营运体系建设及运作
运营专员个人月工作总结(最新)
运营专员个人月工作总结1
根据20_年度营运工作会议的精神，来年营运工作要围绕营运体系高效集约、销售支持及时有力、柜面服务标准规范、电话服务标准规范、营运风险管控有效、队伍建设专业精进等六个方面的目标，在确保营运作业和管理有序开展的同时，继续推进各项重点工作。
下面结合我的具体分管工作，谈谈20_年来的成绩与不足，就营运重点工作与目标作报告：
2、统计销售数据，及时了解全网、频道的销售进度，分析各品牌、各店销售上升或下降的原因，对主要品牌和畅销单品做出具体分析。
3、每周对所负责的频道给出有亮点、能促进销售的商品计划，根据全网营销节奏对占频道主要销售及知名度不大的品牌分别不定期的营销，配合当下时令对应季类的商品品牌做针对性的推广，及时尽快地更换页面单品，尽可能地利用网站资源提升销售。
1、通过日常工作的学习和积累，使我对网站运营规划有了较为深刻的认知。第一次接触这个工作，公司所有的一切对于我来说，既新鲜也处处存在挑战。期间，工作体验并不轻松，前期感到手足无措，现在能有条不紊地完成每个工作环节。通过不断地请教和学习，慢慢地了解了公司网站的构架及运营规划，熟悉后台系统的操作环境，和各种日常运营方法，掌握网站页面单品及活动的更新上线。
2、营运员工PDCA训练和“全明星”评比活动的准备。这是提升我们服务质量的抓手，也是提升员工素质的重要活动。今年要在去年“全明星”评比的基础上，进一步弘扬营运条线服务明星的榜样精神，不断提升营运队伍的素质。
店铺运营管理方案
打造服务终端需求的零售支持系统
人力资源
零售支持
1. 各波段商品知识、陈列指引及氛围布置 2. 新品上市开季培训及实操演练 3. 提供专业的空间设计及装修服务 4. 提供区域市场品牌推广落地方案
商品主管
人事主管
零售主管
财务主管
商品分析
仓库库管
商品专员
陈列专员
终端店铺 组织架构
店 长
收银 导购 导购 导购 （ VIP 小帮手） （星级导购） （商品小帮手） （陈列小帮手）
店铺管理运作体系
管控体系
组织架构
导入店长薪酬激励制度 建立导购管理及晋升通道
直营管理 运作体系
店铺薪酬激励制度及分配机制 重大节假日PK激励措施的优化
店铺管理运作模式
门店自动化运营系统
1. 店长责任制
2. 店铺考核激励机制
市场快速响应机制
3. 店铺营运标准 1. 导入职业经理人模式 4. 店铺带教系统 2. 区域市场年度运营计划 3. 建立终端零售支持体系
店铺管理运作模式
场 （零售管理） 人 货（人员管理） （商品管理）
1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 零售管理标准执行 终端库存预警 合理的进行人员配置 标准作业执行 快速补配货机制 团队状态调整及激励 形象维护及数据化陈列执行 商品信息反馈 人员排班及分区管理
人员管理
商品管理
零售管理
市场运作 现状分析
店铺管理 优势阐述
店铺管理 资源支持
店铺管理 运作体系
店铺管理 运作模式
店铺管理运作体系
管控体系
组织架构
直营管理 运作体系
营运体系
培训体系
薪酬激励
店铺管理运作体系
怎样做好运营管理工作
怎样做好运营管理工作怎样做好运营管理工作1、资金链资金是运营中最首先要考虑的环节，启动一个项目需要多少资金，有多少资金可以用来使用，资金无法支撑运营规划时，是否考虑融资?如何将这些资金通过自己的运营变成雪球，并为投资者带来最大化的收益，是运营中最核心的职能所在。
因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支(固定资本和流动资本)2、产品即你要卖什么?这个产品的市场容量如何?这是对产品线的规划和对市场的预测，研发或引入一个产品，运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量，然后会考虑为消费者提供什么样的产品。
我举一个很简单的例子：一家企业是生产筷子的，我们通过调研得知，中国使用筷子的方式大概有2种：一种是重复使用，一种是一次性使用。
重复使用的筷子平均单价为10元，一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。
有12亿的人口都使用筷子，平均每人每年消费可重复使用的筷子2次，平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双，那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢?通过如上假设，我们可以大致有这么一个方向：产品线层面，我们可以生产两种类型筷子，即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子，如果市场更细分，我们可以考虑重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。
一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。
