绩效管理概述ppt(109张)
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绩效管理(PPT
绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保 证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工 方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的 或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作 矛绩 定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景， 我们的组织必须如 何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来，引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效
绩效管理ppt
1.绩效1系数为100； 2.绩效2奖金具体参照各部门工作量考核办法； 员工绩效得分从高到低按照以下比例确定绩效等级及系数：
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效管理(PPT 114页)(1)
行政管理系统/管理服务
示例：
职类 管理类
市场类
绩效考核特征 人力资源类 财经类 营销类
采购
考核方式
培训计划达成率 预算费用控制 营销网络建立 销售额 客户档案的建立 采购任务的达成率
依据平衡记分卡建立KPI 体系
财务角度
客户角度
远景与战略
学习与 发展角度
平安十个职位设计的KPI.ppt
内部流 程角度
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高
双因素理论
奖金 旅游
激励因素
工资 工资的准时发放
奖
金
的
准
保健因素
时
发
放
过程型激励
动力大小
成功概率
篮球的价值
——期望理论（F=f(E,Q)
报酬的价值
——公平理论：自己和别人，过去与现在
自己的回报
别人的回报
自己的付出 与 别人的付出
指标描述和定义
指标名称 设立目的 计算公司 相关说明
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方法
客户满意度 考察客户对公司服务的满意程度 =满意的客户总额/调查的客户总额*100% 该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》 为准 客户服务部 客户服务部 人力资源部 每半年一年 分类法
指标权重的确定与关键点
力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工，工作
热情非常的高涨
问题：如果您要激励该从何入手?
案例：
公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚 款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全 公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理 者，您会如何处理？
示例：
职类 管理类
市场类
绩效考核特征 人力资源类 财经类 营销类
采购
考核方式
培训计划达成率 预算费用控制 营销网络建立 销售额 客户档案的建立 采购任务的达成率
依据平衡记分卡建立KPI 体系
财务角度
客户角度
远景与战略
学习与 发展角度
平安十个职位设计的KPI.ppt
内部流 程角度
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高
双因素理论
奖金 旅游
激励因素
工资 工资的准时发放
奖
金
的
准
保健因素
时
发
放
过程型激励
动力大小
成功概率
篮球的价值
——期望理论（F=f(E,Q)
报酬的价值
——公平理论：自己和别人，过去与现在
自己的回报
别人的回报
自己的付出 与 别人的付出
指标描述和定义
指标名称 设立目的 计算公司 相关说明
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方法
客户满意度 考察客户对公司服务的满意程度 =满意的客户总额/调查的客户总额*100% 该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》 为准 客户服务部 客户服务部 人力资源部 每半年一年 分类法
指标权重的确定与关键点
力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工，工作
热情非常的高涨
问题：如果您要激励该从何入手?
案例：
公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚 款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全 公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理 者，您会如何处理？
