渠道布局与成员选择培训课件

三、分销渠道主要成员的背景，即分销渠道是否由那些 具有较高市场声望、顾客积极光顾的中间商所构成。
家乐福：
“家乐福在中国共有4个大区──华东、华中、华南、 华北。
华南区下辖四个小区,广州隶属广佛珠区,其余三个小区 分别是福建+海南区、昆明区以及深圳+东莞区。
大区下面又分为15个类似华南的小区
各个小区拥有了与大区一样的全部职能,包括人力资源、 财务、运营、市场、公关等方面。
产品因素 企业因素
识别度
资金条件
重量体积 人员
产品易腐性 风险意愿
产品价值 市场目标
技术性
控制愿望
时尚性
生命周期
中间商 可得性 成本 能力 态度
• 市场规模越大,渠道越长越宽;反之,越短越窄 • 市场越不集中,渠道越长越宽;反之,越短越窄
• 顾客购买季节性越强,渠道越长越宽;反之,越短越窄 • 顾客购买频度越高,渠道越长越宽;反之,越短越窄 • 顾客购买量越大,渠道越短越窄;反之越长越宽 • 顾客购买探索度越强,渠道越短越窄;反之越长越宽
分销活动区位所在
点
分销活动具体地址
如果企业实力不足，就要寻找现有市场竞争格局中 的薄弱环节，即市场切入点，先打入市场保证生存， 再寻找机会发展，即避免与实力强大的竞争对手硬碰 硬，而采取避实击虚的策略建立生存空间，这一策略 常常为中小企业所采用。
2、线：疏通渠道。 “线”是企业分销渠道中的一个关键因素，关系到整个渠道的 运行成本与灵活性。
• 层级结构: 长 or 短 • 宽度结构: 宽 or 窄 • 类型结构: 单一渠道 or 复合渠道
第一节 渠道布局的含义与要求
一、渠道布局的基本含义 “所谓渠道布局，简单来说，就是指把商品摆放到什的空间广度，即多大的空间范围内进行渠 道布局。市场覆盖面。
二、分销渠道密度，即在一定的空间范围内，分销渠道 的网点数量多少。
2012-09-26 11:05:00 来源： 人民网
在国内餐饮行业整体因成本压力步入“冬季”时，跨国连锁餐饮业 巨头肯德基却正在表演“小鸡快跑”。距离第3000店开业仅2年左右， 昨日肯德基正式宣布第4000家店落子大连。“未来我们还将每年新开不 少于500家门店。”百胜餐饮集团中国事业部总裁朱宗毅透露。
由于分销渠道中实际存在实物流、所有权流、付款流、信息流以及 促销流等多种流程，这些流程有的运行是相一致的，有的则要经过不同 的线路、不同的途径传递，因此企业的营销线路非常复杂，其中某些线 路担负多种流程功能，需要从多种角度看待这一线路的效率，以及线路 中中介网员承担各种流程功能的能力。
营销环境的变化对渠道线路效率的影响极大，特别是交通运 输发展、信息基础设施建设常常能提供更快、更好的渠道线路。 地区经济的发展、自然条件的改善也使某些渠道线路的改进成为 必要。
二、渠道布局决策的基本参数
市场分销渠道布局工作的实质，就是设计分销渠道中 “点”、“线” 、“面”这三个要素，这三者的选择、 投入与配合，是市场分销渠道布局的关键。
1.布置网点:网点主要有关键点（即优势区位）和切入点两种。
关键点是指客观上形成的对企业经营产品销售起重要作用的市场区 域或销售集中区域。比如高档家电在大中城市；御寒皮衣在东北、 西北等市场区域；再如上海的南京路、淮海路；北京的王府井、西 单等商家必争之地，都构成了企业经营的关键点，这些点对企业营 销具有重要意义，因此行业中各企业都会不遗余力地争夺。
从1987年肯德基第一家餐厅落户北京，其在中国的扩张一直在提速， 用17年完成了1000家餐厅的布局。随后的6年时间，肯德基将门店从 1000家增加至3000家。而从3000家增加至4000家，肯德基仅仅用了两年 零三个月。肯德基这种“疯狂”的扩张速度还远没有结束。
据朱宗毅介绍，跟随中国城镇化进程，肯德基的门店已遍布全国， 目前一、二线城市的门店数量与三、四、五线地区门店数量各占半壁江 山，未来三、四、五线的开店速度还会更快一些。
第五章 渠道布局与成员选择
第一节.渠道布局的含义与要求 第二节.终端销售点的选择 第三节.终端销售点密度决策 第四节.渠道成员的选择
内容回顾（ 5分钟）
• 渠道设计的影响因素有哪些？ • 这些因素如何影响渠道结构？ • 结构决策的内容是什么？
环境因素 经济 竞争 技术 法律 社会文化
市场因素 地理分布 购买量 间隔时间 购买频度 购买介入度 竞争者渠道
第一个阶段是从公司成立到20世纪50年代初期，经营的 重点是向海外扩大营业据点。在公司创始人沃森一世的领导 下，IBM公司以美国母公司为中心，向欧洲扩充营业据点， 确立未来海外经营的基础。
从20世纪50年代初期至70年代中期，是IBM世界经营的 第二个阶段。在这一阶段中，IBM致力于将海外营业据点连 成线，形成海外地域性经营渠道，实现高效的规模经济。 这一阶段的主要特征是：已经壮大的海外经营企业一律分 设自主独立的海外子公司，如日本的 IBM子公司、法国的 IBM子公司等。公司总部成立了 IBM WTC（World Trade Company），即世界贸易公司，统一管理海外一切资产（包 括海外当地法人）。这一时期，IBM的竞争战略采取了海外 市场渗透战略，即当地化。在各地的“点”（子公司）的 基础上，逐步伸展，形成互为依托的经营渠道。利用规模 经济所产生的优点，以定价策略为武器，从而击败当地的 竞争对手。
家乐福在华门店城市分布 上海22家、江苏26家、浙江7家、安徽8家、北京18家、天津5家、河 北9家、山西2家、山东5家、广东20家、福建8家、湖北8家、江西1家、 湖南4家、河南4家、吉林2家、辽宁14家、黑龙江8家、新疆3家、贵 州1家、云南8家、重庆6家、四川14家。
肯德基内地门店突破4000家 每年将新开500余家
• 域——每个渠道网点所服务的顾客都是 一个合适半径的圆形区域
注意：增加渠道网点可能产生的商圈连接关系
4、级----等级地位高低
IBM公司的世界战略是一个典型的“点、线、面”布局战略
IBM公司的国际战略的思想，是先在海外市场建立营业 据点并用线把据点连成渠道，最后用线围成一定的势力范围， 并使之充实扩大。具体实践这一战略又可分为三个阶段。
3、域：地域扩张 地域扩张主要是指销售范围的渗透和覆盖。
地域渗透主要是指运用多种营销、宣传、公关手段，使消 费者对产品了解、产生印象并试用，这时要综合考虑消费 者购买心理和各种影响因素。
地域覆盖主要是指建立消费者消费的偏好、对本企业产品的 消费的习惯以及定势，建立牢固的销售根据点，并且对消费 产品竞争对手进行认真分析，建立区域市场的进入壁垒，阻 止竞争对手的进入。