在做市场预测时，我们可以这样计算：单价__预计使用人数__更换次数__年=年度产品市场容量的大小，根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根__12亿人__2次/年__1年+0.2元/根__12亿人口__5次/年__1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。
3、目标消费者是谁目标消费者是产品的消费方，可能分为2种类型，一种为销售单位，一种为直接消费单位。
销售单位是指产品的销售中转平台，一般意义上会是指渠道商。
直接消费单位是指产品的最终消费者。
营运总监工作的基本职责
营运总监工作的基本职责营运总监工作的基本职责（精选21篇）营运总监工作的基本职责篇11、制定年度目标，依据目标分解到季度、月、周，组织实施相关方案。
2、负责建设和进展运营团队，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满意公司业务拓展需要。
2、负责整体品牌运营管理，包括直营店、加盟店等在内的品牌管理、服务规范、营业培训、人员管理等工作。
3、负责整体市场工作方案的制定、部署及监督实施是运营总监职责中重要的一部分，提升品牌在消遣行业的知名度和认同度。
4、负责公司事业部门(品牌、活动策划)工作规范，负责组织及监管事业部关于对外合作、渠道管理、媒体合作、推广策划等相关工作的落实。
5、负责对外战略合作品牌的协调、策划、组织与合作实施工作，行业品牌竞争格局分析与竞争策略规划，品牌产品概念策划与推广方案设计，行业媒体合作伙伴的跟进。
6、帮助董事长做好公司战略规划，并给出专业的看法及建议。
营运总监工作的基本职责篇21、负责制定运营战略目标，制定运营管理培训方案，组织实施落地培训;2、负责公司整体直营店、加盟店的营运管理，实现连锁运营制度化、流程化、专业化、标准化运营体系;3、讨论分析市场状况、跟踪行业进展趋势、竞争对手动态;4、整合资源，全面统筹并达成公司下达的运营经营管理指标;门店的营业额、成本、利润、顾客满足度、员工进展等综合运营指标负责，达成月度、季度、年度各项预估指标;对各项成本进行有效的掌握;5、结合公司餐饮的品牌定位，不断提出优化运营服务标准的策略与方案;6、对公司所制定的各项规章制度和产品/服务操作规范等的执行状况进行追踪检查，准时反馈相关建议;7、定期进行巡店检查，发觉问题准时回馈店长，并制定改善方案;同时监督其执行状况;8、负责营运人才梯队建设，对区域内店长及各级管理人员进行思想沟通及工作辅导，提高店内管理人员的整体管理力量，从而提升门店的各项指标;9、负责管理协调分管部门与其他跨部门(财务部、人事行政部、企划部、生产加工中心)之间工作关系及日常事务决策;营运总监工作的基本职责篇3职责：1、中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和方案，制定、参加或帮助上级执行相关的政策和制度;2、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估;3、制定所负责产品的战略方案包括产品的设计、开发管理和实施，及后期的市场营销;4、制定产品进展时间表，并掌握整个方案的进程;5、查找新的应用以促进产品的销售并延长产品生命周期;6、负责公司内部与生产该系列产品相关的职能部门间的协调工作。
智慧停车停车场建设及运营方案
智慧停车停车场建设及运营方案智慧停车：停车场建设及运营方案一、智能化停车场建设智能停车场不仅仅是简单的车辆出入道闸和收费管理系统。
智能化停车场应该借助现代信息化、网络化技术手段，通过建设部署统一泊位编码、车辆地磁感应装置、车载智能终端、北斗高精度地基增强定位技术、无线智能停车收费管理终端、城市级停车场互联互通、面向用户的手机APP应用、建立一个智慧停车管理服务平台，实现车辆统一停车管理、智能监督管控、电子支付以及涉车数据共享。
通过建设智能化、数字化的管理平台可以达到对个人车辆里程数监控，自动形成维修保养提醒，通过远程车辆监控和车辆健康指数诊断，完成自动报修，方便市民的出行，并提高了车辆的安全性。
对于车辆运营企业而言，可以接入统一平台管理车辆，通过油耗分析和路径选择减低成本，通过运行轨迹和视频监控避免司机违规操作，通过平台统一调度车辆，提高车辆使用率，完成企业从基础管理到智能管理和精细化管理的进化，为企业发展带来有效管理手段。
二、智能化停车场总体解决方案智能化停车场总体解决方案包括数据采集、软件平台处理和应用服务表现。
各种形式的信息交互，以达到更加方便快捷的管理，给用户带来更加舒适的“数字化”体验。
智能化停车场系统架构可以分为网络层、数据层、支撑云平台、应用层和表现层五层。
其中，网络层提供网络接入和数据通讯功能；数据层存储数据，主要进行各种停车数据的管理；支撑云平台为中间件、基础构件和高级构件，为应用层提供服务和支撑；应用层为系统的各种应用软件，分别完成具体的功能；表现层进行停车数据的展示和查询。
三、基于RFID的停车场管理及数据接入电子不停车收费（ETC）是有源RFID车联网卡在武汉的应用。
系统的工作原理是利用微波技术、电子技术、计算机技术、通信和网络技术、传感技术、图像识别技术等高新技术的设备和软件所组成的一个先进系统。
基于RFID的停车场管理及数据接入可以通过ETC实现，提高停车场的管理效率和用户体验。
合格运营方案
合格运营方案
摘要
本文将讨论一个合格的运营方案，其中包括了运营的策略、目标、执行计划以及评估方法。