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
绩效管理ppt 34页
绩效考核旨在提高工作绩效！
23:22:52
期望的工作目标要求
组织政策 工作关系 工作流程 工作工具 竞争环境
个人技能经验因素 工作态度 知识因素 能力因素
实际工作目标达成情况
2004/6/30
绩效管理的目的？
让企业的制度得到执行！ 让企业的目标得以实现！ 让员工的利益得到保障！ 让自身得到能力的提升！
做好与客户沟通谈判工作；
积极做好与公司内勤部门的沟通；
7 月 27 日前
做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运输；
以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10
以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 得分=本月回款率×30 回款率=实际回款/ 销售应回款 得分=回桶率×10， 回桶率=实际回桶数/实际发出桶 数
2004/6/30
主管上级签字：
目标管理考核的独特优势1
把“线的组织”变成“面的组织”
• 目标管理需要横向连接
23:22:52
2004/6/30
目标管理考核的独特优势2
把团队和团队重叠结合
• 明确角色，组织团队化
经理 主管 组长 基层
经理级团队 主管级团队
组长级团队
23:22:52
2004/6/30
7 月 27 日编制明细报表
7 月 27 日
帐务核对及时准确，报表准确、 销售内勤
按时上报
运营内勤
财务三大报表的上报
10 登记整理和审核各分类帐务，28 日编制财务报表
7 月 28 日
帐务核对及时准确，报表准确、 会计、出纳 按时上报
财务报销付款制度的制定和实施
绩效管理基础知识ppt课件
第5页
三、公司绩效管理制度—流程
公 司 各 单 位
人 力 资 源 部
第6页
三、南平分公司绩效管理基本制度-考核内容
主要原则
1.公平透明的原则 2.双向沟通的原则 3.有效激励的原则 4.强调执行的原则
主要目标 绩效管理是实现企业战略目标的手段，通过有效的目标分解和逐 步逐层的落实帮助企业实现预定战略。在此基础上，理顺企业的 管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的 自我管理能力，使员工成为自我绩效的专家，使管理者从繁忙的 管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。
第 22 页
三、绩效考核--考 评 中 需 纠 正 的 几 个 错 误 观 念
错误观念一： 主管大多不愿评判 下属 ， 因为这可 能会使其很尴尬。
•事实上：员工不会害怕“竞赛之神”。 因为在其成长过程中，无论是 工作还是娱乐，人们的行为一 直受到某种方式的评价。
错误观念二：将考评结果告诉员工本人 会引起不满甚至不团结。
2 持续沟通的方式
绩效沟通
1、书面报告。
2、定期面谈。管理者与员工定期 进行一对一面谈。
3、管理者参与的小组会议与团队 会议。
4、进行非正式沟通，交谈。如吃 饭闲聊、走动式管理、开放办公。
5、进展回顾。定期对目标进行监 测。
第 20 页
二、绩效实施—绩效信息的收集
采用观察 法、工作 记录法、 他人反馈 法等方式 收集信息
的依据和建议 • 负责所有绩效档案的管理
10
各直线管理层的职责
• 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化 所倡导的目标的一致性
• 负责实施所属员工的绩效评估工作 • 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 • 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 • 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 • 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 • 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策
绩效管理ppt课件
目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和
8绩效管理ppt课件
11
五、绩效管理系统模型
（三）绩效考核与反馈（Check）
绩效管理系统模型的第三个构件是绩效考核与反馈。绩效考核是指在 绩效周期结束的时候，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法， 对员工的绩效完成情况进行评价的过程。评价出绩效的优劣及其寻找 影响绩效的原因后，再将这些结果反馈给员工的过程就是绩效反馈。
决策能力
有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题 ，能做出正确的决策
