整车开发中产品策划与项目管理职责
汽车项目管理岗位职责说明书[精美打印版本]
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2、较好的文字组织能力与沟通协调能力；
3、良好的团队合作精神和高度的责任感。
岗位职责
1、负责对市场进行研究，以及整理和收集报价资料；
2、制定技术标准，监督生产工艺流程；
3、编制开发计划、改进计划及实施计划；
4、解决设计、开发、试制、试装到批量生产的过程中所产生的技术问题；
5、负责对设计图纸、技术文件进行评审、编制、修改、保管等；
6、与客户进行良好沟通，及时理解消化客户的要求，保证客户要求的实现。
工作环境
工作地点：xxx
工作时间：5天双休制
工作设备：办公电脑、办公桌椅、固定电话及空调
工作描述
协议
该职位说明书，内容准确且客观总结了上述职位，本人已阅读，签字确认。
本人签名： 日期：
直属领导签名： 日期：
汽车项目管理岗位职责说明书
职位名称
汽车项目管理
部 门
xxx
直接上级
xxx
直接下级
岗位介绍
汽车项目管理是指制定汽车项目工作规划，跟进项目进度，并协调解决项目进行过程中出现的各种问题，保障项目按期进行的专业人员。
关键能力
及经验
学历要求:本科
适合专业:工程管理
上岗要求:项目管理专业人员资格认证PMP
其他技能要求:
汽车公司研发部门项目管理制度
汽车公司研发部门项目管理制度1. 简介汽车公司的研发部门负责开展新产品研发与项目管理工作，为公司提供创新技术和产品。
为了提高项目管理的效率和工作质量，制定一个科学、规范的项目管理制度是非常必要的。
2. 项目管理流程2.1 项目启动在项目启动阶段，研发部门负责提出项目的目标和计划，并与相关部门进行沟通和协调。
项目的可行性分析和评估也在此阶段进行。
2.2 项目策划在项目策划阶段，项目经理负责制定全面的项目计划，包括项目范围、时间计划、资源分配和风险管理等。
同时，制定项目沟通和协作机制，确保各个团队的有效配合。
2.3 项目执行项目执行阶段是项目管理的核心阶段。
项目经理根据项目计划，对各项任务进行分配和追踪，并与团队成员紧密合作，确保项目按时完成，并达到预期目标和质量要求。
2.4 项目监控在项目执行过程中，研发部门需要进行项目的监控和评估，及时发现和解决项目中出现的问题和风险。
项目经理应定期对项目进展进行评估，并向上级汇报项目状态和风险情况。
2.5 项目收尾项目完成后，研发部门需要对项目进行总结和评估，明确项目的成果和不足之处，为未来的项目提供经验教训和改进措施。
同时，将项目成果移交给相关部门，确保项目的顺利过渡和运营。
3. 项目管理制度要求3.1 协同合作研发部门各成员应积极协作，相互支持，形成团队合作的氛围。
协同合作能够提高项目的效率和质量，确保项目目标的实现。
3.2 沟通与协调研发部门与其他部门之间需要保持良好的沟通与协调。
项目经理应及时与项目相关人员进行沟通，确保大家对项目目标和任务有清晰的认识。
3.3 项目目标与时间管理研发部门需要明确项目的目标和时间计划，制定合理的工作安排和时间节点。
项目经理应对项目进展进行及时的监控，确保项目能够按时完成。
3.4 资源管理研发部门需要合理分配和利用项目所需的人力、财力和物力资源，确保资源的有效利用和优化。
同时，项目经理应及时处理资源需求和冲突，并做出适当调整。
整车开发项目管理流程
整车开发项目管理流程整车开发项目管理是指对整车开发过程进行规划、组织、指挥、协调和控制，以达到项目目标的过程。
整车开发项目管理流程是整车开发项目从立项到交付的全过程管理，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
下面将详细介绍整车开发项目管理流程的各个阶段。
1. 项目启动阶段项目启动阶段是整车开发项目管理的第一步，也是整个项目管理的关键阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和需求，制定项目管理计划，确定项目的组织结构和人员配置，进行项目立项和项目启动会议等。
在项目启动阶段，项目经理需要与项目发起人和相关利益相关方进行充分沟通，确保项目的目标和范围能够满足相关利益相关方的需求，从而为项目的顺利实施奠定基础。
2. 项目规划阶段项目规划阶段是整车开发项目管理的第二步，也是整个项目管理的重要阶段。
