：管理学1.组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。
组织系统图是自上而下绘制的。
在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。
另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。
(2)部门设计。
根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。
由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
(3)层级设计。
在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
(1)环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
第八章组织结构管理学罗宾斯
权力指的是一种影响别人的力量，它与 职权有密切关系，但并不一致。
职权与职责
权责对等是组织设计时的基本要求 执行职责与最终职责之分
职权与权力
为什么有的人 职权不大，权
力不小？
职权与权力
权力的来源： •强制权 •奖赏权 •职权 •专长权 •感召权
机构：实体问题 关系：制的问题
组织的规模
交易费用经济学认为，企业内部组织结构是重 要性的，对节约交易费用有效用。不同的组织 结构产生都是为了进一步节省交易费用。
科思定理
交易费用 管理费用
小的是美好的
案例： 猴子与大象的比较
大企业内部的小企业化
缩减规模
裁减员工 裁减官僚制结构
生存者综合症
单人决策式经营组织结构简图
简图如下：
财务
亨利 生产
销售
单人决策式经营
亨利的时代，这种单人决策式的经营基 本上是成功的： 公司规模不大，直到1902年合资时才2， 400万美元 经营产品比较单一，基本上是火药 公司产品质量占了绝对优势，竞争者难 以超越 市场变化不甚复杂。
集团式经营
亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。他试图承 袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，但他 终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金 去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼 财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜
工段长
工段长 工段长
最大特点, 职能部门有 权,有积极 性,但违反 统一指挥原 则,下级比 较反感
职能型组织结构图
直线职能制 厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任 车间主任
第八章 组织
unit1 organization and organizing unit2 organization design unit3 the departmentalization of organization Unit4 the hierarchy of organization
②分工与协作相结合的原则
③精简高效的部门设计原则
Basic style of departmentalization
1. 职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职 能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。
优点: 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能 有效地管理组织的基本活动，符合活动专业化的分工要求，能够 充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化 了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
*职能分析和职位设计 *部门设计 *管理层次和管理幅度的分析与 设计 *组织决策系统的设计
*组织执行系统的设计
*横向联系和控制系统的设计 *组织的行为规范设计 *组织变革与发展的规划设计
unit2 organization design
组织设计是指 对一个组织的 结构进行规划、 构建、创新和 变革，以便从 组织上确保组 织远景目标和 工作计划的有 效实现。 *统一指挥原则 *控制幅度原则 *权责对等原则 *柔性经济原则
unit1 organization and organizing • 2. 组织工作的内容：
•组 织 运 用
组织运用就是执行组织所规定的功能，通过 开展各种管理活动使组织发挥功效，最终实 现组织的目的。
(1)制定各部门的活动目标和工作标准； (2)制定办事程序和办事规则； (3)建立检查和报告制度； (4)作好各种原始记录和信息资料的整理； (5)具体开展各种管理活动。
【吉林大学】第八章组织设计
组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
23
职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
24
2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
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地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
