华润集团财务管理模式的构建分析
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析
----------------------集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析【摘要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。
本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。
介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。
其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。
最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。
【关键词】企业集团财务管理权力分配AbstractAs a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group.Key words: corporation group, financial management, right distribution目录一、序言2二、文献回顾2三、企业集团财务管理理论基础2（一）企业集团定义2（二）企业集团类型3（三）企业集团管理的发展 3（四）企业集团财务管理特征 4四、企业集团财务管理的国际比较 5（一）日本型企业集团的财务管理 5（二）欧美型企业集团的财务管理 6五、我国企业集团财务管理的目标模式6（一）建立有利于企业集团的政策体系7（二）我国企业集团财务管理的目标模式8六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9七、案例分析——华润集团的6S管理体系11（一）母子公司管理与控制模式的选择11（二）华润集团全面导入6S管理体系11资料来源及参考文献13一、序言经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。
华润微电子5C价值型财务管理探讨
华润微电子5C价值型财务管理探讨作者：邬成忠来源：《财会学习》2016年第23期摘要：华润微电子是华润集团下属的从事集成电路研发、生产的高科技企业。
本文从华润集团5C 价值型管理体系出发，结合华润微电子行业和企业特点，对华润微电子价值型财务管理模式提出针对性的改进建议，进一步提升财务管理在价值创造过程中的重要性。
关键词：华润电力；价值型；财务管理；探讨一、华润集团5C价值型财务管理模式介绍华润集团价值型财务管理模式以自由现金流的公司价值评估模式为基础，在 5C，即资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置方面进行闭环式管理。
公司多期自由现金流的折现值为公司价值，而回报、增长及风险为影响公司价值的关键驱动因素。
公司的回报及增长直接影响公司自由现金流水平，而回报及增长的持续性则受风险因素影响，持续的高回报及增长，将驱动公司价值提升。
回报、增长以及风险受宏观经济增长速度、产业结构调整等等宏观层面的影响，同时也受公司业务战略、组织能力、人才团队、激励机制等企业内部管理因素制约。
回报、增长以及风险三个关键驱动因素的变化将直接影响公司的价值，对这三个关键驱动因素的事前管理就显得尤其重要，华润集团推出的5C 价值型财务管理指引可以很好的管理公司价值的关键驱动因素。
（一）资本结构资本结构是5C 管理模式的逻辑起点，其指的是通过静态的资本结构和动态的资本结构对企业的股权资本和债权资本进行平衡管理。
企业静态的资本结构指的是企业中的静态资产，主要指的是企业的软硬件设施设备资产的结构层次划分，而企业的动态资本结构指的是公司债权资本，而债权资本是不断的随着当前市场的波动而发生变化的，属于动态的资本部分。
总体上说，企业的资本结构也是动态变化的，而通过对这种动态资本结构的控制和把握，使得企业的资本结构指标能够在未来时间段内能够进行稳定的增长和稳定的发展，往往会通过降低加权来平衡企业的股权资本和债权资本的平衡。
（二）现金创造现金创造是5C 管理模式下企业的利润主体，而企业的现金创造能力决定了企业的发展状态和企业的资本流动水平，是企业能够实现企业利润的重要环节，决定着股东的切实利益。
解读华润价值型财务管理体系的“5C”之道
解读华润价值型财务管理体系的“5C”之道解读华润价值型财务管理体系的“5C”之道解读华润价值型财务管理体系的“5C”之道2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导:财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(CapitalStructure)、现金创造(CashGeneration)、现金管理(CashManagement)、资金筹集(CapitalRaising)及资产配置(CapitalAllocation)为核心的价值型财务管理体系(简称“5C体系”)。
2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。
这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀起的波澜，不亚于从1999年开始的那一场6S体系全面总动员的态势，势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。
作为集团总会计师，魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C体系，不仅仅对传统财技，而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系，以及其伴随现金流动的整个过程，从资产负债表的右边到左边，形成完整的价值理念的循环，阐述得淋漓尽致，不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。
经理人驱动力:价值创造 5C风暴:经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务管理框架，其中核心组成部分就是5C财务管理体系。