调剂人际关系 能力
能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共 事，特别是能团结与自己意见不一致的人
工作经验
工作经验丰富，能运用经验指导工作
23
（四）工作态度考核
工作态度考核： 是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作
第八章 绩效管理
学习目标
绩效的含义与性质； 绩效管理的含义与目的； 绩效管理的功能； 绩效管理系统模型； 绩效管理与绩效考核的区别； 绩效评价系设计； 绩效评价方法的选择。
2
第一节 绩效管理概述
一、绩效的含义和性质
（一）绩效的含义
一般来说，绩效是指一个组织或个人为了达到目标而采取的各种行为的结果。
个人绩效目 标与标准
绩
效
计
绩效
绩效
划
考评
反馈
实
施
15
绩效管理在人力资源管理中的作用机理
企业竞争力和吸引力
投入系统
企业战略
相关的人 力、物力 、财力投
入
人力资源管理自循环系统
人力资源战略
人力资源规划 工作分析与
工作设计
员工招聘 培训开发 绩效考核 薪酬管理
产出系统
公司绩效 部门绩效 团队绩效 员工绩效
五、绩效管理系统模型
（三）绩效考核与反馈（Check）
绩效管理系统模型的第三个构件是绩效考核与反馈。绩效考核是指在 绩效周期结束的时候，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法， 对员工的绩效完成情况进行评价的过程。评价出绩效的优劣及其寻找 影响绩效的原因后，再将这些结果反馈给员工的过程就是绩效反馈。
决策能力
有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题 ，能做出正确的决策
调剂人际关系 能力
能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共 事，特别是能团结与自己意见不一致的人
工作经验
工作经验丰富，能运用经验指导工作
23
（四）工作态度考核
工作态度考核： 是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作
第八章 绩效管理
学习目标
绩效的含义与性质； 绩效管理的含义与目的； 绩效管理的功能； 绩效管理系统模型； 绩效管理与绩效考核的区别； 绩效评价系设计； 绩效评价方法的选择。
2
第一节 绩效管理概述
一、绩效的含义和性质
（一）绩效的含义
一般来说，绩效是指一个组织或个人为了达到目标而采取的各种行为的结果。
个人绩效目 标与标准
绩
效
计
绩效
绩效
划
考评
反馈
实
施
15
绩效管理在人力资源管理中的作用机理
企业竞争力和吸引力
投入系统
企业战略
相关的人 力、物力 、财力投
入
人力资源管理自循环系统
人力资源战略
人力资源规划 工作分析与
工作设计
员工招聘 培训开发 绩效考核 薪酬管理
产出系统
公司绩效 部门绩效 团队绩效 员工绩效
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理分享ppt课件
人员类别
评估方式
通用
素质评价
公司第一责任人
目标管理
其他高层或中层
目标管理/KPI
评估内容 岗位相关的素质要求 年度经营任务的完成 部门业绩指标及团队管理
第二章
绩效管理应用
评估周期 年度 年度 年度/季度
销售人员 职能人员
目标管理 目标管理/KPI
销售、毛利 目标管理/KPI
月度 月度
22
第四节 反馈与面谈
绩效考核
管理过程中的局部
侧重于判断和评估， 强调事后的评价与威 胁
评估人对被评估人做 出评价，被评估人处 于被动地位
只出现在特定的时期 （事后）
8
第二节 绩效管理的误区
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
参与原则：即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且 是从计划到改进整个过程管理的参与者。
学习成长 评估员工管理、 员工激励、职 业发展等
17
第二章
绩效管理应用
客户 指标 • 客户满足率 • 客户保持率
学习成长 指标 • 骨干人才流失 率 • 员工满意度
4.考核目标的确定
考核目标的确定是指目标 应该达到什么样的标准，指标应 该从哪些方面进行衡量或评估
目标的制定应遵循SMART 原则：具体的、可衡量的、可达 成的、相关的、一定时限的
绩效管理概述
• 第一节 绩效、绩效考核、绩效管理
“什么是绩效管理”：
绩效管理指各级管理者和员工为了达成组织目标， 通过计划、辅导、考核、反馈等一系列活动，不断改进绩 效、不断提高绩效、达成组织目标的的系列过程。
绩效管理的目的是持续提升个人和组织的绩效。 绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效考核技巧是管理者必备的能力之一 ！
绩效管理课件
绩效 计划
绩效 应用
组织 目标
绩效 考核
绩效 辅导
企业引进绩效管理之目的 绩效文化 ——建立绩效导向的文化 提高效率——澄清职责和沟通信息 激励员工——报酬激励员工的依据 管理未来——吸引留住并培训人才 绩效管理圣语：考核什么你就得到什么