一个成功的运营方案是企业发展成功的关键，因为它能够帮助企业达到其商业目标并提高效率。
策略
1. 业务定位
在制定运营方案之前，需要明确企业的业务定位，即确定企业的产品或服务定位以及目标市场。
这能够帮助企业了解自己的竞争优势并制定相应的运营策略。
2. 运营目标
制定明确的运营目标是成功运营方案的关键。
这些目标包括销售目标、市场份额目标、客户满意度目标等，通过设定目标来衡量运营的绩效。
执行计划
1. 人员组织
确保具备适当的人员组织结构，包括领导团队、运营团队和支持团队，并明确他们的职责和任务。
2. 营销推广
制定多元化的营销推广计划，包括线上推广、线下推广、社交媒体推广等，以提高产品或服务的知名度和销售额。
3. 客户服务
建立完善的客户服务体系，包括在线客服、投诉处理、退换货政策等，以提升客户满意度和忠诚度。
评估方法
1. 数据分析
通过对销售数据、市场数据、客户数据等进行分析，以评估运营方案的有效性并及时调整。
2. 反馈机制
建立有效的反馈机制，包括客户反馈、员工反馈等，及时收集意见和建议，以改进运营方案。
结论
一个合格的运营方案需要明确的策略、明确的执行计划以及有效的评估方法。
通过不断优化和调整运营方案，企业能够提高竞争力，达到商业目标。
只有具备高效的运营方案，企业才能持续发展并取得成功。
注：以上为合格运营方案的一般性内容，具体的运营方案应根据企业的实际情况和需求进行调整和修改。
运营体系建设方案
运营体系建设方案一、前言随着市场经济的发展和竞争的加剧，企业的竞争力不再仅仅依赖于产品或技术的优势，而越来越多地依赖于有效的运营体系。
有一个健全的运营体系，可以帮助企业提高生产效率、降低成本、提升营销效果，从而增强企业的竞争力。
本文将围绕运营体系的建设，提出一套完整的方案，为企业提供参考。
二、运营体系的定义和意义1. 运营体系的定义运营体系是指企业为实现运营目标所建立的一套完整的组织框架、流程和管理体系。
它包括生产运营、供应链管理、产品研发、市场营销等各个环节，并通过有效的信息系统和指标体系来实现运营决策的科学化、规范化和数据化。
2. 运营体系的意义建立健全的运营体系可以带来以下几个方面的好处：(1)提高生产效率：通过优化流程和管理，减少资源的浪费和加强监控，提高生产效率。
(2)降低成本：通过供应链管理的优化和成本控制的强化，降低企业的运营成本。
(3)提升营销效果：通过市场调研、产品定位、品牌建设等手段，提升产品的市场竞争力。
(4)增强企业竞争力：建立高效的运营体系，有助于企业适应市场的变化，提高竞争力。
三、运营体系建设的步骤和内容1. 确立运营目标运营目标是建立运营体系的出发点和基础，企业应根据自身的战略定位和市场需求，制定明确的运营目标。
运营目标应包括成本目标、质量目标、交期目标、市场份额目标等。
2. 评估现状和制定改进计划企业应对现有的运营体系进行全面的评估和分析，找出存在的问题和不足之处，并根据评估结果制定改进计划。
改进计划应包括解决问题的具体措施、实施的时间表和责任人。
3. 设计和优化流程流程是运营体系的核心，企业应对生产、供应链、产品研发、市场营销等各个环节的流程进行设计和优化，以提高效率和质量。
流程设计应包括明确的责任人、流程流程和流程控制等。
4. 建立组织结构优化组织结构是建立高效运营体系的重要一环，企业应根据运营目标和流程设计，进行组织结构调整和人员配备。
组织结构应适应流程流程，合理分工，并建立科学的绩效考核机制。
运营工作内容和职责
运营工作内容和职责（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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最新整理商场运营管理方案
最新整理商场运营管理方案商场的运营管理方案及要点商场的后期运营管理的主要目标是实现整体的统一性，要求管理公司和入驻商家精诚合作，在同一个概念指导下开展同步的经营管理工作。
统一运营管理一般包括以下几个方面的内容：统一招商管理、统一营销策划、统一物业服务、统一运营管理和统一物管。
其中，"统一招商管理"是后期的基础，这项工作的成败得失不仅决定了开发商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业项目运营能力的强弱，以及能否长期经营最终达到长远利益和最大化利益。
因此，在综合性商业物业设施的后期运营管理中，要把握好以下要点：1.关注环境：打造统一的购物环境和整体经营氛围。
遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理。
因为单个商户的经营管理情况只反映出个体的情况，只有经营公司以统一为目标，为主线进行管理，在运营中不断调整才能使商场保持新鲜年轻，同时提升整体的竞争力。
前期招商要把控业态结构与业态布局的科学性，关注租户结构、租约及租金定义的合理性，合理匹配多种服务集合、多种功能复合、多种业态组合，树立商场的整体经营品牌环境和形象。
2.关注租户：商场的核心竞争能力是高品质、协调一致的服务质量。
由此租户可独立运做，自我经营，可以增加灵活性和多样化的个体发展，但必须服从统一管理，保持高度一致的服务品质；租户管理是商场的核心工作之一，租户的品质是核心中的核心。