记者:魏总，华润5C体系的关健词是什么,通俗一点地说，什么是好公司，它可以回答这个问题吗, 魏斌:什么叫一家好公司，如果从股东角度来讲，肯定是价值最大化。
最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它valueadded肯定不能算大。
什么叫公司价值,价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。
2008年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。
今年的主权债务危机，引发企业利润表危机，究其原因，第一，可能是成本上升，导致利润不确定增加;第二，最关键是增长的不确定性，导致大家对未来的增长预期降低。
华润集团的财务管理制度
一、总则为加强华润集团财务管理，规范财务行为，提高资金使用效率，防范财务风险，确保公司资产安全，根据国家有关法律法规和公司章程，特制定本制度。
二、财务管理原则1. 合法合规原则：遵守国家法律法规，严格执行国家财经纪律，确保公司财务活动合法合规。
2. 实事求是原则：如实反映公司财务状况和经营成果，确保财务信息真实、准确、完整。
3. 效率优先原则：优化财务管理流程，提高资金使用效率，降低财务成本。
4. 风险控制原则：建立健全风险管理体系，防范和化解财务风险。
5. 节约原则：厉行节约，合理使用资金，提高资金使用效益。
三、财务管理职责1. 财务部门负责公司财务管理的全面工作，具体职责如下：（1）制定和实施公司财务管理制度、财务规划和预算；（2）组织编制公司财务报表，及时、准确地反映公司财务状况和经营成果；（3）负责公司资金管理，确保资金安全、合规使用；（4）负责公司税务管理，依法纳税；（5）参与公司重大经营决策，提供财务分析和建议；（6）其他与财务管理相关的职责。
2. 各部门、子公司负责人对本部门、子公司财务管理工作负总责，具体职责如下：（1）贯彻执行公司财务管理制度；（2）组织编制本部门、子公司财务预算，报财务部门审批；（3）负责本部门、子公司资金使用，确保资金安全、合规；（4）建立健全本部门、子公司内部控制制度，防范财务风险；（5）其他与财务管理相关的职责。
四、财务管理内容1. 资金管理：建立资金管理制度，明确资金使用范围、审批流程和责任主体，确保资金安全、合规使用。
2. 成本管理：建立健全成本管理制度，加强成本核算和分析，提高成本控制能力。
3. 财务报表编制：按照国家会计准则和公司制度，及时、准确地编制财务报表，确保财务信息真实、完整。
4. 税务管理：依法纳税，合理避税，降低税负。
5. 风险管理：建立健全风险管理体系，防范和化解财务风险。
6. 财务监督：加强对各部门、子公司财务工作的监督，确保财务管理制度的有效执行。
华润集团经营管理6S模式
总部（母公司）就是股东、出资人！
出资人
系资 本 关
经营层
总部（母公司）
子 全
资 子 公
司
公
非 全 资 控 股 公 司
司 参 股 子 公 司
三、华润集团6S: 集团组织的“会计梳理”
华润集团6S管理体系
是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管 理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：
跨国公司在华的独资趋势：
１、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔 （中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０ ％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１ ００％股权的独资公司。
２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原 由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司 三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独 资。
××××股份有限公司资产负债简表 (单位：千元）
资产总额 货币资金 流动资产 短期借款 流动负债
2003年12月31日
合并报表
母公司报表
2002年12月31日
合并报表
母公司报表
7 529 735
5 207 198
6 276 321
4 402 689
1 425 419
601 731
1 023 966
2、 集团的生命力 ＝ 核心竞争能力 （战略与定位） ＋ 核心控制能力（组织与制度）
3、集团管理的现实要求 “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。 （韦尔奇语） “管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团” （德鲁克语）
二、集团财务控制制度： 多元的整合
股权安排
集团 总部 控制 型财 务管 理体 制的 构造
【最新】华润集团的5C财务管理之道-word范文模板 (3页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==华润集团的5C财务管理之道为了帮助大家更好地掌握财务管理技能，下面jy135小编为大家整理了华润集团的5C财务管理之道，希望能为大家提供帮助!华润集团的5C财务管理之道华润集团的财务管理之道简称5C体系，5C是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)和资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系。
5C的关键词就是价值，通过价值管理实现价值创造公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构;通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理;通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源，并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长?从而形成价值创造的完整循环。