把企业的经营目标转化为可测量的标准 把员工的工作职责和公司目标相连接 对公司的关键能力一目了然 能代表公司如何评价自己的员工 为激励机制提供工具（不激励等于不考核）
指标定义与关键绩效指标（KPI）栏目基本对应，有 三种写法：A，A-B，A/B
1、品质特征型的绩效考评指标体系： 这种考评指标体系是以反映和体现被考评者的品质特征的指 标为主体构成的考评体系，主要有：性格特征、兴趣爱好、 组织管理能力、综合分析能力、逻辑思维能力、应变能力、 独创见解和创新能力、进取精神(责任感、成就感、使命感 等）、人际关系能力（合作精神、协作交往等）、思想水平 （人生观、价值观等）； 这些反映员工个体品质特征的指标，可以对员工的性格 特征和心理品质等潜能作出较为全面准确的测量和评定，从 而说明某员工是一个何种类型具有何种潜质的人。
衡量和奖励什么，你就会得到什么 知道要什么？绩效目标 知道考什么？绩效指标 知道奖什么？绩效奖励 知道改什么？绩效指导
一 制定绩效计划及其 衡量标准
三 最终评估、考核绩 效并以此为基础确 定个人回报 二 进行日常和定期的 绩效指导
绩效考核
绩效管理
绩效考核是绩效管理的一个 重要环节，为“考核”而考核 的思想是片面的。从考核走向 管理，是传统人事管理向现代 人力资源管理转变的必然！
一、A，代表以绝对值进行衡量 如：销售额，指标定义：X=当期完成 的销售额 二、A-B,代表以相对值进行衡量 如：X=今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A=今年 的人员流失数，B=去年的人员流失数 三、A/B，代表以比率时行衡量 如：X=项目合格率，要求明确A=当期完成的合格项目数，B= 当期要求完成 的项目总数 无论哪种写法，如要提出更加严格的要求，就要对指标补充 限定性说明，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。
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第三章 绩效管理概述
什么是绩效管理？是指为了达成组织目 标，通过持续开放的沟通过程，形成组 织目标所预期的利益和产出，并推动团 队和个人做出有利于目标达成的行为。
它是由绩效计划、绩效实施、绩效评估、 绩效反馈面谈四方面组成的一个封闭的 体系。
绩效管理的估员工产出。
目标明确的情况下，人们能对自己负责。
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理概述(PPT109页)
目标管理的特点
1、重视人的因素。它是一种参与性、民 主性、自我控制性强的管理制度，也是 一种把个人需求和组织目标结合起来的 管理制度，此制度下的上下级是平等、 尊重、信任和支持的，下级在承诺目标 和被授权后需要自觉、自主和自治。
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理系统的主要目的（续）
使员工在未来的工作职位上得到发展 提供与薪酬决策有关的信息 识别培训的需求 将员工个人职业生涯发展规划与组织整
体的接班人计划联系起来
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理的基础
被评估者的焦虑表现在以下几个方面： 被蒙在鼓里而带来的担心。 对批评或惩罚的焦虑。 害怕自己的弱点暴露出来。
为什么评估者也不喜欢它？
认为这事没意义；（乏味的文书工作） 担心这件事情会与员工发生冲突；
人们没有认识到它的必要性 与重要性!!!
组织为什么需要绩效管理？
资
组织的使命
金
、 人
3、缺乏良好的绩效标准设定方法；首先不能 从工作分析中得出绩效的衡量指标，其次对评 估标准的设定主观性太强；
4、没有充分考虑到应如何运用绩效评估结果。 结果仅用于晋升、薪酬时就成了引发矛盾的工 具。
绩效管理概述(PPT109页)
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绩效管理的关键因素
关注与目标相关的工作职责及贡献和产 出。任何工作目标以外的员工表现将不 作为绩效评估的依据。
8、80年代，将结果导向与行为导向的优 点结合，形成了绩效管理。它与组织扁 平化，加强员工参与，充分授权紧紧相 关。
9、90年代，绩效管理已被设计成为改善 组织绩效、激励员工的管理制度。
绩效管理的任务包括结合薪资与绩效、 改善组织文化、吸引优秀人才、改善训 练及发展方案，及协助完成全面质量管 理等。
管理者还常常希望掌握一些必要的信息。
绩效管理概述(PPT109页)
员工为什么需要绩效管理？
美国心理学家马斯洛的需要层次理论。 他把人的需要分为5 个层次：
生理需要 安全需要 爱与归属（社交）需要 尊重需要 自我实现需要
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理概述(PPT109页)
职工现在的需求
开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活 动的全过程。
绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与 提高的计划和行动。
绩效管理概述(PPT109页)
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绩效管理系统的主要目的
定义和沟通对员工的期望 提供给员工有关他们绩效的反馈 改进员工的绩效 将组织的目标与个人的目标联系起来 提供对好的绩效表现的认可准则 指导解决绩效问题 使员工现有的工作能力得到提高
1、物质收入 2、工作稳定 3、良好的工作环境 4、有学习机会 5、有升职希望 6、企业有发展
绩效管理概述(PPT109页)
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绩效管理系统设计中存在的问题
1、单方面强调绩效评估，没有充分重视评估 之前的准备工作；
2、系统建立过程中没有充分考虑该系统使用 者的不同需求；
目标管理：它是一种程序或过程，它使 组织中的上下级一同协商，根据组织的 使命确定一定时期内组织的总目标，由 此决定上、下级的责任和分目标，并把 这些目标作为组织经营、评估和奖励的 标准。
工作分析：职位特点决定了绩效评估的 方式，同时是设定绩效指标的基础。
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理概述(PPT109页)
目标管理概述
目标管理的概念是由著名的管理大师P.Drucker 德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中提出 的。
并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才 能确定每个人的工作。
他认为企业的使命和任务，必须转化为目标。 没有目标，这个领域的工作就会受到忽视。
当组织目标确定了之后，必须进行分解。 目标管理的指导思想是以Y理论为基础，即在
5、60年代引入目标管理。但有缺点（只 管结果，不管过程）。
6、70年代出现了评估中心（它包括一系 列被评估者与工作有关的行为向度，如 工作能力、人际关系、行为态度等）。
7、70年代中期，行为锚定评级量表开始 被采用。主管针对某工作职务的部属， 将其工作中的好与不好行为予以记录评 级，作为员工评级的依据。仍属主观认 定较多。
1813年美国军队开始用文字来描述各军 官的绩效。
2、早期的绩效管理着重个别员工的产出， 19世纪未才注意到组织绩效。在此之前 都凭感觉来管理公司。
3、梅育：否定了胡萝卜+大棒，认为主 管的关怀对生产力的提升是关键。
4、特征评估（定性，工作与人格）、重 要事件法（下属特定的工作行为，无法 观察，缺乏评估技巧）。
组织发展战略
员
、 技
组织的目标
术
、
业务单元的目标
信
息
支 持
每个职位的责任
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
管理者为什么需要绩效管理？
管理者需要将组织目标转化到每个员工 身上，并取得他们对目标的认同，并向 共同的目标努力。
组织的目标不是某一个人可以完成的， 而是由团队中的员工共同努力才能实现。
管理者需要有机会向员工传达自己的信 息。
实证显示，许多企业停留在绩效评估。
绩效管理和绩效评估的主要区别
绩效管理
绩效评估
1、一个完整的管理过程 1、管理过程中的局部环节
2、侧重于信息沟通与绩效 和手段
提高
2、侧重于判断和评估
3、伴随管理活动的全过程 3、只出现在特定的时期
4、事先的沟通与承诺
4、事后的评价
为什么被评估者不喜欢它？
矛盾心理：杰出的绩效又怕遭受打击， “枪打出头鸟”。不好的表现又怕带来 惩罚，甚至影响个人发展。
什么是绩效管理？是指为了达成组织目 标，通过持续开放的沟通过程，形成组 织目标所预期的利益和产出，并推动团 队和个人做出有利于目标达成的行为。
它是由绩效计划、绩效实施、绩效评估、 绩效反馈面谈四方面组成的一个封闭的 体系。
绩效管理的估员工产出。
目标明确的情况下，人们能对自己负责。
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理概述(PPT109页)
目标管理的特点
1、重视人的因素。它是一种参与性、民 主性、自我控制性强的管理制度，也是 一种把个人需求和组织目标结合起来的 管理制度，此制度下的上下级是平等、 尊重、信任和支持的，下级在承诺目标 和被授权后需要自觉、自主和自治。
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理系统的主要目的（续）
使员工在未来的工作职位上得到发展 提供与薪酬决策有关的信息 识别培训的需求 将员工个人职业生涯发展规划与组织整
体的接班人计划联系起来
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理的基础
被评估者的焦虑表现在以下几个方面： 被蒙在鼓里而带来的担心。 对批评或惩罚的焦虑。 害怕自己的弱点暴露出来。
为什么评估者也不喜欢它？
认为这事没意义；（乏味的文书工作） 担心这件事情会与员工发生冲突；
人们没有认识到它的必要性 与重要性!!!