租金收取方式要多样灵活，适应租户自身的业务需求特点。
租户考核结果与管理措施的完善是商场日常重要的工作细节，也决定了租户对商场的忠诚度和经营积极性。
实施专业化、人性化的物业管理和租户服务，提供统一营销策划服务，运营上要避免物业管理与租户的商业运营脱节，需要量化的考核管理，行为纠正，确保租户与商品的经营品质。
3.关注顾客：关注顾客消费服务环境的提升、消费热点的引导，为顾客购物和消费提供高品质、高质量、安全、舒适、整洁的购物环境，是物业管理和商业管理部门的义务和责任。
浅析企业营运能力建设中存在的问题与建议
浅析企业营运能力建设中存在的问题与建议一、本文概述随着全球经济一体化的深入推进和市场竞争的日益激烈，企业的营运能力已成为决定其成功与否的关键因素。
营运能力不仅体现了企业的内部管理效率，还直接关系到企业的市场竞争力、盈利能力和可持续发展能力。
因此，对企业营运能力建设中存在的问题进行深入分析，并提出相应的解决策略，对于提升企业整体运营水平，增强企业核心竞争力具有重要的理论和现实意义。
本文旨在探讨当前企业在营运能力建设过程中面临的主要问题，如管理效率不高、资源配置不合理、信息化水平低下等。
结合国内外相关理论和实践案例，分析这些问题产生的原因，并在此基础上提出针对性的改进建议。
通过本文的研究，希望能够为企业提升营运能力、优化内部管理、增强市场竞争力提供有益的参考和借鉴。
二、企业营运能力的内涵与特点企业营运能力，指的是企业在日常经营活动中，通过有效管理和运用自身资源，实现经济效益和社会效益最大化的能力。
这种能力反映了企业从投入到产出，再到最终盈利的整个过程的管理效率和运营效益。
企业营运能力的内涵十分丰富，它包括了企业的生产管理能力、市场营销能力、财务管理能力、人力资源管理能力等多个方面。
这些能力相互关联、相互影响，共同构成了企业营运能力的整体框架。
例如，生产管理能力决定了企业产品的质量和生产效率；市场营销能力决定了企业产品在市场上的竞争力和占有率；财务管理能力决定了企业的资金运作效率和风险控制能力；人力资源管理能力决定了企业员工的素质和企业的创新能力。
系统性：企业营运能力是一个复杂的系统，各个组成部分之间相互关联、相互依存，共同作用于企业的整体运营。
动态性：企业营运能力不是一成不变的，它会随着市场环境、技术进步、政策调整等因素的变化而发生变化。
创新性：在竞争激烈的市场环境中，企业要想保持和提升营运能力，就必须不断创新，寻求新的管理方法和运营模式。
效益性：企业营运能力的最终目的是实现经济效益和社会效益的最大化，这是企业持续发展的基础。
论基于商业银行发展战略的运营体系建设——以中国农业银行为例(上)
论基于商业银行发展战略的运营体系建设论基于商业银行发展战略的运营体系建设 ————以中国农业银行为例以中国农业银行为例以中国农业银行为例（（上）2017年05月23日摘要摘要：：运营管理从传统银行财务会计或会计结算领域独立出来，是商业银行回归服务业本质的体现。
本文从农业银行的战略目标出发，结合农业银行历史和现实情况，剖析了运营体系变革对于农业银行实现商业可持续和人才可持续的重要意义，提出商业银行运营管理就是创造金融产品与服务、实现客户价值的过程，并从运行、营业、监管、治理四个层面阐述加强运营体系变革的对策建议。
关键词关键词：：商业银行，发展战略，运营体系现代经济的本质是规模经济。
以人均点均效益计算，与国内外先进银行相比，农业银行是规模而不“经济”的企业。
农业银行“脱胎”于国有专业银行，要“换骨”成国际—流的现代商业银行，实施运营体系变革，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，是其实现跨越发展的必由之路。
在利率市场化加速推进和互联网金融蓬勃发展的大背景下，运营体系建设已经成为商业银行重构差异化竞争优势的战略性任务之一，不仅意义重大，而且时间紧迫。
本文从农业银行的战略目标出发，重点剖析了运营管理的基本内涵和主要内容，提出了推进运营体系变革的具体对策建议。
一、企业战略与运营变革企业战略与运营变革 广义而言，企业在客户达成交易意愿之前识别客户与挖掘客户需求的全部活动，均称为营销；企业在客户达成交易意愿之后交付金融产品或服务并最终实现客户价值的的全部活动，均称为运营。
营销战略、运营战略，加上与之适应的财务战略，构成了企业战略的核心内容。
以建设城乡一体化的全能型国际金融企业为愿景，农业银行树立了建设“面向三农、城乡联动、融入国际、服务多元”的一流商业银行的战略目标。
“面向三农、城乡联动”要求农业银行在服务广大中小客户群体的同时，必须选择运营成本较低的方式，更多地依赖以计算机、网络通信技术为代表的现代信息技术，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，通过以后台中心为枢纽的一体化运作，把点多面广的成本劣势转化为横跨城乡、连接国内国际两大市场的渠道优势，实现商业可持续。
旅游项目运营体系 旅游项目运营方案
旅游项目运营体系旅游项目运营方案1、旅游产业特性与旅游投资理念一、旅游产品及产业的特殊性1、资源的国有性：旅游资源，基本上需要依托于土地而存在，是地上或地下的资源，因土地属性国有，旅游资源一般为国有。
2、资源的非流通性：更为重要的是，在现有法律上，风景名胜资源和文物保护单位的经营权，是不可转让的。