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4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
周三多管理学第八章组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的。
目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。
e.考核和奖惩的依据是分目标。
3.对目标管理的理解a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。
c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。
4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。
组织设计和权力配置
五 组织设计影响因素P292
组织规模
外部 环境 企业发展 阶段
经营战略 技术变化
六 组织结构类型
1 直线-职能制 2 事业部制 3 矩阵制 4 网络组织
一直线—职能制
1 含义 直线职能制是指在组织内部;既设置纵向的直线指
挥系统;又设置横向的职能管理系统;以直线指挥系 统为主体建立的两维的管理组织; 2 优点
属得以清楚地开展工
作；
• 加强监督控制;但要
• 职 权 责 利相当；
注意不要事事干预
• 保持命令的统一性; 或要求下属保证不
不交叉授权和越级授 犯错误;
权；
和纵向的分工;并对组织机构与结构进行设
计与L变3 革; L3
L3
L3
二 组织设计任务
组织设计的任务是提供组织结构图和编制 职务说明书； 具体步骤：
职务设计与分析； 部门划分； 确定层级； 确立制度； 结构形成;
营销中心
某公司 研究发展中心
综合管理中心
营
客
销
销
户
售
管
服
分 支
理
务
机
部
部
构
技
技
术
术
管
开
既保证组织的统一指挥;又加强了专业化管理; 3 缺点
直线人员与参谋人员关系难协调; 4 适用
目前绝大多数组织均采用这种组织模式;
二事业部制
1 含义 在直线职能制框架基础上;设置独立核算;自主经营的事业
部;在总公司领导下;统一政策;分散经营;是一种分权化体制; 2 优点：有利于发挥事业部积极性 主动性;更好地适应市场 ；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员; 3 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵;机构重叠；对管 理者要求高; 4 划分事业部的标志：主要按产品 项目;或地域划分事业部; 5 适用：面对多个不同市场大规模组织;
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
周三多管理学第三版第八章_组织设计
2014-9-1
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（二）产品部门化
根据产品来设立管理部
门，划分管理单位，把同
一产品的生产或销售工作
集中在相同的部门组织进
行。
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总经理
人事 公关 采购 财务 B产品经理
A产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
按产品划分的部门化组织图
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优点
使企业将多元化和专业化经营结合起来。 有利于企业及时调整生产方向。 有利于促进企业的内部竞争。 有利于高层管理人才的培养 。
第三篇 组织
第八章 组织设计
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第一节 组织与组织设计
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2
一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员 的数量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
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分析者型
所处环境 动荡变化 决策目标 尽量使风险最小、收益最大 组织结构 （1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给； （2）构建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变 化多端的环境。
反应者型
所处环境 动荡变化 自身的局限性，决定了组织只能被动应付环境的不确定 性，面临巨大的变革压力。
2014-9-1
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5
基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)
建筑工程项目管理第八章单位工程施工组织设计
进度控制与监督
进度监测
通过实际施工进度与计划进度的对比， 及时发现偏差，分析原因并采取措施 进行调整。
信息反馈
建立有效的信息反馈机制，及时收集、 整理和分析施工进度信息，为决策提 供依据。
动态调整
根据实际情况对施工进度计划进行动 态调整，确保工程按预定目标顺利进 行。
监督考核
对施工进度计划的执行情况进行监督 和考核，激励相关人员按计划完成任 务。
05
施工现场布置