在这个阶段，项目经理需要制定项目管理计划，包括项目范围管理计划、项目时间管理计划、项目成本管理计划、项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目沟通管理计划、项目采购管理计划、项目干系人管理计划等。
项目规划阶段还包括制定项目团队管理计划、项目沟通计划、项目风险管理计划、项目采购计划等。
在项目规划阶段，项目经理需要与项目团队成员和相关利益相关方进行充分沟通，确保项目管理计划能够满足项目的需求，从而为项目的顺利实施奠定基础。
3. 项目执行阶段项目执行阶段是整车开发项目管理的第三步，也是整个项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理需要按照项目管理计划，组织项目团队成员进行项目活动的实施，监督和控制项目的进展，及时解决项目中出现的问题，确保项目按照计划进行。
项目执行阶段还包括项目团队成员的培训和发展，项目沟通和协调，项目风险管理，项目采购管理等。
在项目执行阶段，项目经理需要与项目团队成员和相关利益相关方进行充分沟通，确保项目的顺利实施。
4. 项目监控阶段项目监控阶段是整车开发项目管理的第四步，也是整个项目管理的重要阶段。
整车开发项目管理
✓在项目管理上的经验和对项目管理上的理解； 在项目前期项目计划是否能做的尽可能的详细；
✓各种风险因素考虑的是否周全，能否在项目执 行的前期有效的分析预见到项目执行过程中所 遇到的困难，对可识别的风险进行必要的准备
立则兴，不立则费，一切都能在控制之 中，是每一个整车项目经理的追求。
2.3 技巧化
生产，这一系列的过程中，难免会与整车项目团队随着“朝夕相
2.4 感性与理性 处”而拉近彼此的关系。
2.5 执行方案 ✓ 项目经理为了更加深入地了解成员“能耐”或是尽全力让成员
2.6 影响因素 做好项目和技术而有意拉近；
✓ 由于性情相投，成为了真正的朋友，即使是项目结束，也会
终生的好战友。
3其他信息 3.1 内部因素 3.2 能力和权限 3.3 密切合作 3.4 项目会议
内部因素 项目组内部因素
✓项目经理的能力和权限，直接影响到项目执行 的过场是否顺利；
✓项目组内部成员的合作紧密程度，这个是对项 目能否在统一的目标上进行执行的重要因素；
✓项目会议的效率，是直接影响到项目内有效沟 通的主要因素；
6、最重要的工作是争取关键领导的支持，推动项目各个 阶层齐头并进。
经过一系列迅速动作，要求项目执行层面的各种顾虑尽量 摆脱。
整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
2要点 2.1 重要性 2.2 散文化 2.3 技巧化 2.4 感性与理性 2.5 执行方案 2.6 影响因素
整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
2要点 2.1 重要性 2.2 散文化 2.3 技巧化 2.4 感性与理性 2.5 执行方案 2.6 影响因素
整车项目管理岗位职责
整车项目管理岗位职责整车项目管理岗位是汽车行业中非常重要的岗位之一，主要负责协调、管理、监督整车项目的各个阶段，确保整车项目顺利进行，成功交付。
整车项目管理岗位的职责主要包括以下几个方面：1、项目计划制定整车项目管理岗位需要负责制定整车项目计划，根据市场需求、技术研发、制造能力、质量控制等因素，设计出适合公司的整车项目计划，确保项目在规定时间内完成，达到预期效果。
2、项目范围管理同时，整车项目管理岗位还需要负责对项目范围进行管理。
这包括了确保项目目标和目标达成，项目完成时间，花费、人员需求，项目可交付成果等等。
这需要整车项目管理岗位进行严密的跟踪和监督，确保项目不偏离方向，进度维持在正轨上。
3、资源配置整车项目管理岗位需要有效地配置资源，为汽车项目提供必要的技术、人员、设备、资金等资源，满足项目需求。
同时还需要通过给项目团队成员提供必要的培训和支持，促进整车项目的进展。
4、进度管理整车项目管理岗位需要每日监测项目进度，定期与项目团队通报进展情况，确保项目可以按照预定进程进行，及时解决问题和调整进程，避免影响整车项目顺利完成。
5、风险管理整车项目管理岗位也需要做好项目风险管理。
不仅要在项目启动阶段识别潜在的风险，还要对风险进行分析、评估和应对，然后采取相应措施，确保项目不受风险影响。
以上是整车项目管理岗位的主要职责。
作为整车项目管理岗位，需要具备多方面的能力和素质，如领导能力、团队管理能力、协调沟通能力、决策能力、风险管理能力等。
在整车项目管理岗位上，必须在团队中协作，确保项目的整个生命周期很好地完成。