因此，旅游资源中最重要的资源，不能进入市场流通。
我们称之为旅游产业投资的“资源限制”。
3、资源保护与旅游开发的矛盾：旅游开发不能破坏生态与文物，这是一个不可动摇的基点。
问题是因为受到体制、部门利益、保守理念的制约，都借用了“保护”之名来抗拒合理的开发利用，特别是由社会投资参与的开发。
4、旅游目的地的区域性与旅游项目的区域依赖性：旅游项目(景区、宾馆等)，只是目的地系统中的一部分，企业不可能超越目的地去开展运作，也不可能代替目的地进行营销推广，只能在目的地系统内部形成市场合作结构，借助目的地整体营销，开拓项目的市常这样，旅游项目投资，就形成了对区域的整体运作的深度依赖，自主运作的空间太小，企业发展受到限制。
5、跨行业的综合复杂性：我将旅游相关行业划分为八类十三个：1)游憩行业：景区、公园、娱乐区、游乐区、主题公园、体育园区、康疗区。
2)接待行业：宾馆、饭店、餐饮、会议、展览等。
3)营销行业：旅行商、旅游媒介广告。
4)交通行业：公路、铁路、航运、水运。
5)建设行业：园林绿化、生态恢复、古建、艺术装饰。
6)生产行业：车船交通工具生产、游乐设施生产、土特产品加工、旅游工艺品加工、饭店用品生产。
7)商业行业：旅游购物商业、购物休闲商业等。
8)旅游智业：规划、策划、管理等。
6、多环节配合的服务消费特性：出游过程需要媒介、旅行社、运输、宾馆、餐饮、景区、商业、娱乐多个环节系统紧密配合，形成全游程消费的服务整合，是一个多环节服务链。
因此，旅游产品的营销与业绩，相互依赖非常强，需要服务链各个环节的提升与质量保障。
对于旅游项目投资而言，对其他环节的服务依赖，成为无法自主控制的重要风险。
运营主要做什么工作 运营岗位职责最新6篇
运营主要做什么工作运营岗位职责最新6篇运营的岗位职责篇一职责描述：1、全面负责公司日常经营经营管理工作；2、认真执行公司的各项决议，定期向总经理、董事长汇报告企业经营管理情况；3、按照公司年度目标管理要求，负责制定公司经营管理计划和方案，并组织实施；4、建立健全公司运营管理系统，制定高效的工作流程和精简的运作机构；5、负责公司营运管理团队的建立与梯队人才的`培养、选拔、任用，组建优秀的管理人员队伍，使之具备良好的市场竞争优势；6、根据市场行情及公司的实际情况，策划制定公司整体营销计划，并组织实施；7、组织制定并建立健全公司营运管理各项规章制度，确保公司经营管理有序运行；8、拟定集团餐饮事业战略发展规划，报公司董事长批准后组织实施；9、负责召开每月运营例会，及时通报公司经营管理情况，布置检查每月工作进度，研究和解决相关经营管理问题。
任职要求：1、有5年以上门店店长管理经历，3年以上大型连锁餐饮企业营运部(营销部)营运经理岗位实际工作经验，并取得显著成绩(案例说明);2、本科以上学历。
全日制餐饮酒店管理专业或工商管理专业毕业。
从业经验丰富者可适当放宽学历要求；3、熟悉快餐、小吃、简中餐和休闲餐饮的营运模式，能独立、系统的完成各项营运体系建设及年度营销方案实施；4、对品牌策划、品牌建设、品牌推广、品牌营运有成功的工作经验；5、熟悉互联网的运营，对线上、线下经营非常熟悉，能够成功打造网红产品或网红店；6、了解行业发展趋势，能够准确把握行业动向，及时制定适合企业品牌营运策略；7、极强的统筹协调能力。
组织能力强，善于建设团队，能有效的调动团队氛围；8、熟练操作各种办公软件、极强的数据分析能力。
运营岗位职责篇二岗位职责1、全面负责全国收并购公司财务交接、制度培训、工作监督；2、按照集团总部制定的财务管理制度对收并购公司的执行情况进行监管，并给出管理修改意见；3、审核分子公司财务报表、管理报表、特殊纳税事项等4、根据公司业务发展要求，协助财务总监拟定财务制度及操作流程5、协助财务总监对金蝶EAS、OA、HIS系统项目上线、优化、推进工作；岗位要求：1、本科（含）以上学历，熟悉国家会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；2、中级会计职称以上；3、连锁服务行业财务管理经验，口腔医疗行业管理优先；4、熟练使用财务软件，有金蝶EAS系统上线经验优先；5、沟通协调能力强、抗压能力强、接受短期出差运营的岗位职责篇三职责描述：1、全面负责公司全部运营管理工作，根据公司对各区域直营分店的近期和远期目标，结合公司财务预算，组织编写营销企划方案并实施。
标准化运营管理体系
标准化运营管理体系
随着时代的发展，企业经营管理手段也在不断进步，今天，标准化运营管理体系作为企业竞争力的一个重要标志，已经成为企业管理者不可或缺的重要部分。
标准化运营管理体系是指在企业的管理结构和管理活动都满足一定的标准的情况下，通过实施规范流程、系统控制管理、明确绩效指标来完善企业的管理结构和管理运作等手段，使企业具备一套完整、有序、合理的运营管理体系，以达到企业实现持续稳定发展的目的。
要积极构建标准化运营管理体系，企业应当从以下几个方面着手：
首先，企业需要在改革中进行管理体系的完善，构建有利于营运效率的机制，提高企业的运营能力，建立有效的内置管理系统；
其次，企业应充分利用先进的信息技术和管理软件，实施信息化管理，保证企业的管理流程，审计，工作等信息的真实性和及时性；
此外，企业还应完善公司规章制度，制定职责明确、审查报告严格、搭建团队和协作平台、设置绩效考核机制等，保证体系的良好运营。