组织为什么需要绩效管理？
资
组织的使命
金
、 人
3、缺乏良好的绩效标准设定方法；首先不能 从工作分析中得出绩效的衡量指标，其次对评 估标准的设定主观性太强；
4、没有充分考虑到应如何运用绩效评估结果。 结果仅用于晋升、薪酬时就成了引发矛盾的工 具。
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理的关键因素
关注与目标相关的工作职责及贡献和产 出。任何工作目标以外的员工表现将不 作为绩效评估的依据。
8、80年代，将结果导向与行为导向的优 点结合，形成了绩效管理。它与组织扁 平化，加强员工参与，充分授权紧紧相 关。
9、90年代，绩效管理已被设计成为改善 组织绩效、激励员工的管理制度。
绩效管理的任务包括结合薪资与绩效、 改善组织文化、吸引优秀人才、改善训 练及发展方案，及协助完成全面质量管 理等。
管理者还常常希望掌握一些必要的信息。
绩效管理概述(PPT109页)
员工为什么需要绩效管理？
美国心理学家马斯洛的需要层次理论。 他把人的需要分为5 个层次：
生理需要 安全需要 爱与归属（社交）需要 尊重需要 自我实现需要
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理概述(PPT109页)
职工现在的需求
开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活 动的全过程。
绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与 提高的计划和行动。
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理系统的主要目的
定义和沟通对员工的期望 提供给员工有关他们绩效的反馈 改进员工的绩效 将组织的目标与个人的目标联系起来 提供对好的绩效表现的认可准则 指导解决绩效问题 使员工现有的工作能力得到提高
1、物质收入 2、工作稳定 3、良好的工作环境 4、有学习机会 5、有升职希望 6、企业有发展
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理系统设计中存在的问题
1、单方面强调绩效评估，没有充分重视评估 之前的准备工作；
2、系统建立过程中没有充分考虑该系统使用 者的不同需求；
目标管理：它是一种程序或过程，它使 组织中的上下级一同协商，根据组织的 使命确定一定时期内组织的总目标，由 此决定上、下级的责任和分目标，并把 这些目标作为组织经营、评估和奖励的 标准。
工作分析：职位特点决定了绩效评估的 方式，同时是设定绩效指标的基础。
绩效管理概述(PPT109页)
绩效管理概述(PPT109页)
目标管理概述
目标管理的概念是由著名的管理大师P.Drucker 德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中提出 的。
并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才 能确定每个人的工作。
他认为企业的使命和任务，必须转化为目标。 没有目标，这个领域的工作就会受到忽视。
当组织目标确定了之后，必须进行分解。 目标管理的指导思想是以Y理论为基础，即在
5、60年代引入目标管理。但有缺点（只 管结果，不管过程）。
6、70年代出现了评估中心（它包括一系 列被评估者与工作有关的行为向度，如 工作能力、人际关系、行为态度等）。
7、70年代中期，行为锚定评级量表开始 被采用。主管针对某工作职务的部属， 将其工作中的好与不好行为予以记录评 级，作为员工评级的依据。仍属主观认 定较多。
1813年美国军队开始用文字来描述各军 官的绩效。
2、早期的绩效管理着重个别员工的产出， 19世纪未才注意到组织绩效。在此之前 都凭感觉来管理公司。
3、梅育：否定了胡萝卜+大棒，认为主 管的关怀对生产力的提升是关键。
4、特征评估（定性，工作与人格）、重 要事件法（下属特定的工作行为，无法 观察，缺乏评估技巧）。
组织发展战略
员
、 技
组织的目标
术
、
业务单元的目标
信
息
支 持
每个职位的责任
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
管理者为什么需要绩效管理？
管理者需要将组织目标转化到每个员工 身上，并取得他们对目标的认同，并向 共同的目标努力。
组织的目标不是某一个人可以完成的， 而是由团队中的员工共同努力才能实现。
管理者需要有机会向员工传达自己的信 息。
实证显示，许多企业停留在绩效评估。
绩效管理和绩效评估的主要区别
绩效管理
绩效评估
1、一个完整的管理过程 1、管理过程中的局部环节
2、侧重于信息沟通与绩效 和手段
提高
2、侧重于判断和评估
3、伴随管理活动的全过程 3、只出现在特定的时期
4、事先的沟通与承诺
4、事后的评价
为什么被评估者不喜欢它？
矛盾心理：杰出的绩效又怕遭受打击， “枪打出头鸟”。不好的表现又怕带来 惩罚，甚至影响个人发展。