汽车研发管理岗位职责
汽车研发管理岗位职责概述汽车研发管理岗位是汽车制造企业中一项关键的职位。
研发管理岗位负责组织和协调汽车研发团队，确保研发项目的顺利进行和高质量完成。
本文将介绍汽车研发管理岗位的职责和要求。
岗位职责1. 研发项目管理1.1 制定研发项目计划，并监督团队按计划执行；1.2 确保研发项目按时按质量要求完成；1.3 调整项目资源分配，确保项目进展顺利；1.4 风险管理，及时解决项目中的问题和风险；1.5 评估项目进展和成果，向上级汇报项目进展情况。
2. 团队管理与协调2.1 领导和管理汽车研发团队，确保团队协作和高效工作；2.2 制定团队工作计划，分配任务和资源；2.3 促进团队成员之间的沟通与合作；2.4 监督团队成员的工作进展和绩效；2.5 提供必要的培训和指导，以提高团队成员的专业能力；2.6 解决团队内部冲突和问题，维护团队稳定。
3. 技术研发和创新管理3.1 跟踪汽车行业的最新技术和发展趋势，并进行市场研究；3.2 提出新的技术研发项目并组织实施；3.3 确保技术研发的高质量和高效率；3.4 鼓励团队成员的创新和技术突破；3.5 管理知识产权，确保技术成果的保密性。
4. 质量管理4.1 确保研发项目符合质量标准和客户要求；4.2 制定质量管理体系和流程，监督实施；4.3 跟踪项目过程中的质量问题，及时采取纠正和预防措施；4.4 进行质量评估和风险评估，确保产品质量；4.5 建立和维护与供应商的质量合作。
5. 成本管理5.1 确保研发项目的成本控制在合理范围内；5.2 分析项目的成本结构和变化趋势；5.3 寻找降低成本和提高效益的方法和措施；5.4 监督项目中的预算执行情况；5.5 与财务部门合作，进行预算编制和成本核算。
要求为了胜任汽车研发管理岗位，应聘人员需要具备以下要求：1. 在汽车工程、机械工程、电子工程等相关领域取得学士以上学位；2. 具备丰富的汽车研发项目管理经验；3. 熟悉汽车行业的技术和市场情况；4. 具备较强的领导和团队管理能力；5. 具备优秀的沟通和协调能力；6. 具备良好的分析和解决问题能力；7. 具备较强的抗压能力和应变能力；8. 熟练掌握相关的办公软件和项目管理工具。
整车开发部门职责
1 技术本部1.1 负责本标准的归口管理，负责制订整车开发总计划并对开发全过程进行监督、协调、控制。
1.2 负责车型平台组和同步工程小组的设立，负责项目风险管理，负责组织项目各阶段各里程碑主节点的评审会议组织和评审通过。
1.3 负责对《项目立项建议书》进行筛选，并负责根据董事会或经管会的项目立项建议，从产品规划和技术分析的角度提出开发项目。
1.4 负责技术创新、新技术应用、科技情报研究、政策和法规研究。
1.5 负责完成项目《概念开发技术分析报告》，负责制定详细的开发计划，并对开发过程进行控制，完成产品立项、整车总布置、系统及零部件设计、评审、验证等开发主体工作，负责造型开发及造型工程分析，负责图样和相关技术文件的发布。
负责项目工程签发。
1.6 负责产品公告、产品认证的申报及组织。
1.7 归口管理生产准备，负责制定生产准备计划，组织生产准备过程实施。
负责产品“自制或采购”路线的划分。
2 市场本部2.1 负责产品规划阶段的产业调查、市场分析、竞争分析、消费者调查，并提供《产业和市场调查分析报告》，提出《立项建议书》。
2.2 负责提出目标市场销量预测及产品组合建议，提出产品配置定义和产品公告申报建议。
2.3 负责组织造型开发，提出造型诉求、组织事业部内外评审、负责造型认可和造型批准。
2.4 负责产品营销策划及新产品市场推广方案策划和活动。
2.5 负责产品试销过程管理，对用户反馈信息进行调查和分析，对试销结果提出评价报告。
2.6 负责产品的销售服务网络布置、商务销售准备等活动。
2.7 负责产品售后服务的技术管理，包括编制维修手册、配件明细、配件图册，负责开发诊断仪。
2.8 参与项目可行性分析、工作节点评审等活动。
3 规划发展部3.1 负责《项目可行性研究报告》的编制和报批。
3.2 负责工业布置和负责产品开发相关的设备及投资分析、报批与管理。
3.3 负责编制新产品工业化方案，对制造能力提出分析，完成生产区域规划。
汽车零部件设计开发过程中的项目管理概述
汽车零部件设计开发过程中的项目管理概述项目是为了创造特定的产品或服务而进行的一次性努力。
项目管理是为了完成一个特定的项目目标，应用一定的规范、流程或制度对项目的资源进行全面的规划、组织、协调、控制，并使其系统化的过程。