施工平面布置的原则与要求
原则：安全、科学、合理、 经济、环保
满足施工需要，合理划分 施工区域。
合理布置施工材料堆放， 便于取用。
要求
合理规划临时道路，确保 运输畅通。
确保施工现场整洁有序， 符合安全和环保要求。
施工临时设施的规划与设计
规划与设计
临时设施：包括临时办公区、 宿舍、食堂、仓库等。
案例三：复杂地质条件下的施工组织设计
01
复杂地质条件下的施工特点
在复杂地质条件下进行施工，需要充分考虑地质条件对施工的影响，如
土质疏松、地下水位高等。
02 03
施工组织设计要点
进行详细的地质勘察和工程测量，制定针对性的施工方案；加强施工现 场的监测和预警，确保工程质量和安全；采用先进的施工技术和设备， 提高施工效率。
施工顺序的安排
总结词
合理的施工顺序能够提高施工效率，保证施工质量，降低施 工成本。
详细描述
在安排施工顺序时，应遵循先地下后地上、先深后浅、先主 体后装修等原则。同时，需要考虑各专业工种的交叉作业和 协调配合，合理安排施工流水作业，确保工程顺利进行。
施工机械的选择
总结词
选择合适的施工机械能够提高施工效率，保证施工质量，降低施工成本。
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
管理学原理第八章 组织机构的设计
第四节 常见的组织结构形式
• 三、矩阵制 • 1、适用范围：组织内同时有多个项目，每 一项目需不同专长的人，创新任务多，生 产经营复杂。华为公司、长虹、海尔等。 • 2、特点：矩阵组织的联系较复杂，项目完 成后，该矩阵组织就消失
三、矩阵制组织结构示意图
三、矩阵制
• • • • • • • • 3、优点： （1）避免了部门重叠和重复劳动 （2）有利于部门间配合交流 （3）加快了任务的完成 （4）增加了组织的灵活性和适应性 4、缺点： （1）项目经理责任大于权力 （2）易出现多头指挥
三、组织结构设计的基本原则
• ⒊职、权、责、利对等原则 • 授予一定的权力是保证其完成任务之所需， 权力的大小应与其所应完成的工作相对应； • 有多大的权力就要承担多大的责任； • 对额外的责任必须给予额外的利益。
三、组织结构设计的基本原则
• ⒋有利于人才成长和合理使用原则 • 视人定岗，是指根据各人的各方面能力设 置相应岗位，适用于各项工作工作量较少， 且可以兼顾的情况。 • 按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符 合工作能力要求的人上岗，适用于工作量 大且独立或工作性质要求专职的情况，它 着眼于发挥每一个人的特长。
第二节 组织结构的设计
• 二、组织结构设计的目的 • 1、通过岗位的明确，使每一位员工从事一组有限的专门 化工作，明确岗位职责和任务，有助于提高工作积极性和 工作效率。 • 2、每个员工归属一个特定的部门，有助于培养员工的忠 诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理 • 3、组织结构规定了各个部门之间的权责关系，有助于部 门之间、员工之间协调配合和建立稳定的工作关系。 • 4、实现合理的资源配置，使组织结构和战略要求相一致。
计算一个纺织厂的管理人员数
• 假设该纺织厂管理幅度为8，组织层次为5， 各层级人数分别为：1、8、64、512、 4096. • 答案：1+8+64+512=585
第八章 组织设计
耐克公司的虚拟经营战略网络经济时代，计算机技术和网络技术的迅猛发展为虚拟经营提供了良好的技术支持，使其蓬蓬勃勃的发展起来。
但事实上，虚拟经营并非是网络经济时代的新生儿。
在工业经济时代，有些企业家已经开始有意无意地使用了虚拟经营这种经营方式。
就拿“耐克”来说，它作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。
这全靠极具现代商业意识的总裁菲尔·耐克的精心策划，奋力开拓，选择了适当灵活的“借鸡下蛋”的生产方式。
创业初期，由于菲尔·耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。
随着公司的壮大，菲尔·耐克把眼光投向了国际市场。
但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。
那么，如何解决这一难题呢？这便是耐克公司生产上的“借鸡下蛋”法。
耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。
所以，如果向公众说明耐克公司是一家没有厂房的美国公司，它是依靠别的企业为它生产的，人们就会明白“借鸡”的含义了。
耐克公司的经理们只是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到每个喜爱“耐克”的人手中。
随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。
由于耐克公司在生产上采取了“借鸡下蛋”法，从而本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。
08第八章 组织结构设计
研究人员经过员工访谈和问卷调查分析后，发现H公司的主要问题在于：第 一，公司战略定位基本正确，但在战略目标分解成部门或子公司、分公司的子目
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 4
第八章 组织结构设计
导入案例
标的实现上存在严重缺陷，战略无法落实；第二，公司总部治理结构相对规范， 但子公司的治理结构问题突出，多元化公司总部与各个子公司、分公司的关系和 管理模式不合理，岗位职责不清，存在责任交叉和空缺现象，出现问题后相互推 诿和找不到责任人的情况时常发生；第三，公司组织结构中存在着部门职责和权 力不匹配以及因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱及多头指挥等现象 ；第四，由于公司组织结构的紊乱造成了公司资源的流失，如因为销售决策的制 订权分配和执行流程混乱造成客户和市场的丢失，又如有的人利用公司的资源为 私人牟利的现象也是层出不穷。