5C体系的内涵资本结构(Capital Structure)指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构(总有息负债率=总有息负债/占用资本)和动态资本结构(现金盈利覆盖倍数=总有息负债/EBITDA)来衡量(其中：总有息负债指公司需要支付利息的长短期债务之和，包括银行贷款、债券等，但不包括应付账款等非付息债务)。
资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本(WACC)来增加公司价值。
公司通过改变资本结构，可降低融资成本，发挥财务杠杆作用;并充分利用债务资本产生的税盾效应，减少税收成本，从而实现价值创造。
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)（二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。
财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。
他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。
财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。
10]母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。
同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。
（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。
而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。
我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。
资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。
实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。
因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。
集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。
财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
利润分配管理应由母公司统一进行。
企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。
母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。
华润财务模式分析报告(3篇)
第1篇一、引言华润集团（以下简称“华润”）作为中国领先的国有企业之一，业务涵盖大消费、大健康、能源与金融四大板块，业务遍及全球。
华润集团自成立以来，始终坚持“追求卓越，稳健经营”的理念，不断优化财务模式，以实现可持续发展。
本报告将对华润的财务模式进行深入分析，旨在揭示其财务策略、风险管理和业绩表现。
二、华润财务模式概述华润的财务模式主要包括以下几个方面：1. 资本结构优化：华润通过优化资本结构，降低财务风险，提高资本使用效率。
2. 成本控制与效率提升：华润通过精细化管理，严格控制成本，提升运营效率。
3. 风险管理：华润建立健全风险管理体系，对各类风险进行有效识别、评估和控制。
4. 业绩考核与激励机制：华润建立科学合理的业绩考核体系，激励员工积极进取。
5. 投资与并购：华润通过投资与并购，不断拓展业务领域，优化产业结构。
三、资本结构优化1. 债务融资与股权融资相结合：华润集团在资本结构上，既注重债务融资，也注重股权融资。
通过合理配置债务和股权比例，降低财务风险，提高资本使用效率。
2. 优化债务结构：华润通过发行企业债券、银行贷款等方式，优化债务结构，降低融资成本。
3. 加强现金流管理：华润通过加强现金流管理，确保企业具备良好的偿债能力。
四、成本控制与效率提升1. 精细化成本管理：华润集团实施精细化成本管理，对各项成本进行严格控制，降低成本支出。
2. 提升运营效率：华润通过优化业务流程、提高生产效率、加强人力资源管理等措施，提升整体运营效率。
3. 加强供应链管理：华润通过加强供应链管理，降低采购成本，提高供应链效率。
五、风险管理1. 风险管理体系：华润建立健全风险管理体系，包括风险识别、评估、监控和应对措施。
2. 市场风险：华润通过多元化经营、分散投资等方式，降低市场风险。
3. 信用风险：华润通过加强信用风险管理，降低客户信用风险。
4. 操作风险：华润通过加强内部控制、提高员工素质等方式，降低操作风险。
华润集团的财务管理模式研究
华润集团的财务管理模式研究
华润集团是中国大型综合性企业集团，主要涉及房地产、医药、食品、饮料、基础化工、环境能源等多个领域。
其财务管理模式主
要体现在：
1. 精细化财务管理。
华润集团建立了完善的财务管控制度和内
部控制机制，通过ERP系统实现了财务信息的快速、准确和全面化
管理。
2. 基于风险控制的财务管理。
华润集团强调风险管理在财务决
策中的重要性，建立并高效执行了多层次的风险管理体系，形成了
以风险管控为核心的财务管理模式。
3. 强化财务分析和监管。
华润集团通过精细的财务分析，对企
业各项经营指标进行全面分析和监管，提高了决策的科学性和准确性。
4. 创新财务模式。
华润集团通过创新财务模式，如债券融资、
股权融资等，实现了优化财务结构、提升资本实力的目标。
总体来说，华润集团在财务管理方面注重精细化管控、风险控制、财务监管和创新财务模式，从而实现了企业财务的稳健运营和
持续发展。
华润5C价值型财务管理体系
华润5C价值型财务管理体系第一篇：华润5C价值型财务管理体系华润5C价值型财务管理体系5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。
5C体系内在的逻辑循环：公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构；通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源；通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理；通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源；并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。