汽车零部件从概念设计到开发，再到产品投产，必须满足对应阶段的项目管理要求，才能完整地实现产品的各项功能或性能，满足产品质量技术要求。
目前对汽车整车开发项目管理的研讨文章较多，但针对汽车零部件项目管理的具体内容较少。
文章从汽车零部件的产品设计开发流程角度，结合其项目管理特性，详细阐述汽车零部件设计和开发过程中需符合的项目管理对应阶段的要求。
1 汽车零部件设计开发流程汽车零部件设计开发流程遵守整车开发过程，一般分为产品策划、概念设计、工程开发、工业化4个阶段。
每一个阶段为下一个阶段提供必要的输出。
产品策划阶段输出产品组目标和需求、产品组属性、产品组功能，完成产品组定义；概念设计阶段输出概念设计结果、外型及内饰模型合并、系统选型、项目经济型性评估和项目内容批准；工程阶段输出工程设计结果，完成产品造型设计、确保几何兼容性、完成采购定点流程、产品文件归档；工业化阶段输出产品验证结果，完成质量保证及销售准备活动、完成批量前制造活动，正式进入量产阶段，完成最终项目状态报告。
4个阶段涉及汽车产业全价值链的业务模块，几乎涵盖所有部门，包含销售、规划、研发、采购、制造、质量、财务、工厂等，多个业务部门协同工作且交互紧密。
汽车零部件设计开发必须有“通用语言”作为各个业务环节沟通的基础，零部件设计和开发流程便是汽车零部件设计开发团队的“通用语言”。
由于汽车零部件设计开发存在自己固有的特性，其流程是从实践中总结出来的、有规律的，能保证产品质量、成本、交付期的开发工作管理程序，故主机厂及供应商的开发流程必然有着相同的逻辑，按阶段实施、分节点管控。
2 汽车零部件项目管理特性汽车零部件设计开发流程中使用项目管理模式进行管控，即项目管理模式与汽车零部件设计开发过程相结合，形成汽车零部件设计开发过程的项目管理。
整车质量策划书
A类：安全/法规/关键功能件 B类：关键外观可视/一般功能件 C类：一般装配件/内外装饰配件 D类：支架类/标准件
例：零部件成熟度跟踪表：
D3 采购D3 商务合同 计划完成 时间 采购D3 商务合同 实际完成 时间 设计D3 技术协议 计划完成 时间 设计D3 技术协议 实际完成 时间 设计D3 D数模冻结 （Y/N） 质保D3 成熟度 (红/黄/绿)
JDD: APEAL JDD: IQS
242 ≥ 867 ≤ 112
（DD100）
800 153
849 100
794 166
801
《JDD年度报告》
（DD100）
262
备注：数据来源2009年《JDD调研报告》
产品质量担保期
（年/万Km）
4/12
4/12
2/6
2/6
2/6
备注：整车质量担保策划无市场调研数据输入，仅参考平台历史车型确定
2.1 10大因子目标竞争性
APEAL总体
850
燃油经济性 视野与 行车安全
800 750 700 650 600
车身外观
车子内装
项目目标 T21目标(2011年)
发动机及 变速系统
置物和空间 音响/ 娱乐设备/ 导航系统 空调系统 座椅
上代产品 奇瑞瑞虎(2009年)
本田CR-V(2009年) 长城哈弗(2009年) 现代途胜(2009年)
产 品 经 理
制动系统质量特性 80km/h制动：44M 响应时间：小于0.05S 制动跑偏：小于0.01M …… 助力器贡献 真空助力：800N 助力行程：48cm …… 制动管路 制动盘 ……
系统布置 系 统 工 程 师
整车质量策划方案(全面)
整车质量管理策划方案根据公司愿景与目标的要求，现分别从：产品实现的总过程，产品进料检验与供应商质量管理，装配生产过程质量控制与成车检验，客户服务管理与持续改进四个方面进行分析和策划。
一、新产品实现的总过程1、流程图市场第一阶段：计划和项目确定概念产品设计图纸，各参数及参数值，公差值开发出样品第二阶段：产品设计与开发客户确认考虑并讨论产品的各种可能的设计失效制造工程设计第三阶段：过程设计与开发试生产第四阶段：产品和过程确认是否符合要求量产及PQC第五阶段：反馈、评定和纠正措施出货检验OQC客户服务管理与持续质量改进2、工作内容：从质量的角度对我司产品实现进行分析，共可分成5个步骤，即：计划和项目确定；产品设计与开发；过程设计与开发；产品和过程的确认；反馈、评定和纠正措施。
每一阶段都需要有必要的输入和输出，这些资料应当形成文件。
作为产品实现的重要信息。