最后，企业还需要搭建科学的培训机制，积极投入培训经费，以实现标准化运营体系建设中所有参与者的能力和素养的提高，最大限度地提升企业的综合竞争力。
总之，标准化运营管理体系的建立，不仅能够有效帮助企业实现资源的有效利用，提高企业的综合实力和核心竞争力，而且能够有效提高企业的整体管理水平和营运效率，从而为企业发展奠定基础。
因此，企业要想取得更好的发展，切实建立标准化运营管理体系是十分必要的。
营运部管理制度
营运部管理制度一、引言营运部是一个组织中十分重要的部门，它负责协调和管理企业的运营活动。
为了确保营运部高效、有序地运作，制定和执行一套科学的管理制度是必要的。
本文将会详细介绍营运部管理制度。
二、组织结构1. 营运部总体结构营运部的总体结构由部门主管领导、中层管理人员和基层员工组成。
部门主管领导负责整体决策和管理，中层管理人员负责具体部门的日常工作，基层员工负责执行具体任务。
2. 职责分工为了保持营运部各个岗位的协作和高效运作，需要对各岗位的职责进行明确划分。
例如，部门主管负责制定部门的发展战略和目标，中层管理人员负责组织和指导日常运营工作，基层员工负责执行具体任务。
三、工作流程1. 任务接收与分配任务接收与分配是营运部高效运作的基础，需要建立一个明确的流程。
当有新任务产生时，部门主管将任务指派给相应的中层管理人员，中层管理人员再将任务分配给具体的基层员工。
2. 进度追踪与汇报为了掌握任务的进展情况，需要建立进度追踪与汇报机制。
中层管理人员应定期与基层员工沟通，了解任务的完成情况，并将进展情况进行汇报给部门主管。
3. 问题反馈与解决在任务执行的过程中，可能会出现各种问题。
为了及时解决问题，需要建立问题反馈与解决机制。
基层员工可以随时向中层管理人员反馈问题，中层管理人员则负责分析并提供解决方案。
四、绩效评估与激励为了推动员工工作的积极性和创造力，需要建立科学的绩效评估与激励机制。
部门主管和中层管理人员应根据员工的工作成果和表现进行评估，并根据评估结果给予相应的激励措施。
五、培训与发展为了提升员工的综合素质和专业能力，需要建立健全的培训与发展机制。
营运部可以定期组织各类培训活动，让员工通过学习和实践不断提升自己。
六、沟通与协作为了促进部门内外的沟通和协作，需要建立良好的沟通与协作机制。
部门主管和中层管理人员应及时与其他部门进行沟通，协调各个部门之间的工作。
七、风险管理为了防范和管理各种风险，需要建立有效的风险管理制度。
企业运营部门的工作报告5篇
企业运营部门的工作报告5篇企业运营部门的工作报告【篇1】本人自5月加入公司，转眼已经1月有余，现在就到公司来所做的一些工作汇报如下：一、个人定位与运营部职责：到公司后不久，在对大美网初步了解后，针对发现的问题，提出了运营部的工作目标“以优势物流配送、网络资源及现代化仓储服务，为商家提供一站式方案，打造物流、信息、资金流合一的全程服务，建立与现代商业企业相匹配的组织架构，建立现代商业企业相匹配的考核体系、建立现代商业企业相匹配的供应链体系”，要求在整个公司内形成“以业绩为导向，以经营数据说话”的人员评价体系，在接下来的工作中，本人一直围绕这个目标和评价体系，根据运营部的相关职责开展工作，具体如下：（一）运营目标管理1、目标与绩效考评管理结合公司现状，为了拟定了招商及销售目标考核方案，经与公司领导讨论及各部门负责人沟通，组织了公司方案执行可行性的讨论，日后根据董事长要求，将拿出更加细化的考核方案，近期组织相关人员讨论。
2、周期性经营分析为更全面的获取各版块信息，完善了各板块业绩汇报模板，督导各部门按照要求及时完成经营分析，准时向运营部与公司领导提交了相关的分析报告和报表；经营分析的分析方法还不够全面、分析层面还不够深入、分析数据比较粗放还不够精准，信息的获取亦非常有限，对公司工作的指导性还远远不够，故分析报告可完善与提升的空间很大。
经过筛选及审核资质，目前招商层面在谈公司有23家，有17家有相关合作意向。
3、整改调整网站，优化网站结构对大美进行了布局改造、增加了相关品类，梳理相关商品，增加了日用百货板块。
（二）、人员管理及人员架构通过对公司原有人员架构及人员数量与其他网站对比，统一了我部门管理架构及管理人员配备，将所需人员报备给人事部，配合人事部门招聘相关人员，完成人员配置。
（三）、标准化、信息化建设信息化建设是公司对内部管理信息传递、对外宣传等工作的基础，能有效实现管理水平与效率的提升。
到公司后，运营部在保证现有系统正常运行的前提下，重点围绕建设制度化、标准化、系统化开展了相关工作。
运营标准化建设
运营标准化建设全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着互联网的迅猛发展，越来越多的企业开始注重运营标准化建设，以提升管理效率、降低成本、提高工作质量。
运营标准化建设是指通过制定一系列的操作规范、流程和制度，使得企业的运营工作变得统一、规范，从而达到更高效的运营管理。
一、运营标准化的重要性1. 提升管理效率。
运营标准化可以帮助企业建立起一套科学的管理制度和流程，使得管理变得更加规范、高效。
员工只需要按照规定的流程进行工作，不需要重复制定方案和规范，提高工作效率。
2. 降低成本。
通过运营标准化建设，企业可以减少人力资源和时间成本，降低项目实施的风险和不确定性。
规范的流程和操作规范可以减少错误和重复劳动，从而节省成本。