一、资本结构资本结构（Capital Structure)指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构（总有息负债率=总有息负债1占用资本和动态资本结构（现金盈利覆盖倍数=总有息负债EBITDA）来衡量。
资本结构是5C体系的逻辑起点。
资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。
对资本结构的管理是一种主动管理行为，管理的1 指公司需要支付利息的长短期债务之和，包括银行贷款、债券等，但不包括应付账款等非付息债务。
基本方法是区分资本结构独立公司和资本结构非独立公司，并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间。
最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。
当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。
存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。
变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。
财务杠杆是资本结构管理的核心。
在资本回报率高于税后债务成本的前提下，较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。
华润集团公司财务管理模式【精选文档】
华润集团公司财务管理模式作为一家资产规模近千亿的大企业,华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。
多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。
立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化"的整体战略,将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。
在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市,目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。
随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。
控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。
总体管理分析所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。
一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。
由于业务种类和管理范围之广,集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司,集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。
集团总部由此就需要重新定位,找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的,放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。
说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东,在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式,维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标.出资人管理从根本上说属于公司治理(corporate governance）问题，是公司战略导向的范畴,而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。
实践中,通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样,都是出资人,子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体,集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。
华润物业财务制度研究
华润物业财务制度研究一、引言随着社会的不断发展，房地产行业的繁荣也吸引越来越多的企业进入。
作为房地产行业的一员，华润物业在过去的几年里一直保持着稳健的发展势头。
作为一个大型企业集团，其财务管理体系的健全与否对整个企业的发展及稳定具有重要影响。
因此，对华润物业的财务制度进行研究，有助于更好地了解其财务管理情况，为其未来的发展提供指导和建议。
二、华润物业财务制度概述1. 财务制度的意义财务制度是指企业为了从事经营活动而制定的、在财务管理活动中具有普遍约束力和稳定性的规范性文件。
财务制度是企业财务管理的基础和核心，是实现企业财务管理目标的保障。
华润物业的财务制度主要包括会计制度、财务管理制度、内部控制制度等，这些制度为公司的财务管理提供了规范的依据和操作流程，有利于确保公司的财务活动合法合规、规范有序。
2. 财务制度的内容（1）会计制度：华润物业的会计制度遵循国家相关法律法规和会计准则，确保了公司会计信息的真实可靠性。
公司会计制度规定了各种会计科目的设置和核算方法，明确了会计处理的流程和要求。
（2）财务管理制度：公司的财务管理制度涵盖了预算管理、资金管理、税收管理、成本管理等各个方面，规范了公司财务活动的过程和流程，保证了公司的财务资源的合理利用。
（3）内部控制制度：公司建立了完善的内部控制制度，包括财务内部控制制度、风险管理制度、信息披露制度等，保障了公司财务管理的有效性和准确性。
三、华润物业财务制度存在的问题1. 制度执行不到位：在实际运作中，有些员工对财务制度的要求存在理解不到位、执行不到位的情况，导致了制度落实不彻底的现象。