为此公司应制定《产品质量先期策划控制程序》第一阶段：计划和项目确定作为公司新开发研制的产品，在产品立项时，我们应该有一些原始的信息输入，这些信息的输入将会作为产品的最初依据：⑴．顾客呼声：《顾客特殊要求控制程序》《顾客提供产品的控制程序》A、市场研究：对顾客的采访，顾客意见征询与调查、市场测试与定位报告，新产品质量和可靠性研究，竞争产品的质量研究；B、小组经验：来自更高层或过去的研究输入，运行情况良好/不良报告，销售商意见，顾客的建议、管理者的建议和指示，现场服务报告，由内部顾客报告的意见和议题，政府的法规要求，合同评审；C、保修记录及质量信息；退货产品分析，保修报告，能力指数，供应商工厂内部质量报告，问题解决报告，运行不良报告等。
⑵．业务计划和营销战略；《经营计划管理程序》业务计划应制定：进度，成本，投资，产品定位，研究和开发资源。
营销战略应确定：目标顾客，主要销售地区及竞争对手。
⑶．产品/过程的基准数据；⑷．产品/过程的假想；⑸．产品可靠性研究；⑹. 顾客输入；《顾客特殊要求控制程序》《顾客提供产品的控制程序》⑺．法律、法规要求。
论汽车整车开发过程中的项目管理
论汽车整车开发过程中的项目管理摘要：汽车是人们日常交通出行的主要工具之一，随之人们物质生活水平显著提升，汽车保有量随之增加，对于汽车的功能性、安全性和外观性提出了更高的要求。
在这样背景下，促使整车工艺开发力度不断加强，通过项目管理应用，明确管理目标基础上，提升产品工艺性，加快工艺开发效率和质量，缩短开发周期同时，带来更大的经济效益。
本文就整车工艺开发中项目管理进行探究，结合具体开发项目流程，灵活运用到实践中。
关键词：项目管理；整车工艺；工艺开发1汽车开发中项目管理概述项目管理是公司在发展过程中实现自己发展目标的基础，同时也是公司在发展过程中创造的价值的表现。
项目管理具体是指，根据确定的目标制定合适的计划，并按照此计划不断接近自己的目标，最后达成目标的一种途径。
项目管理在汽车开发中具体的实施表现为：根据目前企业的发展目标以及企业在发展过程中长期或短期的计划，对汽车开发过程中的人员、资金、设备等资源，进行合理的应用和分配。
确保汽车在开发过程中基于一定的开发时间、成本以及客户的需求，将开发人员的技能以及可支配的资金科学合理的安排至合适的岗位。
以此来达到企业发展的目标。
由于汽车市场会随着社会的发展和人们的需求在一定时间内不断的变化，导致了汽车行业在近些年内竞争越来越激烈。
因此，在汽车开发的过程中，需要紧跟汽车市场的发展变化，根据市场需求的不同，及时调整企业内人员岗位的分配资金的使用、成本的区间、工作时间，来不断平衡他们之间的对应关系。
汽车在开发的过程中各岗位和工序并不是独立的，必须共同协作完成任务，因此在汽车开发过程中，项目管理的应用是必不可少的。
每个企业在运行过程中需要建立完善的开发体系，并在工作过程中严格按照所制定的流程和标准执行。
这对于项目管理人员的工作能力以及他们在工作过程中的综合素质有一定的要求。
在具体的应用过程中，所制定的相关体系应随着市场的发展而变化所制定的相关体系应该随着市场的发展和变化而发生一定的变化，市场在发展过程中会产生许多新的开发方式以及先进的技术和理念，这就需要我们在实际工作中，时刻观察市场的变化，及时学习先进的技术理念，并以此不断改进自己的开发体系。
车产品开发岗位职责
车产品开发岗位职责
车产品开发岗位职责是一个涉及多个方面的综合性岗位，主要负责新车型的研发、设计和测试，需对汽车的结构、性能、安全等方面进行深入研究和开发。
以下是车产品开发岗位的主要职责：
1. 车型方案研究与确定：基于市场调研和公司市场发展战略，开展新车型方案研究，制定相应的车型研发计划和开发预算，推动新产品的开发工作。
2. 车身设计与优化：在车型的整体设计方案基础上，负责车身的外观设计和内部空间布局设计，包括车门、车窗、座椅等细节设计及优化。
3. 动力系统及传动系统研发：负责汽车发动机、变速器、驱动轴等关键零部件研发，开展模拟仿真、试制机验收等工作，确保产品技术性能达到预期水平。
4. 制造技术支持：协助生产技术部门对新车型进行制造技术方面的优化和改进，确保工艺上的适应性和优良性，提高制造效率及成本控制。
5. 汽车测试与评估：负责车型的各项实验及评估，包括性能试验、便携性试验、安全性试验等，优化和改进车型性能等。
6. 质量保障：协助质量部门开展车型的质量保障工作，制定相关的测试标准和程序，提高车型的质量和稳定性。
7. 与供应商的合作：协助采购部门开展零部件的采购工作，参与供应商的选定、评估和考核等相应工作，确保车型的零部件供应及质量。
注：以上职责仅为一般性任务，具体职责会根据企业情况的不同而有所差别。
整车开发手册