3. 提高工作质量。
运营标准化可以帮助企业建立起一套规范的工作流程和操作规范，确保每一个环节都按照规定进行，减少失误和瑕疵，提高工作质量。
1. 流程规范化。
建立起公司的各项业务的规范操作流程，明确每一个环节的责任人和执行标准，确保流程的顺畅和高效。
2. 制度建设。
建立起一套完整的公司制度，包括人事制度、财务制度、生产制度等，确保公司的运营工作在规范和有序的轨道上运行。
3. 培训体系。
建立起一套完善的培训体系，帮助员工熟悉公司的各项规章制度和操作流程，提高员工的专业素养和执行力。
4. 监督管理。
建立起一套完善的监督管理制度，确保各项工作按照规定的流程和标准执行，及时发现和解决问题。
5. 数据分析。
建立起一套完善的数据分析和反馈机制，帮助企业全面了解各项运营工作的情况，及时调整和优化运营策略。
1. 确定目标。
企业需要明确运营标准化建设的目标和意义，明确所要达到的效果和影响。
2. 制定计划。
根据目标确定具体的实施计划，包括时间表、责任人等，确保计划的实施顺利进行。
3. 推动执行。
组建专门的团队负责运营标准化的实施工作，指导员工学习和执行规范操作流程和制度。
4. 不断优化。
运营标准化是一个不断迭代和完善的过程，企业需要根据实际情况不断调整和优化运营标准化建设的内容和方式。
国有投资公司筹建及运营方案【完整版】
国有投资公司筹建及运营方案为进一步加快园区建设步伐，促进园区可持续发展，根据《中华人民共和国公司法》，结合实际，提出园区投融资平台公司组建方案：一、公司成立的目的园区是发展工业经济的重要平台和载体，是加快产业转型的重要抓手。
随着园区建设的不断推进和深化，园区建设资金瓶颈制约问题愈发突出，资金紧张已成为园区建设的主要障碍。
组建园区投融资平台公司，其目的就是创新投融资体制，搭建园区建设融资平台，拓宽园区融资渠道和途径，实现园区建设投资主体多元化、运行管理市场化，达到园区建设政府引导、社会参与、多元投资、市场运作的目的，加快园区的建设和发展。
二、公司名称园区投资开发有限责任公司（以工商部门核定登记的名称为准）。
三、公司的性质园区投资开发有限责任公司是人民政府出资筹建的国有独资公司，经人民政府授权园区管理委员会作为具有投资性质的投融资主体和国有资产经营实体。
同时，公司作为独立的法人实体和竞争主体，按照现代企业制度要求规范运作，自主经营，自负盈亏。
四、公司经营范围公司主要从事园区建设项目的投融资与建设业务；国有资产的管理与经营业务；土地及房产开发、经营业务；物业管理、项目管理、经营代理、仓储物流、信息咨询等业务；其它经批准的业务。
五、公司的职能职责（一）投融资职能。
公司作为独立的法人实体和投融资实体，整合园区内的存量资产及资源，构建融资平台，筹集园区建设资金；投资和对外融资建设园区内的基础设施。
（二）国有资产经营职能。
公司作为独立的法人和国有资产营运主体，经营和管理园区国有资产，开展资本运营；承接和运用各级政府的基础建设资金和专项资金、政府信用资金和国债资金，对政府投资项目进行投资、建设、管理、经营，实现国有资产保值增值。
（三）园区开发建设职能。
公司作为独立的法人主体和经营主体，授权对园区国有土地实施开发，以园区公用设施实施特许经营、管理，为园区内企业开展物业管理、项目管理、经营代理、仓储物流、信息咨询等经营活动。
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营运体系建设及改进
一、营运组织的建设和发展
从市场营运发展情况来看，很多鞋业品牌店铺业绩非常不理想，分析其原因各种各样的情况都有：产品不丰富、店铺位置不理想，管理人员不行，竞争太激烈、价格太高、厂里支持不大......等等。
但是，仔细分析其中真正的原因无非就两点，第一是这些分公司首先缺乏一个懂经营的总经理，无法将团队的努力变成真金白银的效益（懂经营比懂运营更重要，懂经营的总经理比懂运营的总监更重要，但是两者都必须拥有和共融）；第二是分公司的业务管理还是停留在传统的业务管理模式中，还没有建立与当下市场环境相适应的的营运作业体系，所以即使有了足够规模的专卖渠道和不错产品，因为运营失控，分公司一直无法产生效益甚至发生严重亏损，无论怎么努力都无济于事。
本章所强调的就是如何建立营运组织和进行营运业务管理。
建立什么样的营运组织，关键是我们需要这个营运组织解决哪些营销问题，通过结果导向的要求来建立的营运组织效率会更佳。
从目前鞋业营销分公司的实际情况来看，我们要需要营运组织完成下列使命：1、解决多店管理混乱，缺乏标准化操作，店铺零售效益不佳的问题；2、解决商品营运操作手法人为因素太多，数据解读失误太多，效益低下的问题；3、解决分公司门店发展靠感觉和经验，缺乏数据技术支撑和专业分析的问题；4、解决分公司人员职责不明，管理混乱，人效低下，从而造成营运费用偏高的问题。
这些问题综合来评价，其实就是如何专业科学地提高商品管理和店铺零售管理水平，合理配置人员、规范化操作降低营运费用，因此我们不难找出这样的营运组织建立的原则：
1、这样的营运组织是建立在以商品营运和店铺零售管理为业务核心的结构，坚持技术优先的组织结构和人员配置。
2、操作人员有在店铺零售管理或商品分析运营方面的职业素养和技术，能够更好的实现价值（符合越便宜的人成本越高的反证）。