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第二节 组织结构设计的过程 一、 管理跨度与管理层次
管理跨度不同的组织结构示意图
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第二节 组织结构设计的过程 二、影响组织结构设计的因素
1、机械式与有机式结构 机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，具有高复
任职资格: 教育背景: ◆市场营销、企业管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面的培训。 经 验: 8年以上市场管理工作经验，3年以上市场经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有较深刻认知； ◆有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力。
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第八章企业组织的流程设计
一、测试题
1、业务流程再造的概念最初是由（）提出的：
A．詹姆斯·钱皮
B．迈克尔·哈默
C．托马斯·达文波特
D．迈克尔·波特
2、业务流程再造是为了强化协调，削弱分工而提出的一种新的组织设计方法。
根据你的理解，下面哪一条不是业务流程再造的内涵：( )
A．业务流程再造着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善
B．业务流程再造是要对现有状况进行改良
C．再造针对的是一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程或流程，而不是彼此孤立的单项工作活动及其承担的部门或单位
D．通过业务流程的再造，使业务工作方式产生飞跃性变化，从而达到大幅度提高绩效的目的
3．法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是:( )
A．《社会组织与经济组织理论》
B．《工业管理和一般管理》
C．《科学管理理论》
D．《国富论》
4．企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从（）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
A．生产流程
B．生产管理
C．作业管理
D．运营管理
5、对流程的描述方法主要有( )
A．角色行为图RAD
B．IDE F模型系列
C．Petri网
D．流程图法
6、企业流程的特点包括( )
A．目标性
B．整体性
C．层次性
D．动态性
E．结构性
7、流程的全新设计方法一般有( )
A．头脑风暴法
B．标杆瞄准法
C．白板设计法
D．流程图法
8．头脑风暴法是由（）于1939年首先提出来的
A．亚历克斯·奥斯本
B．彼得·圣吉
C．罗伯特·开普
D．迈克尔·哈默
9、企业设计供应链系统的方式一般有( )
A．使用电子市场
B．使用公共流程
C．集成私有流程
D．集成信息系统
10、分析流程是包括( )
A．现有流程是如何运作的问题
B．流程是什么问题
C．流程为什么是这样等问题
D．诊断流程、关键流程的选择、流程建模与仿真等内容
测试题答案
1-B
2-B
3-B
4-A
5-ABCD
6-ABCDE
7-AB
8-A
9-ABC
10-AD
二、思考题参考答案
1、什么是流程？企业流程有哪些特点？
答：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
一般说来，企业流程具有目标性、整体性、层次性、动态性和结构性等特点。
目标性是指企业的流程是为完成某一目标而产生的；整体性是指两个或两个以上的活动以一定的方式结合来实现流程目标所表现出来的特性；层次性是指流程可以细分的特性；动态性是指流程与流程之间，构成流程的要素（子流程）之间都处在运动之中；结构性是指组成流程的各种活动之间的相互联系与相互作用方式。
2、流程再设计与流程重组的关系如何？
答：流程重组可以看着是一种组织变革模式，也就是从传统的基于分工理论建立起的职能型组织转为流程导向型的组织的变革过程。
流程重组不仅包括对业务流程的重新设计，也包括其引发的一系列变革，当然流程设计是流程重组的核心内容。
流程设计是指对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计。
流程设计既可以是现有流程的再设计，也可以是企业流程的全新设计。
3、流程再设计有哪些程序？
答：流程再设计的程序一般包括流程的识别、流程的描述、流程的诊断、新流程的设计、流程的实施和持续优化。
4、流程全新设计的方法有哪些？
答：流程的全新设计方法也称白板设计法，按照哈默的观点，“业务流程从一张白纸开始进行彻底的再设计”。
与流程的全新设计方法密切相关的方法主要有：标杆瞄准法（Benchmarking）、头脑风暴法（Brainstorming）和改善心智模式（Mental Model）。
5、电子商务环境下企业的内部流程应如何设计？
答：企业内部流程再设计的流程一般从项目计划开始，经过分析、再设计、开发等阶段，一直到新流程实现为止。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。