第 1 章概述1.1 目的规范新产品开发流程，为新产品开发提供基本框架和参考指南；加强过程控制，应用同步工程和多方论证，控制质量、成本、进度三要素，提高效率，降低风险；保证用“合适”品质的产品，抢抓“合适”的上市时机，以“合适”的价格赢得市场；保证“打造高质价比创新技术的精美产品”的企业宗旨的实现。
1.2 范围本手册规定了整车开发的流程，将整车开发过程划分为五个阶段，即：项目策划阶段、产品设计和开发阶段、过程设计和开发阶段、产品和过程确认阶段、反馈评定改进阶段。
本手册适用于长城汽车股份有限的全新车型、全面换型、局部换型、年度车型的设计和开发。
当本手册的任何要求因所开发产品的特点或环境而不适应时，可以考虑对本手册进行剪裁应用，但不能影响提供满足顾客和适用法律法规要求的产品的能力或责任的要求。
1.3 术语和定义1.3.1 项目：由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。
1.3.2 全新车型：过去没有的、现在全新开发的车型，新底盘、新车身、新动力总成。
1.3.3 全面换型：车型寿命已到而进行全面改型，车身总成换型，其他总成有较多改进。
1.3.4 局部换型：在车型的寿命周期内，对主要总成进行较多改进。
1.3.5 年度车型：针对下一年度推向市场的车型进行较小的改进。
1.3.6 产品质量先期策划（APQP）：ISO/TS16949：2002 标准推荐的产品实现方法，是一种结构化的方法，用来定义和执行为满足顾客要求所必须的活动，也是汽车行业进行产品实现通常使用的方法。
1.3.7 潜在失效模式和后果分析（FMEA）：ISO/TS16949：2002 标准推荐的实现预防为主的重要手段，应用 FMEA 可以早期识别并最大限度地减少潜在风险。
1.3.8 生产件批准程序（PPAP）：ISO/TS16949：2002 标准推荐的产品批准程序，用来确定组织是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，以及该生产过程是否具有潜力，在实际生产运行中，依报价时的生产节拍，持续生产满足顾客要求的产品。
整车系统管理岗位职责
整车系统管理岗位职责
整车系统管理岗位职责：
1. 管理整车研发项目，包括需求分析、项目规划、项目进度跟踪、技术实现、测试与验收等方面。
2. 负责整车各系统（电控、动力、转向、悬挂、制动等）的总
体设计、总体验证、总体功能调试、及维护等工作。
3. 参与车辆性能开发与测试，至少熟悉其中一项： NVH、耐久、安全、风洞等。
4. 对整车项目进行跨职能项目管理，及时解决开发过程中出现
的问题，协调各类资源保证整车项目质量、交付时间及成本等指标。
5. 与供应商紧密沟通，协调各部门的工作并完成相关的合同协议，确保整车系统开发达到年度收益目标。
6. 对整车开发，有系统设计、优化提升、工艺制造控制、项目
风险管理、成本控制等方面的经验。
7. 对整车研发项目有丰富的技能和工作经验，能够有效地解决
企业面对的挑战和问题，对整车发展方向和策略具有深刻的洞察和
分析。
8. 协助上级领导完成部门内的规划计划，并协调部门内部资源，达成整车传统和新能源产品开发的目标。
9. 了解整车行业的发展趋势，并能够从中提取出客户需求、市
场竞争趋势，从而制定企业的整车产品布局和策略规划。
10. 负责制定车型整体开发计划，维护与优化整车开发流程，
提高整车设计效率、质量、成本等方面的绩效指标。
11. 持续跟进整车市场动态，及时对市场情况进行分析反馈，协助公司制定精准的整车产品策略规划。
12. 协调组织并执行新产品的市场、销售和实施方案，完善整车的业务流程，提高公司的整体管理水平。
整车项目管理制度
整车项目管理制度一、前言整车项目管理制度作为整车项目管理工作的基础和依据，是企业开展整车项目管理工作的重要工具，为规范整车项目管理工作，提高项目管理效率、水平和质量，特制定本制度。
二、项目管理组织1、公司设立项目管理部门，负责对整车项目的策划、实施、控制和落实，协调项目相关工作，确保整车项目实施顺利。
2、项目管理部门下设项目经理，具体负责项目计划、资源调配、创新推动、技术支持等工作。
3、项目经理下设技术支持、市场支持、生产支持、质量支持等项目团队，各自负责相关方面的工作，协同完成整车项目的各项任务。
三、项目管理流程1、项目启动阶段（1）项目确立：明确整车项目的目标和范围，制定项目计划和预算。
（2）项目立项：提交整车项目可行性研究报告，经公司批准后确认项目启动。
（3）项目组建：确定项目团队成员，明确各自职责和任务。