3、操作人员有一定学历水平的文化和数据分析能力(例如有的女鞋企业要求营运人员本科以上学历），能理解准确理解标准化操作要求并予以落实；
这里还有一个非常关键的问题，即使有这样的营运组织，还需要一个能够驾驭这些内容的经营人才，领头羊的作用往往起到决定性关键的作用。
因为这个人不仅需要懂营运，还需要懂经营，这样才能把大家的努力真正变成真金白银的效益，因为营运和经营还是有差别的，对于销售型的企业组织而言，营运是经营的核心内容，但是经营才能把营运的效果落实。
因此，理想的营运组织，就是一个有良好经营理念的领头狼带领的一个符合当下实际业务需要的营运团队。
但是，一个销售型的分公司发展是需要一个过程的，如果直接一步到位建立标准化的营运组织，往往不利于前期的业务发展，因此必须有一个循序渐进的完善过程。
根据业内鞋业分公司发展情况，大致经历3个阶段：
第一阶段是拓展型营运组织
这种组织属于刚刚启动渠道专卖化阶段，营运组织结构非常简单，一个商品管理部门，一个是市场拓展部门（由拓展经理和零售督导构成），基本就可以开工发展。
前期的工作重点主要是自营店铺开发和联营店铺的合作政策摸索和管理。
所以，这个时候的人才选择需要特别重视个人的经验和能力，比如发展自营店，位置选择和租金选择非常重要，太差的店铺拿过来必然会亏损，但是太好太大的店铺商品管理跟不上也无法支撑大店的经营，最终也是亏损。
还有联营店的发展，虽然理论上我们可以用找对人（合作伙伴）选好店六个字归纳；但实际上的沟通谈判非常重要、比如扣点、店铺零售管理权归属、商品营运规则等等，经验丰富的拓展经理会谈出非常有利于己方的合作条款，而这些就是实实在在的效益。
这样建立营运组织主要基于以下几个理由，人员以精干实用为准，人员不可太多，一是业务规模还无法支撑太多的人员工资费用，而是在管理不规范的情况下，人多反而人浮于事效率低下。
通常情况下，这一阶段大概会持续一至两年时间，旗下零售店铺发展到30个左右的时候，很多基础条件都已具备的情况下，营运组织开始要面对多店管理和商品营运数据化管理提升要求，营运组织进入转型期。
第二阶段是转型期的营运组织
进入转型期后分公司的业务重心从市场拓展已经转移到专卖店铺上来，因为有一定的规模后，分公司拿店和发展联营业务基本走向成熟，市场资源会源源不断的主动出现在面前，此时的关键是如何将前期发展的店铺零售管理和商品营
运过程规划化和标准化，逐渐形成商品和店铺同时出效益的营运状态。
因此此时分公司的营运组织需要开始引进精通商品运营和店铺零售管理的技术性人才。
这个时期的最大问题是分公司的总代理或总经理要有充分的理念和准备来接受这些专业人才工作理念和习惯的挑战，需要足够的耐心理解和包容接纳他们的工作方法和思考方式。
实际上这里还有一个问题需要解释，就是精通营运的高级人才能否发挥他们的作用关键取决于你能否提供相适应的工作平台和空间，没有一定规模的店铺和相适应的业务组织，水平再高的营运总监来了也发挥不了什么作用，实际上这不是他们的能力不行，而是来的时机不对而已。
所以此时分公司的转型和专卖网络的发展，就是为后来的分公司业务管理升级做铺垫。
第三阶段是专业化、数据化的精营型营运组织
这个时期大数据管理是业务的核心内容，负责营运的总监必定出自写字楼而不是市场跑腿将军，因为这个时期就是通过大数据观察和分析作出工作指令来进行商品营运和多店管理。
所以，此时营运组织的操盘人必将是专业化、数据化的精营型领导人，一个可以依靠数据分析作出80%以上工作指令的人，所以专业技术型的、数据型的、创新型的营运总监是这个时期的营运组织必然选择，否则，工作失控、业绩低效、人才出走、店铺倒闭就会接二连三出现老板面前。
因此，根据技术、数据、创新的业务转型需要，下属的营运组织也同时发生改变，商品部、营运部、卖手部（从商品部分化而出）成为业务核心。
分公司建立营运团队和和相应机制后，接下来的问题有两点：1、团队如何管理，2、业务如何管理。
毕竟、只管团队不抓业务会变成一团和气大家和稀泥混日子，只抓业务不重视团队管理也会难以把事业做大做强无法持续发展。
所以，我们必须在团队管理和紧抓业务两个方面同时发力才能产生持久良性的销售业绩。
我们首先考虑一下团队管理的问题。
团队管理要成功，首先是管理人具备两点素质，一是自身业务能力很强懂营运技术和具备较强的学习能力，不然他也不知道下面哪些人适合做营运工作和安排到恰当的岗位，也必然不了解这些营运人员的培养方向在哪里；二是管理人职业素质要好，基本能客观公正的考核下属的工作表现和调整下属的工作范围，实现带好人、管好人、做好事，实现营运团
队正向发展的趋势。
第二个问题是业务如何管理，这点是大家最为关注的问题。
营运业务如何管理，这个问题笔者研究多年，大致的管理主要依靠以下3个思路，一是数据思维，店越多，数据管理越重要，我们现在的ERP系统可以帮助我们收集大量的各类数据，更重要的是如何从这些数据分析中找到工作改进方向，这个要有长期培养的技术职业素养和数据敏感性；二是结果思维，就是所有的营运管理工作要善于建立目标（未来结果），工作展开之前定目标，工作完成看结果，目标跟结果的差异就是管理的差异。
三是营运负责人的业务创新思维，营销能力最重要的能力是创新能力，因为创新思维的高低决定的团队营运技术能力的提升水平和业务发展态势。
所以根据不同市场情况，不同的渠道情况甚至不同的品牌情况，制定相适宜的营运工作思路和计划，创新性的提出有突破性的工作方案，营运工作才能取得明显效果。