2. 制度内容更新滞后：随着企业的发展和环境的变化，财务管理制度等内容也需要不断更新和完善，华润物业的财务制度在这方面还存在一定的滞后。
3. 控制措施不够严格：内部控制方面的问题在很大程度上影响了公司整体的财务管理水平，需要更严格的控制措施来解决。
四、华润物业财务制度改进建议1. 提高人员培训：加强对员工的财务制度培训，提高员工对财务制度的理解和执行力度，使公司财务制度得到更好的贯彻实施。
分析华润集团的6S财务预算管理之道
分析华润集团的６Ｓ财务预算管理之道来源：首席财务官华润（集团）有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有72年发展历史的中央企业。
在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。
具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后，对利润中心负责人进行每年一次的考核，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统。
2009年底，华润公司业绩再创新高，总资产达到4,169亿港元，营业额达1,607亿港元。
这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。
其中，6S管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。
财务预算管理提高经营绩效企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。
20世纪20年代，美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。
这种管理模式，迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。
在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。
近10年来，我国的大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。
华润微电子5C价值型财务管理探讨
华润微电子5C价值型财务管理探讨文／邬成忠摘要：华润微电子是华润集团下属的从事集成电路研发、生产的高科技企业。
本文从华润集团5C 价值型管理体系出发，结合华润微电子行业和企业特点，对华润微电子价值型财务管理模式提出针对性的改进建议，进一步提升财务管理在价值创造过程中的重要性。
关键词：华润电力；价值型；财务管理；探讨一、华润集团５Ｃ价值型财务管理模式介绍 华润集团价值型财务管理模式以自由现金流的公司价值评估模式为基础，在5C，即资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置方面进行闭环式管理。
公司多期自由现金流的折现值为公司价值，而回报、增长及风险为影响公司价值的关键驱动因素。
公司的回报及增长直接影响公司自由现金流水平，而回报及增长的持续性则受风险因素影响，持续的高回报及增长，将驱动公司价值提升。
回报、增长以及风险受宏观经济增长速度、产业结构调整等等宏观层面的影响，同时也受公司业务战略、组织能力、人才团队、激励机制等企业内部管理因素制约。
回报、增长以及风险三个关键驱动因素的变化将直接影响公司的价值，对这三个关键驱动因素的事前管理就显得尤其重要，华润集团推出的5C 价值型财务管理指引可以很好的管理公司价值的关键驱动因素。
(一) 资本结构资本结构是5C 管理模式的逻辑起点，其指的是通过静态的资本结构和动态的资本结构对企业的股权资本和债权资本进行平衡管理。
企业静态的资本结构指的是企业中的静态资产，主要指的是企业的软硬件设施设备资产的结构层次划分，而企业的动态资本结构指的是公司债权资本，而债权资本是不断的随着当前市场的波动而发生变化的，属于动态的资本部分。
总体上说，企业的资本结构也是动态变化的，而通过对这种动态资本结构的控制和把握，使得企业的资本结构指标能够在未来时间段内能够进行稳定的增长和稳定的发展，往往会通过降低加权来平衡企业的股权资本和债权资本的平衡。
(二) 现金创造现金创造是5C 管理模式下企业的利润主体，而企业的现金创造能力决定了企业的发展状态和企业的资本流动水平，是企业能够实现企业利润的重要环节，决定着股东的切实利益。
华润集团6S管理与集团财务管理案例ppt课件
二·企业集团组织结构模式:多元化控 股式
财务组织结构要求：集团内部必 须具有流畅的协调合作关系
1.财务管理的功能定位 -资金保证功能 -综合管理 -协调控制
华润集团6S管理与集团财务 管理案例
一·华润（集团）有限公司:简介
多元化的经营业务：
华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金 融等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一， 华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力 的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城 是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来自内地市场的 贡献。截至2009年9月，华润在内地累计投资近4,000亿元人民 币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。
企业集团财务管理特征
． 财务管理层次鲜明
． 财务控制与监督以产权为基础 ． 利润分配主体复杂
财务管理体系模式启示：只有“责任中 心”才能清晰表达集团母子公司权责关 系。
引出华润的利润中心管理模式
华润的利润中心管理模式
利润中心管理模式核心：“公司管理五步组合论 ”，人管理是企业管理的中心？ -企业管理的重要分支 -处理好与各部门间的关系
从而制定出系统化管理模式：6S管理体 系
企业组织的“会计梳理”—华润6S管理
体系：多元化业务管理模式是“利润中心”，自1999年
开始，开始实施6S管理体系
华润6S管理体系的具体内容
华润6S管理体系的循环流程
三·华润集团财务管理体系模式： 集团财务管理混合制
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华润目前的是6s管理体系