2、项目执行阶段（1）项目计划：制定整车项目执行计划，确定项目里程碑、关键节点和时间安排。
（2）资源调配：确定整车项目所需资源，包括人员、资金、设备等。
（3）项目实施：按照项目计划开展整车项目实施工作，确保项目进展顺利。
（4）风险管理：对整车项目进行风险评估和管理，及时发现并解决可能影响整车项目进展的问题。
3、项目控制阶段（1）进度控制：对整车项目进展情况进行监控和跟踪，及时调整项目计划和资源配置。
（2）成本控制：实施整车项目成本监控，确保项目资金使用合理和有效。
（3）质量控制：实施整车项目质量管理，确保整车项目达到标准要求。
4、项目收尾阶段（1）项目总结：对整车项目进行总结和评估，制定整车项目的总结报告。
（2）项目验收：组织对整车项目进行验收，确认整车项目是否达到预期目标。
（3）项目归档：对整车项目的相关资料进行整理，进行项目归档。
四、项目管理工具1、项目管理软件：采用专业的项目管理软件，对整车项目进展情况进行跟踪和监控。
2、项目管理手册：编制整车项目管理手册，明确各项管理规定和流程。
整车开发中各部门职责
整车开发中各部门职责
产品策划与项目管理
1.1项目提出
1.2 VPP及TDWP发布与更新
1.3项目人力资源
1.4项目经验与教训
1.5项目工作子计划
1.6产品清单与信函
销售
2.1市场策略与更新
2.2市场与用户调研及配置
2.3售后服务开发
2.4市场投放策略与计划
2.5使用说明书方案与制作
产品开发
3.1产品法规与公告目录
3.2新技术应用
3.3参照/基准样车分析
3.4产品策略与定义
3.5布置、硬点、造型
3.6长周期零件开发
3.7整车/系统/零部件目标
3.8整车/系统/零部件开发规范3.9虚拟样车及CAE分析
3.10 P图、DFMEA
3.11图纸等技术资料
3.12动力传动开发与标定
3.13 DVP与试验
3.14 AP样车及CP样车
3.15精致工艺
3.16皮纹、颜色开发
3.17使用说明书编制
计划管理&财务(含项目财务) 4.1投资及成本分析
4.2可承受的业务结构ABS
采购
5.1采购策略与选点
5.2长周期供应商选点
5.3工装设备选点
5.4外购件APQP&PSW
质量
6.1质量目标
6.2卡诺模型分析
6.3工装样车评估
制造(含安技与设备动力) 7.1制造策略及可行性
7.2设备、工装与检具开发7.3厂房与设施开发
7.4工艺资料与文件
7.5工装样车计划
7.6自制件APQP与PSW
物流
8.1物流策略与规划
8.2物流方案实施。
汽车项目管理岗位职责
汽车项目管理岗位职责在汽车行业，项目管理岗位是一个关键的职位，负责协调和监督项目的整个生命周期。
这个职位需要强大的组织、协调和领导能力，以及对汽车行业的深入了解。
以下是一些汽车项目管理岗位的职责：1、制定项目计划：在项目开始阶段，项目管理岗位的职责是制定详细的项目计划，包括时间表、预算和资源需求。
他们需要与各部门进行密切合作，以确保计划的准确性和可行性。
2、资源管理：项目管理岗位需要有效管理项目资源，包括人力、物力和财力。
他们需要根据项目需求合理分配资源，并确保所有资源在需要时都可用。
3、风险管理：项目管理岗位需要识别和管理项目风险。
他们需要预测潜在的问题和挑战，并制定相应的应对策略。
此外，他们还需要定期评估项目的风险状况，并采取必要的措施来降低风险。
4、沟通协调：项目管理岗位需要与项目团队成员、客户和其他利益相关者进行有效的沟通。
他们需要定期召开项目会议，向团队成员传达项目的进度和问题，并与客户保持密切，以确保项目满足其需求。
5、质量管理：项目管理岗位需要确保项目的质量达到预期水平。
他们需要制定质量标准和验收流程，并监督项目的实施过程，以确保所有工作都符合质量要求。
6、成本控制：项目管理岗位需要控制项目的成本。
他们需要制定预算，并监督项目的实际支出。
如果成本超出预算，他们需要采取必要的措施来调整项目计划。
7、项目收尾：在项目结束阶段，项目管理岗位需要确保项目的顺利收尾。
他们需要组织项目评估，总结经验教训，并将项目成果移交给客户。
总之，汽车项目管理岗位是一个复杂而重要的职位，需要具备全面的技能和能力来确保项目的成功实施。
随着汽车行业的快速发展，汽车零部件的质量问题逐渐成为制约行业发展的关键因素之一。
为了提高汽车零部件项目的质量管理水平，本文将对汽车零部件项目的质量管理现状、问题及改善措施进行深入研究。
汽车零部件项目是汽车制造的重要组成部分，其质量直接关系到汽车的整体质量和性能。