河南工程学院
本科毕业论文开题报告
课题名称华润集团财务管理模式的构建分析
课题来源其他指导教师职称
学生姓名学号专业/班级
一、研究的背景、目的和意义
（一）研究背景
企业集团是现代企业的一种沮织形式，由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成，地域主要集中在欧美发运的工业化国家。
随着工业革命的深入，企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着十分重要的作用。
一些大的企业通过资本控制、技术控制，运用业己形成的企业管理模式，以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源，形成以控股为主要方式的母子公司，形成了早期的企业集团。
企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。
通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源，在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色，完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持，有助于科学管理制度的实现，进而实现企业集团的战略管理目标。
华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。
1948年改组更名
为华润公司，随着集团业务的扩展，经营地域不断扩大，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。
然而，随着集团业务的拓展，其发展战略逐步升级、明晰，对财务管理的要求也越来越高，原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。
华润集团发展至今，做事取决于对人的信任，相关制度不能得到很好落实，致使资产管理不到位，账实不符；资金管控缺失，安全风险大，使用成本高预算与执行严重脱钩，调整随意等；这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息，影响管理层的经营决策。
因此，华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。
（二）研究目的
企业间通过资本运作，以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团，集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。
然而，企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平，致使集团内部管理权限划分不清，责权不明确，管理出现混乱等情况。
企业集团财务管理是现代企业制度的重要组成部分，其内涵丰富、对企业发展的影响重大，科学有效的财务管理体系有助于企业集团整合资源，有助于为企业发展提供更及时、有效的财务信息与决策支持。
基于这一点，本文以华润企业集团、企业集团财务管理模式的相关理论为理论基础，以华润企业集团财务管理模式的现状为切入点，运用归纳分析法、实地调研法、理论联系实际法等方法对华润集团财务管理模式现状进描述与分析，总结归纳出华润集团财务管理模式存在的主要问题，并对原因进行了分析，并以此基础提出了华润集团财务管理模式的优化与改进方案。
最后从普及性的角度出发，对企业集团建立财务管理模式应考虑的因素和条件以及应遵循的原则进行了简单研究。
（三）研究意义
伴随着改革开放和中国经济的高速发展，华润企业集团销售收入突破数百亿。
一方面业务规模不断扩大，但另一方面企业集团的管理，特别是财务管理理念、财务管理模式的发展则相对滞后，两者发展具有不平衡性，势必影响企业的生存与发展。
在研究过程中，笔者查阅了企业集团财务管理模式理论的最新研究成果，参考华润集团的相关管理经验，整个研巧过程做到了理论与实践相结合，不仅对华润集団财务管理模式的优化具有指导意义，对发展中的其他企业集团也有一定程度的借鉴意义。
有利于企业集团财务管理理论的发展，现代企业集团财务管理目标的完善，我国企业集团财务管理现状的改善，现代企业集团财务管理水平的提高。
对财务管理模式的研究
3.3.5 内部审计的集成管理
3.3.6 预算集成管理
4.华润企业集团集成化财务管理模式的实施
4.1集成化财务管理模式实施的步骤
4.2实施集成化财务管理模式可能遇到且必须解决的问题
4.3集成化财务管理模式实施的具体保障措施
5结论及政策建议
5.1结论
5.2政策建议
（二）研究方法
1.归纳分析法。
对华润集团现有财务管理管理模式存在的问题进行了描述与分析，从五个方面归纳出华润集团财务管理模式存在的主要问题，并对成因进行了分析。
2.实地调研法。
主要以华润集团所属的子公司的财务负责人、子公司的总经理为调查对象，调查内容主要与涉及财务人员管理、风险控制、财务分析、业绩考评等方面。
3.理论联系实际。
从华润集团的实际出发，针对影响企业集团财务管理模式的因素进行客观分析，从而找出适合其发展需求的财务管理模式。
四、研究进度安排
时间工作内容
2017.12.05-2017.12.16 接受任务书
2017.12.17-2017.12.26 开题答辩，上交开题报告
2018.03.05-2018.03.20 中期检查，填写中期检查表
2018.04.10-2018.04.25 完成毕业论文初稿，呈指导教师审阅，重复率初次检测2018.05.10-2018.05.30 完成毕业设计（论文）终稿，呈指导老师审阅，论文答辩2018.06.05-2018.06.20 校级优秀论文答辩，毕业生离校
五、主要参考文献
[1]Choi I S, Kim J J. An analysis on the characteristics of Financial condition change of Korean construction companies: Using KMV model[J]. E3 Journal of Business Management & Economics, 2014, 5:017-025.
课题来源：1.科 (教) 研项目；2.实验；3.生产实习；4.工程实践；5.社会调查；6.其它。