随着消费者对汽车品质和性能的要求不断提高，汽车零部件项目的质量管理已成为企业战略的重要组成部分。
汽车零部件项目管理SQE职责要求
零部件、整车制造工艺验证，质保可靠性路试小批量试装完成，整车制造工艺性验收通过
整车拉产/质保可靠性PPAP/整车产能验收
项目市场表现验收
市场准备
项目总结
SOP结束
整车投放/售后服务工作准备就绪/上市质量验收
3、APQP各项任务描述
工作编号：3工作名称：产品图纸（2D/3D样件）获得工作描述：在签署技术开发协议后，产品工程师应向供应商应提供有效的产品图纸（2D/3D样件）。供应商按客户提供的资料开始开发工作，并将获得产品图纸时间向众泰采购部反馈。交付内容：产品图纸获得信息反馈职 责：
组织
职责
产品工程师
组织
职责
产品工程师
负有设计责任时，负责编制并适时更新DFMEA 和 APQP 状态报告、识别问题、APQP措施项目和相应的解决计划。没有设计责任时提供输入并支持供应商产品工程师开发 DFMEA。提交 APQP 状态报告、识别问题、APQP 措施项目和相应的解决计划。
SQE
如果关键零部件的供应商需要，则为供应商编制 DFMEA 提供支持。
组织
职责
产品工程师
SQE
1、SQE参与供应商项目小组。2、跟进各项工作按计划进度开展。
供应商
1、应确保项目小组成员具有完成项目开发的能力。2、供应商应及时提供项目开发进展情况
3、APQP各项任务描述
工作编号：6工作名称：产品认可计划表签订工作描述：供应商获得产品图纸及标准后，制定的一份产品得到客户认可各个阶段实施过程计划表，交付内容：产品认可计划表职 责：
7
产品设计（适用时）
供应商
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整车开发中产品策划与项目管理职责
1.1项目提出
1.1.1产品开发周期计划构想
1.1.2项目使命及产品设想（pre-KO）
1.2 VPP及TDWP发布与更新
1.2.1项目开发计划初步编制（KO）
1.2.2初始VPP计划及项目总体开发计划完成（SI）
1.2.3VPP计划及项目总体开发计划更新完成（PA）
1.2.4VPP节点及进展目标最终确认且更新发布完成（TC）
1.3项目人力资源
1.3.1项目办公设施（KO）
1.3.2项目人力资源计划(包括外部人力资源)（KO）
1.3.3项目人力资源问题解决及当前状况与SI节点后的计划（SI）
1.3.4项目人力资源问题解决及当前状况与PA节点后的计划(侧重于产品开发人员)（PA）1.3.5项目人力资源问题解决及当前状况与TC节点后的计划（TC）
1.3.6项目人力资源问题解决及当前状况与ST节点后的计划（ST）
1.3.7项目人力资源问题解决及当前状况与PR节点后的计划(侧重于制造开发人员)（PR）1.3.8项目人力资源问题解决及当前状况与CP节点后的计划（CP）
1.3.9项目人力资源问题解决及当前状况与PESO节点后的计划（PESO）
1.3.10项目人力资源问题解决及当前状况与ESO节点后的计划（ESO）
1.3.11项目人力资源问题解决及当前状况与TPSO节点后的计划（TPSO）
1.4项目经验与教训
1.4.1以往项目经验和教训总结（KO）
1.4.2经验教训与总结（TPSO）
1.4.3经验教训与总结（FS）
1.5项目工作子计划
1.5.1项目各系统工作计划(KO-PA)初步确认完成（KO）
1.5.2项目各系统工作计划(KO-PA)更新与确认完成（SI）
1.5.3项目各系统详细工作计划(PA-PR)确认完成（PA）
1.5.4项目各系统工作计划(PA-PR)更新与确认完成（TC）
1.5.5项目各系统工作计划(PA-PR)更新与确认完成（ST）
1.5.6项目各阶段样车计划确认及编制完成
1.5.7项目各系统工作计划(PR-PESO)确认完成（PR）
1.5.8项目各系统工作计划(PR-PESO)更新与确认完成（CP）
1.5.9项目各系统工作计划(PESO-TPSO)更新与确认完成（PESO）
1.5.10项目各系统工作计划(PESO-TPSO)更新与确认完成（ESO）
1.5.11项目各系统工作计划(TPSO-FS)确认完成（TPSO）
1.6产品清单与信函
1.6.1 初始产品信函(初始配置)完成（KO）
1.6.2 初始产品信函(初始配置)更新完成（SI）1.6.3PPL编制完成且第一次发布
1.6.4产品信函编制完成(属性目标初确认)（PA）1.6.5产品信函(配置清单)最终确认完成
1.6.6项目零件清单更新与发布（TC）。